Я часто наблюдаю один и тот же сценарий: компания внешне уверенно растет, есть команда, продукт, планы, амбиции. Но стоит заглянуть внутрь, и становится видно, что управление как система отсутствует. Все держится на одном человеке – на собственнике. И не потому, что он так хочет, а потому что иначе бизнес просто разваливается.
Признаки, что в компании не работает тактический уровень управления
Большинство собственников даже не замечают, что глубоко погружены в операционку. Снаружи кажется: все нормально, все работает. Но если честно посмотреть на процессы изнутри, картина всегда одна и та же. Собственник искренне считает, что:
- «Я стратег».
- «Я не занимаюсь операционкой».
- «У меня сильные топы».
- «Команда все закрывает».
- «У нас есть планерки».
Но когда вскрываются реальные управленческие паттерны, выясняется следующее:
- Все ключевые решения проходят через собственника.
- Топ-менеджеры работают как ведущие исполнители, а не управленцы.
- Планерки превращаются в хаотичные обсуждения.
- Решения не фиксируются.
- Задачи не доводятся до результата.
- Ответственность размыта.
- Команда живет в авралах и пожаротушении.
Это и есть микроменеджмент. Только не грубый и не авторитарный, а скрытый, интеллигентный, упакованный в красивые слова о стратегии.
Планерки умирают как формат
«Мы начали делать планерки, но через месяц отказались» – эту фразу я слышу в каждом третьем проекте. Планерки не выживают в среде, где отсутствует тактический слой управления.
Планерки умирают, потому что существуют в вакууме: без структуры, без правил, без ритма, без анализа блокеров, без план-факта, без системы задач, без инструмента, который удерживает процессы, без подготовительных материалов, без единых стандартов отчетности. Вместо того чтобы стать инструментом синхронизации, планерка превращается в еженедельное совещание по обсуждению хаоса. Команда перестает видеть смысл, и формат умирает.
Все тушат пожары – никто не ищет причины
Это главный симптом отсутствия тактики. В компаниях, где тактический уровень не выстроен, происходит следующее:
- Никто не делает root-cause analysis.
- Ошибки повторяются из месяца в месяц.
- Решения принимаются под давлением эмоций.
- Нет истории управленческих решений.
- Нет анализа повторяющихся провалов.
- Ответственность размыта.
- Менеджеры не учатся на ошибках.
Жизнь компании проходит по циклу: пожар → собрались → потушили → выдохнули → забыли → повторилось. Бесконечный круг пожаротушения создает иллюзию работы, но не дает развиваться совсем.
Когда появляется минимальная системность, появляются результаты
Приведу пример из практики. Компания с выручкой около 20 млн рублей в месяц. Увеличили выручку через три месяца до 28 млн рублей, не трогая маркетинг и продажи. Что сделали:
- Описали оргструктуру «как есть».
- Определили роли и зоны ответственности.
- Внедрили ритм управления.
- Запустили систему задач.
- Ввели протоколы решений.
- Создали единый формат отчетности.
- Сформировали минимальную тактическую архитектуру.
Рост дал не маркетинг – рост прибыли дала тактика. То, что почти не видно со стороны, но резко меняет управляемость бизнесом.
Почему собственники саботируют развитие системы
Реальный кейс. Финтех-компания: 150 человек, оборот – 50+ млрд в год, сильный рынок, сильный продукт, сильная экспертиза, но отсутствует системное управление. Анализ выявил следующие узкие места:
- Не хватает пяти топ-менеджеров.
- Не хватает пяти руководителей среднего звена.
- За год сменилось пятеро HR-специалистов.
- Решения принимаются вручную.
- Стратегия не приземляется.
- Операционка захватывает всех.
Корень проблемы лежал на поверхности:
- Собственник выбирал «удобных», а не компетентных сотрудников.
- Страх потерять контроль блокировал найм сильных руководителей.
- Тактический слой отсутствовал полностью.
- Стратегия жила только в голове собственника.
