SWOT-анализ – привычный для руководителей инструмент стратегического планирования и управления. Безусловно, метод полезный, интересный, но его практическое использование навевает глубокую грусть, ибо может причинить серьезный вред компании. Точнее, не сам метод, а решения, полученные с его помощью. В лучшем случае этот инструмент можно рассматривать как забавное интеллектуальное упражнение, позволяющее весело провести время на стратегической сессии, но не как серьезный метод, рекомендациям которого следует доверять и, тем более, внедрять их на практике. Разберемся, почему так происходит.
Как работает SWOT-анализ: 4 шага
Чтобы понять, что не так, напомню кратко последовательность метода:
- Формируем SWOT-матрицу, в которой перечисляем сильные (S – Strengths) и слабые стороны (W – Weaknesses) компании (внутренние/управляемые факторы), возможности (O – Opportunities) и угрозы (T – Threats) (внешние/неуправляемые факторы).
- Формируем матрицу решений, в которой попарно сопоставляем сильные и слабые стороны с возможностями и угрозами, задавая вопросы «Как реагировать на возможности и угрозы, опираясь на свои сильные стороны (SO и ST) или пытаясь устранить свои слабости (WO и WT)?». Таких комбинаций может быть много.
- Сокращаем количество сочетаний, определяя «резонансные пары», имеющие практический смысл для разработки вариантов действий.
- Определяем для каждой такой пары ответные действия (инициативы, проекты), отвечая на поставленные во втором шаге вопросы.
Таким образом, получается стратегический план развития компании, который обеспечит реализацию основных возможностей и защиту от ключевых угроз. Казалось бы, все красиво и логично. Но есть нюансы.
Ограничения и ошибки в проведении SWOT-анализа
1. Исключительно реактивный метод
Это означает, что:
- Если есть возможность и мы ее заметили, то на нее как-то реагируем.
- Если нет возможности или мы ее не заметили, то никак не реагируем.
- Аналогично, если есть угроза и мы ее заметили, то от нее как-то защищаемся.
- Если нет угрозы или мы ее не заметили, то остаемся беззащитными.
Реактивное поведение, конечно, лучше, чем пассивное. Но стратегия не должна быть на 100% реактивной, а хотя бы чуть-чуть проактивной. На возможности и угрозы надо не только реагировать, их надо создавать или предотвращать. SWOT-анализ на это не способен.
2. Не учитывать различия бизнес-единиц
Бывает, например, при проведении стратегических сессий, SWOT-анализ выполняют для всей компании «оптом», невзирая на то, что бизнес может быть диверсифицированным в той или иной мере: заниматься разными видами деятельности, производить разные продукты, работать на разных рынках и с разными клиентскими группами. Это величайшая глупость. SWOT-анализ следует проводить только для бизнес-единиц или даже продуктовых категорий.
3. Субъективность при оценке сильных и слабых сторон
Считается, что в SWOT-анализе проще всего выявить свои сильные и слабые стороны. Руководители и сотрудники компании обычно с легкостью их называют, формируя длинные списки факторов S, забыв при этом снять розовые очки, и краткие списки из факторов W. Но подобный «анализ» внутренней среды грешит чрезмерной субъективностью и часто не имеет ничего общего с реальностью. Что такое сильные и слабые стороны? Относительно чего или кого? Обычно об этом не задумываются, автоматически привязывая свои S и W к текущему состоянию организации. Но стратегия – это всегда взгляд в будущее! S и W надо оценивать относительно стратегического видения, а не настоящего момента. Поэтому и SWOT-анализ следует проводить только после, а не до разработки vision, что, увы, обычно и происходит.
Даже если все сделать правильно, то сильные и слабые стороны необходимо дополнительно «отфильтровать», проведя сравнение с конкурентами на основе построения фокуса конкуренции на данном сегменте рынка. S и W – это не то, что мы о себе думаем, это наши конкурентные преимущества и недостатки. Если этого не сделать, то какая-то S в матрице на самом деле может оказаться W в реальности, и наоборот. В итоге получаем полную ерунду.
