В российском IT ситуация неоднозначная. Конкурс на вакансию становится все более жестким – только с 2021 по 2023 год количество кандидатов на вакансию в сфере IT в среднем увеличилось с трех до шести, по данным hh.ru, и продолжает расти.
Однако, несмотря на положительную динамику и рост кадровой базы, российские IT-компании все еще сталкиваются с недостатком специалистов.
Что происходит на рынке труда в IT
Количество «свободных агентов» на рынке труда в сфере информационных технологий постоянно растет. Львиную долю положительной динамики составляют junior-специалисты, которые выходят на рынок после курсов и, реже, университетов. Именно они обеспечивают высокий конкурс на вакансии стажеров и джуниоров. Откликов много – компании, как правило, даже не успевают просмотреть все резюме и быстро закрывают позиции.
Однако дефицит специалистов на рынке действительно есть – при том, что на рынке достаточно программистов, российским IT-компаниям не хватает senior-разработчиков.
После ухода из России зарубежных сервисов отечественные разработчики ПО активно развивают продукты, чтобы дать бизнесу качественные аналоги привычных рабочих инструментов. Для этого российским IT-компаниям нужно больше специалистов, которые могут за считанные недели влиться в работу и начать решать реальные бизнес-задачи.
Junior-специалистам требуется больше времени, чтобы вникнуть в процессы компании и самостоятельно добиваться результатов. Начинающие разработчики обладают неплохой теоретической базой, однако им не хватает прикладного опыта. Чтобы получить ожидаемый результат и не тратить месяцы на адаптацию, компании выбирают senior и middle специалистов. Учитывая их дефицит, на рынке труда разворачивается нешуточная конкуренция.
Где взять высококвалифицированных специалистов
Есть несколько вариантов, как компании получают senior и middle инженеров:
1. Нанимают «свободных агентов» на рынке труда
Наиболее очевидный вариант, который доступен, в основном, технологическим гигантам или успешным компаниям с перспективными разработками.
Must have найма высококвалифицированного сотрудника – выгодные финансовые условия, материальная мотивация и интересные направления работы. Материальная сторона – это база. А чтобы конкурировать с крупными компаниями, необходим амбициозный проект, например, разработка корпоративного сервиса с прицелом на международный рынок.
2. Хантят лучших специалистов у конкурентов
Один из самых дорогих, но надежных способов получить специалиста, который даст предсказуемый результат.
Большинство компаний поощряет публичную деятельность сотрудников. IT-специалисты часто ведут свой блог в Telegram или Habr, представляют кейсы на конференциях.
Хантинг опытных экспертов – дорогостоящий процесс, однако выход такого сотрудника на полную производительность займет от одного до трех месяцев. Также важно учитывать, что материальные условия и амбициозность задач должны быть выше, чем на предыдущем месте эксперта.
3. Самостоятельно обучают junior-специалистов
На менее опытных специалистов ориентируются компании, которые готовы вкладываться в сотрудников на перспективу, но не могут поспорить с материальными условиями технологических гигантов.
Самостоятельное развитие сотрудников – обязательное условие, чтобы не выпасть из конкурентной гонки на рынке. Обучение специалистов требует ресурсов, а кроме того увеличивается срок окупаемости сотрудников. При этом важно предлагать гибкие материальные и нематериальные условия, чтобы не стать «фарм-клубом» для крупных компаний.
Один из наиболее надежных способов получить высококвалифицированного лояльного специалиста – обучить его самостоятельно.
В чем преимущества инхаус развития сотрудников
Внутреннее обучение и менторское развитие требует времени и постоянного вовлечения более опытных сотрудников – на переход junior-специалиста в разряд middle+ может потребоваться около 12 месяцев. Если ресурса команды впритык хватает на разработку продуктов или реализацию проектов, инхаус развитие новичков может сработать скорее в минус, чем в плюс.
Однако есть три причины, почему стоит развивать экспертизу внутри команды:
- Компания получает более лояльных сотрудников. В среднем IT-специалисты работают в одной компании не более 24 месяцев. Однако прошедшие внутреннее обучение сотрудники, по нашему опыту, остаются в команде на пять и более лет.
- Middle+ специалисты сами включаются в обучение новичков. Junior-инженеры в процессе обучения вникают не только в прикладные задачи, но и культуру взаимодействия и менторинга. Это помогает запустить непрерывное обучение в команде – middle+ специалисты станут менторами для джунов, при этом продолжая обучаться у более опытных коллег.
- Найм junior-специалистов быстрее и дешевле, чем поиск и хантинг опытных экспертов.
Как построить внутреннее обучение без ущерба бизнес-процессам
Оптимальный вариант – менторские программы внутри команды. Они работают, когда новичок уже владеет теоретической базой и основными жесткими навыками. Менторинг помогает junior-инженерам научиться перекладывать знания на решение реальных задач бизнеса.