Мы приняли решение зайти глубже: я вошел в операционный контур работы с командой управленцев. Мы внедрили:
- Еженедельные тактические планерки.
- Единый формат отчетов.
- Синхронизацию между отделами.
- Протоколы решений.
- Персональную ответственность.
- Фиксацию блокеров и рисков.
- Прозрачную систему задач.
И уже через месяц всплыло на поверхность то, что система много лет скрывала: кадровые дыры, провалы в управлении, отсутствие роли COO, невозможность масштабировать продукт, хаос в коммуникациях, просрочки по ключевым проектам, отсутствие хора из руководителей – только соло собственника. Когда правда стала очевидной, произошло типичное для бизнеса без тактической зрелости – собственник начал саботировать процесс. Причин этому несколько:
- Стало страшно отпускать контроль.
- Вскрылись темы, которые давно откладывались.
- Стало видно, кто из топ-менеджеров не справляется.
- Система начала требовать реальных решений.
- Привычная модель власти начала меняться.
Как только я вышел из операционного контура, команда вернулась в прежний бег по кругу: пожары → совещание → временное решение → забыли → снова пожар. Это не про слабость людей, а про отсутствие тактического каркаса, без которого компания неизбежно проваливается назад в хаос.
Почему так важен тактический слой управления
Собственник живет стратегиями, масштабированием, идеями. Топ-менеджеры живут в текучке, задачах, авралах и операционке. А тактического слоя между ними не существует.
Как работает бизнес без тактики? Стратегия не приземляется. Операционка засасывает всех. Решения принимаются хаотично. Команда работает несинхронно. Изменения буксуют. Компания стоит на месте.
Тактика – это мост: куда идем → что делаем → кто отвечает → как двигаемся → что корректируем. И если моста нет, весь бизнес стоит на ощущениях, а не на управлении.
Отсутствие тактического уровня – главный блокатор роста компаний. Не маркетинг. Не продукт. Не продажи. Не финансы. Именно тактика отвечает за управляемость, согласованность действий, скорость решений, прозрачность, ответственность, внедрение изменений, зрелость менеджмента, преобразование стратегии в результат.
Когда появляется тактический уровень управления, компания меняется за 2-8 недель. Уходит хаос. Появляется ясность. Система начинает работать, а не «держаться на лучших». Собственник, наконец, выходит из операционки. Команда перестает «тушить пожары», а начинает управлять. Тактика – это фундамент, без которого рост бизнеса невозможен.
Также читайте:
Честно - не знаю. Надеюсь, что для Вас эти вопросы гораздо легче, а ответы даже очевидны.
Но и я видел немало случаев освоения бюджета в самых разных отраслях, когда результат вообще не важен.
Когда-то я читал, что новый завод двигателей для массовых моделей окупается (не сразу) при ежегодном объеме выпуска не менее, чем в 300,000. Понятно, что это очень грубая оценка. Похоже на правду?
Насколько я представляю, 5 лет на проектирование и запуск действительно новой модели - совсем неплохо по любым меркам. 10 лет для массовой модели - практически гарантированное отставание от рынка, но важны детали и более общие планы.
Вспомнился заголовок в одной из газет, которую когда-то читал в самолёте. Колонка была о новостях на автомобильном рынке в разных сегментах. Про очередной фейслифтинг неплохо известной Вам Honda Civic было написано "The Art of Doing Nothing". Думаю, что автор хорошо понимал разницу между необходимыми и полезными изменениями и чисто декоративными и необязательными.
Уважаемый Евгений,
Многое зависит от того, что за мотор и что за автомобиль. Но так-то похоже на реальность, хотя я далеко не экономист в большом автопроме.
Кроме отставания, десятка вышла на рынок с кучей недоработок и компромиссных решений. Но завод она спасла.
По поводу относительности успеха.
Китайские марки автомобилей можно сказать успешно осваивают российский рынок.