4. Рассматривать текущие возможности и угрозы, а не будущие
Аналогичный вопрос: что это такое, возможности и угрозы для чего? Обычно подразумевают O и T именно для текущего состояния организации. Но какой в этом смысл? Во внешней среде нас должны интересовать тренды, которые либо способствуют, либо препятствуют достижению стратегического видения компании. Получается, возможности и угрозы надо также рассматривать относительно vision организации. Иначе, какая-то T в матрице на самом деле может оказаться O в реальности, и наоборот. В итоге снова получаем ерунду.
Кроме того, возможности и угрозы при проведении SWOT-анализа обычно четко разделяют. Но ведь мы живем не в черно-белом мире. Кто сказал, что Т не может рассматриваться как О, а О не может превратиться в Т? Все реально. Явной границы между ними нет. Но об этом обычно тоже забывают.
5. Полагаться на креативность участников стратегических сессий
Списки сильных и слабых сторон, возможностей и угроз обычно формируются после «мозговых штурмов»: весело и эмоционально, но бессистемно и иррационально, без тщательного сканирования и изучения внешней и внутренней среды компании. Например, без проведения системной организационной диагностики, без исследования рынка и макроокружения организации. Как тогда доверять полученным результатам? Никак.
Бывает, участники, демонстрируя свою «креативность», стараются придумать и «запихать» в SWOT-матрицу побольше факторов, не ранжируя их по важности и актуальности. В результате получается информационная «каша», малопригодная для употребления.
Выводы
Использовать SWOT-анализ при формировании стратегического плана можно, но осторожно. Надо «включить голову», учесть все перечисленные нюансы и устранить упомянутые глупости. Но даже в этом случае SWOT-анализ нельзя рассматривать как самый главный и могучий метод при разработке стратегии, а лишь использовать его как любопытный и полезный инструмент генерации идей в сочетании с другими проверенными методами стратегического планирования. Это анализ рынка по модели «пяти/шести сил», PESTEL-анализ, конкурентный анализ, бизнес-моделирование, стратегическое целеполагание, анализ разрывов, сценарное планирование и др. В одиночку SWOT-анализ не работает.
Также читайте:
Согласен с таким подходом. В таком формате это реально работает именно организация внутреннего совещания для систематизация всех внутренних проблем.
Как-то давно получилось, что в течение месяца я посмотрел 4 докумета разных компаний, которые делали SWOT анализ, разные компании, разные люди, но...
Их объединяло.
Ну я хочу верить что ты мне просто так не повезло...
Просто у нас мало литература профессиональный, которые занимаются анализом и критикой методологий. Это не очень коммерческий товар для книжного рынка.
Правильно ли я понял вашу мысль, что ценно не разделение на сильные и слабые стороны, а осознание баланса между взаимосвязанными сильными и слабыми сторонами?
Потому как зачастую издержки идут на дисбаланс между ними.
Вижу, что пост несколько дней "висит в воздухе", поэтому решил дать немного более общую перспективу по данному вопросу.
Если исходить из "лучших практик", то еще до построения SWOT в организации проводится SNW-анализ, в ходе которого все идентифицированные факторы внутренней среды экспертно делятся на "сильные стороны", "нейтральные" и "слабые". Цель данного упражнения - понять, чем организация может быть интересна сама по себе, без рыночного контекста. Большая часть факторов оказываются "ни рыба ни мясо", поэтому попадают в нейтральные, те, которые имеют основания в нейтральные не попасть, остаются либо на полюсе S, либо на W. Это сильно упрощает подготовку при наложении блоков O и T.
При проведении SWOT критически важно не только рассматривать каждый из четырех блоков, но еще и понимать, на какой стороне они "играют": S и W - это всегда внутренний периметр (никакого рынка там нет) - только то, что присуще самой организации как "сферической в вакууме". А O и T - это всегда только внешняя среда (макроуровень и окружение организации), в ней не учитываются особенности самой компании. Часто сюда попадают факторы, которые выявлены в рамках PESTEL-анализа.