При этом важно учитывать несколько подводных камней менторского обучения, которые могут повредить текущим процессам:
- Нагрузка руководителей команд, которые ведут новичков. Важно распределить ресурсы таким образом, чтобы менторы не разрывались между текущими задачами и обучение. Перегруз тимлида с большой вероятность приведет к его выгоранию и увольнению.
- Junior-специалистам нужно много внимания. Без постоянной поддержки более опытных коллег профессиональное развитие новичков замедлится, и они уйдут из команды.
- Если нагрузка распределяется неравномерно, «старички» могут потерять ощущение комфорта совместной работы. Когда атмосфера в команде ухудшается, достаточно одной стрессовой ситуации, чтобы опытные сотрудники задумались об увольнении.
Как работает система «куратор – ментор – бадди»
Чтобы внутреннее обучение приносило пользу и не вредило работе команд, мы внедрили систему «куратор – ментор – бадди». В обучении каждого новичка участвует не один руководитель отдела, но и опытный сотрудник из числа middle+ инженеров. Процесс обучения, как и рабочий процесс, для удобства разбит на двухнедельные спринты.
Состав участников обучения следующий:
- Бадди – человек, который обязательно должен чему-то научиться за спринт. Это новичок, он становится бадди минимум на 3 месяца.
- Ментор – опытный сотрудник. Он «ведет» новичка – дает задачи, делится опытом и знаниями, следит за результатами своего бадди и подсказывает, если новичок сталкивается с какими-либо сложностями.
- Куратор – руководитель отдела. Он включается в экстренных случаях –делится знаниями, контролирует процесс и вмешивается, если кто-то из участников уделяет обучению недостаточно внимания.
Все взаимодействие происходит в отдельном чате – там участники ежедневно фиксируют планы на день и делятся своими впечатлениями. Это позволяет куратору понимать, как прогрессирует новичок, с какими трудностями он сталкивается, и как можно улучшить процесс.
Каждый спринт у новичка меняется ментор. Это разгружает опытных сотрудников, помогает им сосредоточиться на разработке и не оставаться сверхурочно, чтобы закрыть задачи. Кроме того, бадди получает разные знания, которые нужны ему для работы, знакомится и сближается со всеми участниками команды.
Какие результаты получаем:
- Руководитель отдела разгружается примерно на 50%. У тимлидов появилось больше времени на стратегические задачи, но в то же время они контролируют процесс обучения в отделах.
- Опытные разработчики прокачивают навыки обучения и управления, получают опыт, который понадобится, чтобы в будущем стать тимлидом. При этом у «старичков» остается время и на реальные задачи.
- Новички получают более разнообразные знания и достаточно внимания, чтобы вникнуть в процессы. Уже через три месяца они могут самостоятельно закрывать задачи средней сложности, а через 9 месяцев сами подключаются к обучению новичков.
Что еще важно учитывать, чтобы обучение стало успешным
Успех менторской программы во многом закладывается на этапе найма. На рынке тысячи junior-специалистов с разной теоретической и практической базой. Важно сделать правильный выбор, чтобы вложенные в обучение ресурсы окупились.
На что стоит смотреть:
- Теоретическая и практическая база. Очевидно, опыта решения реальных задач бизнеса у большинства джунов нет. Тестовое задание и собеседование с тимлидом поможет понять, стоит ли вкладывать в новичка ресурсы компании.
- Эмоциональный интеллект кандидата. Он отвечает за обучаемость, восприятие обратной связи, способность сообща выходить из сложных ситуаций, сопереживание, взаимовыручку и многое другое. Каким бы сильным ни был специалист, без развитого эмоционального интеллекта смысла вкладываться в новичка нет.
- Соответствие культуре. Нет смысла обучать новичка, который не приживется в команде из-за разных ценностей с сотрудниками компании.
Внутреннее обучение – не самый быстрый способ получить высококвалифицированных специалистов. Однако, если все сделать правильно, уже на горизонте года компания получит не только сотрудников, способных решать задачи, но и команду, в которой настроен непрерывный процесс обмена опытом и знаниями. Бизнес от этого только выиграет.
Читайте также:
Интересный материал! Я полностью согласен с автором. Внутренне обучение - важнейшая часть получения навыков и опыта!
На мой взгляд, за последние годы мы как-то ушли от подобного обучения. Все хотят готового специалиста. И не просто готового, но чтоб он за короткий срок знал всю систему, а не только свою часть работы. Хотя ведь каждая разработка уникальна по своей архитектуре, по составу используемых модулей, библиотек. Да, для фронтендов, для бэкендов существуют общие подходы, тем не менее от обучения руководители уклоняются.
Да и по моей оценке, малость изучал этот вопрос, компании почти перестали тратится и на всякого рода краткосрочные курсы. Массово готовят джуниоров, автор снова прав, а опытному специалисту в допподготовке отказывают.
Всё правильно и хорошо написано, сотрудников нужно обучать и развивать самим.
Немного смутила фраза «При этом у «старичков» остается время и на реальные задачи».
Хотелось бы уточнить бюджет времени старичков, которые учат молодых, сколько времени уходит на основную работу, а сколько на обучение новых сотрудников?
И как это оплачивается?