Но успех некоторых из них подрывается тем, что достаточно быстро появляется коррозия - ржавчина. Они это обьясняют технологиями очистки наших дорог "солями".
В результате успех некоторых китайских марок может быть низведен на нет у российских покупателей?!
У АВТОВАЗа появляется вероятность успеха в этих нишах!?
С технической точки зрения успешными можно считать все модели ВАЗа, имеющие мало проблем при длительной эксплуатации. Можно добавить - в сравнении с аналогами конкуреетов в данных целевых аудиториях.
С потребительской точки зрения успешными можно считать модели сочетающие как технические, так и потребительские качества, такие как красота, удобства, комфорт и даже престиж. В том числе можно добавить экономичность эксплуатации автомобиля. Также какие то финансовые преимущества, речь не только о цене.
С финансово-экономической точки зрения успешными можно считать те модели производство которых приносит прибыль.
С организационно-технической точки зрения успешными можно считать те модели, которые позволяют быстро переходить к новым моделям, использующим унификацию предыдущих.
Проектирование и производство новых моделей автомобилей(самолетов также) очень затратно по времени и требует много доработок при производстве и эксплуатации. Примерно это случилось с "автомобилем века" Форда в приведенном выше примере!
Плюс с организационно-технической точки зрения нужно отслеживание мировых лидеров и анализ их конструкций.
Приятно удивлен от Юрия, что на АВТОВАЗе такая работа велась, но странно почему исследователям запрещалось распилить, чтобы посмотреть и измерить что же находится внутри на самом деле? Второй и третий комплект нельзя было предоставить для различных испытаний?
Безусловно успех зависит и от того что происходит в стране. У нас стала совсем другая страна со всеми вытекающими последствиями.
А в Японии например, страна осталась та же, но финансисты изменили условия - они начали играть с курсом йена/доллар.
Для бюджета страны, если его ищмерять в йенах, то отчетность стала еще лучше, а вот компаниям пришлось закупать за рубежом сырье и материалы по более дорогим ценам. В Японии мало своих природных ресурсов.
Управленцы- инженеры оказались отодвинуты от управления управленцами-финансистами.
С одной стороны японские автомобили до сих пор можно считать лучшими и успешными в мире, но культура и система подготовки инженеров-управленцев вероятно если не исчезла, то сильно изменилась.
По поводу роботов заметил вероятную "бомбу" у Роботеха, вероятно что она может присутствовать у многих компаний использующих роботы.
Специалисты Роботеха заявили, что в автоматизации они ориентируются и работают над снижением себестоимости!
Эта модель ошибочна! Полезно работать на своевременном или более быстром исполнении заказов!
В первом случае возможно затаривание складов готовой продукцией и комплектующими.
Во втором случае производится и отгружается продукция исходя из покупательского спроса - платежной способности.
В первом случае управленцы могут отчитаться о достижении высокой производительности и снижении себестоимости.
На самом деле тратятся заемные деньги, по ним платятся проценты, а продукция не продается - она на складе! Возможно ее вообще решат продавать со скидками по акциям?
Самое неприятное, что смежники поставщики комплектующих могут находиться в подобном положении.
Почему так делают управленцы пока не затрагиваю, но можно сказать, что Планируя = Предполагая = Фантазируя, что они так снижают себестоимость - они превращаются в Сказочников!
Где главной сказкой можно считать "Новое платье Короля", когда нахваливая себя и друг друга о нормальности и отчитываясь об успешности они порой не осознавая этого не приносят пользы, а действуют во вред!
Еще в прошлом веке в Тойоте и во многих японских компаниях уже знали и говорили об опасности использования роботов! Роботы могут как приносить пользу, так и уничтожить компанию!
Я например узнал об этом в 2000 г. на обучении в группе компаний "Кобе стил" на производственной базе которых Правительство Японии обучали иностранных специалистов.
Если роботы будут служить быстрому выполнению заказов - это плюс, а если снижению себестоимости или более быстрому возврату инвестиций, то это минус!
