Завершение любого периода в бизнесе связано не только с подведением итогов, но и с планированием светлого будущего. Команды управленцев сначала закрываются в своих кабинетах по отдельности. Затем вместе в комнатах переговоров часами, а иногда и днями, согласовывают цели на следующий отчетный период. Казалось бы, что может пойти не так?
Какие значимые риски игнорируют при планировании
На практике время на процесс планирования если и не тратится впустую, то крайне редко является инвестицией в то самое светлое будущее. Отсюда формируются невынужденные затраты и убытки. Рассмотрим основные моменты, почему так происходит.
Риск завышенных ожиданий
В базовом понимании люди открывают бизнес исключительно для извлечения прибыли. Да, бывают более благозвучные словосочетания, но их смысл не отличается принципиально. Сама же по себе прибыль является следствием простейшего математического действия, когда из выручки вычитаются все виды затрат и выплачиваются налоги. Но важно не это.
Существуют «явления», которые в особо жаркие периоды планирования являются объяснением, что выручка растет сама по себе: «рост рынка» или «инфляционные ожидания». Далее включаются новые экономические вводные о том, что стратегическое конкурентное преимущество строится или на издержках или уникальности продукта. Получается гениальная формула, когда выручка и прибыль растут чуть ли не сами по себе, а вот с издержками надо бороться и снижать. Иные факторы, вроде курсов валют или технологий, считаю упоминать излишним, поскольку такая ситуация знакома и понятна большинству управленцев. Остается только оплакивать тех, кто не может добиться роста производительности и эффективности своих сотрудников на уровне ниже значений «роста рынка». Все растут, и мы растем.
Правило первое. Поставьте себя на место исполнителя. Изучите план, оцените ресурсы, не отмахивайтесь. Выявите самые узкие места, укрепите их. Скорректируйте свои ожидания: цели должны быть обеспечены ресурсами до их утверждения в плане. Если этого не сделано – забываем о целях и переходим к пожеланиям.
Риск стабильности достигнутого результата
На протяжении предыдущего периода внимательно собираются результаты по всем более или менее значимым направлениям. До этого ставились задачи для достижения желаемых значений. Руководители изучали отчеты о проделанной работе и подключались в проблемных ситуациях. Собирались команды, проектные группы, проводились встречи, разрабатывались материалы и вот цель близко. Кто-то из сотрудников совершал настоящие трудовые подвиги или технологические прорывы, кто-то, не выдерживая гонки, сдавался и уходил.
Все усилия в лучшем случае попали в набор статистических данных, в худшем – остались просто цифрами в отчете о прибылях и убытках. Чуть позже все эти значения стали базой для расчета будущего периода, и превратились в какое-то среднее и лишенное жизни «оно само».
Для визуализации этого явления нагляднее всего рассматривать текучесть персонала. Первый месяц – в соответствии со штатным периодом, второй – аналогичная ситуация, далее – без изменений. Уверены, что внутри не кроется замена нескольких опытных работников на стажеров и подвиги самого руководителя или сотрудника с яркими симптомами будущей системной аномалии (ключевого сотрудника)?
Правило второе. Фиксируйте все значимые события, когда достижения предыдущих результатов являлись не следствием отлаженной работы механизма, а подвигами конкретных сотрудников. Планируйте результаты, учитывая необходимость усиления системы. Плановые показатели должны раскладываться на ключевые процессы, подвиги – на формирование новых обучающих материалов и резервирование.
Риск в оценке реальных возможностей
Планирование в самом разгаре. В корпоративный мессенджер регулярно поступают запросы на согласование. Клиенты уже не звонят, а начинают писать SMS. Несколько раз просчитано, когда закончится очередная итерация и будет пауза ответить на все накопившиеся вопросы. Все стараются одновременно удержать в голове события прошлого, проконтролировать рабочие процессы настоящего и «спроектировать» светлое будущее.
Подходит момент, когда тщательно обдуманный план начинает корректироваться с учетом целей компании. Видно, как эффективность в будущем периоде резко пошла вверх, подчиненные резко перестали болеть, ходить в отпуск и вообще ходить куда-либо, а сложность всех ежедневных задач свелась к простейшему школьному примеру про «два плюс два».
Планирование завершено. Коллеги с нервной улыбкой обмениваются реакцией на озвученные цели и пытаются разобраться, а все ли в порядке у тех, кто их составлял. В мессенджер продолжают поступать запросы, подчиненные интересуются, когда руководителей можно будет застать на рабочем месте. Те продолжают о чем-то думать.