Интересно по каким причинам в этом году было перепроизводство - производство на склад автомобилей на АВТОВАЗе и КАМАЗе?
Немного о борьбе с ржавчиной. Ничего нового и необычного, просто - что можно сделать и делается на практике. В комментариях много деталей и сравнений.
Вот такими технологиями и определенными качествами, в данном случае - покрытия и можно позиционироваться на рынке!
Вероятно, что с 2026 года, после вступления в широкий оборот цифрового рубля можно станет обращаться в отраслевые ведомства, финансовые и правительственные структуры с бизнес-планами по внедрению новых технологий даже компаниям с не самой лучшей финансовой устойчивостью?!
Всё перечисленное известно и широко применяется десятилетиями в мировом масштабе. Выделиться из ряда производителей только за счёт стандартных технологий, узлов и агрегатов не получится. Для покупателей естественно, что их машина не ржавеет. Обратное вызывает волну претензий.
Или придётся играть идеально точно играть с сегментацией, оценкой спроса и маржинальностью ультрабюджетного модельного ряда на отдельных рынках.
Евгений, то что известно лично Вам как эрудиту в целом и специалисту в своей специфике в частности - не факт что известно остальным.
То что нужно обыгрывать ситуации и доводить до определенных сегментов определенные преимущества то ДА - это обязательно нужно делать!
При этом лучше если в сообщениях будет больше информации для эмоций, а не только логика.
Вы мне льстите. Пока мы не обсуждаем что-то, что нельзя найти за 5 минут простого поиска.
Хотя бы потому, что в других сегментах это может и не являться преимуществом.
Тогда порадуемся вместе. С некоторым опозданием.
По итогам визита была достигнута договоренность о поставке в январе 2003 года пробной партии оцинкованного автолиста Магнитки АвтоВАЗу. В случае успешного испытания оцинкованного листа на автогиганте, открываются широкие перспективы более тесного сотрудничества ММК и АвтоВАЗа.
Евгений, найти можно информацию, но не компетенции.
Многое "старое" может оказаться прекрасным новым!
Возьмем к примеру наш с Вами предыдущий разговор о самолетах.
Мантуров заявил что с нуля мы еще самолет не делали!
Если не придираться к истории отчественного самолетостроения и к тому что тогда была другая страна, то можно понять, что мы создаем самолет примерно так же как в Форде создавали "автомобиль века".
Что я говорил ранее и что имею в виду сейчас.
Если взять за основу старую испытанную временем модель самолета, а не изобретать новый, то мы в любом случае с учетом обрыва прежних связей и с закрытием многих прежних компаний получается будем делать "новый" самолет!
Но! Разница в том, что конструкция старой модели испытана временем по всем нужным стандартам!
Остается проблема воспроизвести в новых условиях с теми же материалами и теми же "геометрическими" параметрами комплектующие и сам самолет!
Разница с новым проектированием и производством нового самолета в том, что на произведстве еще такого не делали и не известно смогут ли воплотить технологически и по компетенциями идеи конструкторов!?
Самое главное - новая конструкция не только нуждается в полных тестированиях по всем стандартам, но и не прошла проверку временем!
То есть будет много доработок как в конструкции, так и в производстве - то есть это очень долгосрочный и дорогой проект и процесс!
Лично я почти всегда за все новое!
Но нужно понимать какая задача стоит у страны - чтобы было на чем летать или создать новый самолет?
Это две разные задачи! Создавая совершенно новый самолет можно конечно Мечтать об удаче, но тем самым можно самообманываться и тем самым обманывать ожидания Правительства и Президента!
Я за то чтобы на АВТОВАЗе создавали новый "автомобиль века", но при этом вели и более прагматичные проекты по созданию автомобилей аналогичных лучшим имеющимся мировым образцам, а также проекты по выпуску просто хороших автомобилей!
Под хорошими автомобилями также можно понимать "старые новые" автомобили, конструкция которых испытана временем!
Возможно они же, но в более красивой обертке и с новыми удобствами?!:)