Правило третье. Если хотите, чтобы подчиненные достигали нужных целей, ставьте действительно выполнимые задачи. Это уважение их как профессионалов. Ответственность за результат у исполнителя, ответственность за обеспечение условий для этого результата – у руководителя, утверждающего цель.
Как избежать ошибок при планировании
Планирование – это процесс определения целей компании и разработки этапности действий для их достижения. Обязательно включите в него:
- Оценку степени «усталости» системы. Не «сделать любой ценой», а здравая и взвешенная оценка текущего положения дел как точки начала отсчета.
- Сроки и контрольные точки. Не «когда-нибудь в следующем году», а конкретные даты проверки – движется или нет.
- Ресурсы на каждую задачу. Если на бумаге рост на 30%, а ресурсов всего +5%, это не план, а фантазия.
- Преемственность между стратегическими целями и ежедневными задачами. Стратегия должна превращаться в конкретные действия для каждого отдела. Если непонятно, что делать в понедельник, план не сработает.
- Понятные средства измерения результата. Не «стать лучше», а конкретные цифры: сколько, к какому числу, с каким качеством.
- Механизмы обратной связи и корректировки. Если реальность пошла не по плану, должны быть правила, как менять курс, а не героически тонуть вместе с первоначальной задумкой.
В противном случае планирование – это просто обычай, когда топ-менеджеры компании собираются на несколько дней в одном месте, и предаются совместному мечтанию.
Если вы действительно хотите, чтобы процесс приводил к нужному результату, важно руководствоваться следующими правилами:
- Планирование – не математика, будьте готовы к отклонениям, но сохраняйте заданное направление. Будьте последовательны.
- Достижение планируемых целей – ответственность руководителя, а не исполнителя.
- Цели или способы их достижения необязательно должны содержать в себе заботу о тех, кто будет делать работу «руками».
- «Рабочих рук» должно быть достаточно для достижения целей, иначе результат невозможен.
- «Руками» управляют «головы», убедитесь, что в мозговых центрах существуют резервы для новых задач.
Выводы
Помимо бизнес-моделей, динамики рынка, уникальных технологий, закупки нового оборудования и прочих экономических факторов существует обычный человек. Как ни планируй, сколько сил и времени не трать, какие технологии не используй, все упирается исключительно в него. Планируя результаты без учета «износа», «усталости» и «пропускной способности» ваших сотрудников, вы впустую тратите время. Не игнорируйте этот фактор. Именно команда достигает поставленных целей. Но только руководитель отвечает за результат.
Также читайте:
Совершенно верно, хотя с этим может быть другая проблема.
Скажем, AHP Саати достаточно много лет, и знакомство хотя бы с основными идеями его работ точно никому не помешает. Даже понимание концепций и методов решения типовых задач ТМО, как мы это называем по-русски, позволяет на многое взглянуть иначе, начиная с построения организационных структур и операционной работы отдельных департаментов. Такое редко встретишь в текстах о работе HR и практике менеджмента среднего и верхнего уровня, хотя актуальность очевидна.
Жаль, что практически никто не может позволить себе изучать всё подряд и так глубоко, как, возможно, хотелось бы. Нужна самодисциплина и фокус на результат. Или хорошая программа, в которой излагаются действительно фундаментальные вещи с хорошо раскрытыми возможностями для самостоятельной работы и специализации на более узких вопросах в сугубо прикладных целях.
Специальности разные, но в рамках курсов "Теория рисков" и "Информационные системы и Data-аналитика в банке".
Поддержу идею Артема, что планирование важно и нужно, но порой бывает гипотезно-фантазийным!
Артем прав, что планировать цели не обеспеченные полностью ресурсами это не подходящее решение!
С одной стороны каждый раз план может и чаще всего должен быть более высоким, за исключением какого то цикличного падения покупательской способности на товары компании.
"Встать на место" исполнителя или специалиста это не самое подходящее решение!
Важнее включить всех специалистов в обсуждение принимаего плана - это так называемое "встречное" и "круговое" планирование.
В этом случае сразу выявляются разрывы в ресурсах и компетенциях!
В случае понимания дефицита можно обсудить как привлечь недостающие ресурсы и компетенции.
То, что описывает Артем в проблемном планировании - это попытка сбалансировать план в отрыве от того что происходит на самом деле.
Можно потратить много времени и усилий, чтобы увязать логистику производства и производительности, но если план не ориентирован прежде всего на покупальский спрос, то любое планирование теряет смысл.
Можно конечно планировать какие то решения и действия по увеличению покурательского спроса - но сама эта идея и план пока не произошло то что нужно проверить - это гипотеза и фантастика!
Этим обязательно можно и нужно заниматься, но пока нет заказов нужно ориентироваться в производстве только на имеющийся покупательский спрос - заказы!
Это одна из особенностей гибкого производства - уметь производить больше или меньше в зависимости от заказов.
Также это можно назвать управление производительностью.
В противном случае можно понести большие затраты и затоваривание складов.
Плюс любой производственный план нужно проверять на финансово-экономическую целесообразность!
Лучше сразу знать что получается. Также можно подумать в случае убытка по производственным продуктам можно ли компенсировать этот убыток прибылью по финансовым продуктам.
Ирина, добрый вечер. Рад Вашему участию в дискуссии - возможно, совместно мы сможем установить, что же имеется в виду в комментарии автора: "организация может быть и уставшей". Для меня пока это звучит более немыслимым, чем план Черчилля, менее возможным, чем "сухость воды".
Я специально сделал такую постановку вопроса, чтобы понять, насколько автор уверен в возможности обретения психологической субъектности юридическим лицом. Конечно, могу ошибаться, но мне увиделось, что здесь применительно к организации "усталость" используется в том же контексте, что и к человеку, и к металлу. Вырисовывается перспектива разделить усталость организации от усталости ее сотрудников... Очень хочется больше деталей.
Словом, заинтригован, и нужно дождаться ответа. Как знать - вдруг мы неосознанно оказались на пороге прорывной инновации в менеджменте уровня "5 сил" Портера или транзактного анализа Берна.
Очень согласен. Для меня удивительно, насколько редко AHP используется в СНГ, особенно с учетом эффективного зарубежного опыта. В Союзе была очень сильная математическая база, но были вопросы по рыночной экономике, сейчас с экономикой дела выровнялись, но есть вопросы по математике. На мой взгляд, АНР - именно тот инструмент, который может дать "лучшее из двух миров".
Для НR, как правило, это будет сильно сложно, а для верхнего менеджмента - потребует понимания несколько большего, чем обычный, операционного контекста. Просто так осознание этого не приходит, но вот "в привязке" к деньгам - вполне может получиться.
Именно так. Пока я выступаю адвокатом практической применимости технологий в рамках менеджмента: отбирать следует "не многое, но лучшее", и увязка с "деньгами на кармане" очень сильно повышает мотивацию к изучению сложных концепций.
С учетом же современного развития технологий удается переложить на них все (или бОльшую часть) сложные вычисления, тем самым получая полезность методологии, но избегая операционной сложности ее реализации. Пока выскажу скромный оптимизм: думается, что с обострением конкуренции интерес к работающим методикам будет подогревать спрос на них со стороны рынка.
Очень образно, по мне. Даже не так важно, что именно имеется в виду.
Более интересно (мне) - что же мы можем и должны делать с этим знанием, и как организации отдыхают и восстанавливают силы для новых свершений.
Как нас учит жизнь, нет ничего более практичного, чем хорошая теория.
Уверен, что при должной подготовке всё необходимое для дальнейшего обсуждения в такой аудитории можно упаковать в пару часов, включая основные идеи, границы применимости и несколько примеров. С той самой привязкой к деньгам, получится вполне естественно.
Было бы на этом уровне желание узнать что-то новое и не совсем привычное. Детали можно обсудить позднее и в другом составе.
1. Я бы не говорил, что организация = юридическое лицо, по-моему, это вообще разные понятия.
Под одним юрлицом может существовать несколько организаций, и одна организация может иметь много юрлиц.
2. Думаю, что тут можно иметь разные интерпретации этого образного термина.
Например, сразу вспоминается жизненный цикл чего-либо или энергичность и осмысленность работы организации всякие там миссии, ценности и т. д.
3. Ну, а автор, похоже, сильно стремиться объяснять свою позицию.
То есть это довольно узкие специальности, связанные с обучением менеджменту.
Вот только малый бизнес обычно создают не такие специалисты, специалисты потом работают на создателей бизнеса.
Но я согласен, что и этому можно научиться, было бы желание.
А полусредний бизнес может просто нанять таких спецов.
Пока не знаю что автор имел в виду под термином "уставшей" организации, но могу предположить, что в контексте обсуждения планов это может быть гонка по выполнению плана, включая составление потом красивых отчетов по исполненным планам.
Вероятно, чтобы организации "отдыхали и восстанавливали силы" нужно учиться пользоваться научной организацией управления и научной организацией труда.
Здесь как раз высокие результаты достигаются за счет чередования работы и отдыха от работы!:)