И польза SWOT как раз раскрывается в том, как организация реагирует на рыночные импульсы посредством использования имеющихся ресурсов. Хотя технически такой подход и является логически очевидным, крайне малое количество литературы (даже профессиональной) акцентирует внимание именно на такой постановке вектора размышлений.
С этих позиций ни о каком балансе S и W речь идти не может: он не интересен как класс, поскольку важна реакция бизнеса на внешние стимулы. Поиск баланса внутри будет проводиться на более поздних этапах - после того, как определена стратегия, и в рамках тактического/операционного менеджмента будут реализовываться оптимизационные мероприятия.
И опять же - с позиций поиска "глобального оптимума" - некоторые "локальные проблемы" могут быть сознательно оставлены на собственном удержании. Например, некритичные проблемы рутинного характера могут игнорироваться в пользу концентрации ресурсов, хотя само наличие таких проблем также входит в периметр операционного менеджмента и является слабостью (сегмент W).
Спасибо за ответ!
Всё же я не до конца понял один момент.
Предположим у компании есть сильная сторона и слабая. Определяется стратегия, направляются ресурсы на развитие сильной стороны, так как тут видятся возможности во внешней среде. В этот момент баланс не интересен.
Далее пошла реализации стратегии. И вот тут выясняется, что слабая сторона при новом направлении, под новой большей нагрузкой, работает совсем в другом качестве - тормозит всю систему. Выясняется, что реализация стратегии возможна с намного более существенными издержками и риски намного выше.
Причём ранее под меньшей нагрузкой, при меньшей "мощности" сильной стороны, слабость была приемлема, не так заметна, можно было отбросить как некритичную проблему рутины.
Вы пишите, что решение проблемы должно быть в "рамках тактического/операционного менеджмента". Не есть ли здесь поиск виновного там, где проблема системная и должна решаться именно владельцем всей системы? Тем кто определяет и стратегию?
Определяется целый набор слабых и сильных сторон, учитывается их потенциальное влияние на прогнозируемый горизонт. В более продвинутых случаях строятся стратегические карты рисков с указанием количественного ущерба от реализации конкретной слабой стороны. Вероятности реализации этого ущерба определяются по актуарной статистике (прошлый опыт), байесовскому выводу (условные вероятности) или экспертно.
Почти. Стратегия предполагает использование сильной стороны "как есть" для использования возможностей на рынке, чтобы получилось сформировать конкурентное преимущество. Возможность удержать это преимущество во времени переводит его в ключевой фактор успеха, ради сохранения которого есть смысл сильную сторону развивать. Сразу вкладываться в ее развитие может оказаться простой локальной тратой ресурсов вне более широкого контекста.
Такое возможно, и в этом случае подключается антикризисный менеджмент.
Это само по себе составляет отдельный вид риска - стратегический: риск того, что выбранная стратегия составлена нерационально и реализуется неэффективно, а в сочетании с операционным риском (отсутствие ресурсов, навыков, квалификации и проч.) формирует предпосылки для "идеального шторма".
Вот здесь - нет: приемлемость рисков, оставляемых на собственном удержании, оценивают не "на глаз", а на основе стохастических (вероятностных) моделей возможных состояний, из которых выбирают "запас прочности", соответствующий заранее заданной доверительной вероятности: например, риск может реализоваться только в 5% из 100%. Если на тот момент это считалось приемлемым, не должно получиться так, что мы начинаем "двигать границы": договорились, что в 1 из 20 случаев систему "вынесет на обочину", и приняли это. Если вдруг получится, что было 2 случая - уже нужно разбираться в причинах, но не может оказаться "просто так", что систему "выносит" в 5-10-15 случаев без причины. Либо модель составлена неверно (модельный риск), либо есть ошибки в расчетах (операционный риск). Любая система проектируется с запасом - "экономическим капиталом", который и должен поглощать внешние шоки, чтобы система могла штатно функционировать.
Нет. Я имел в виду только горизонты планирования: оперативное управление - в рамках операционного года, тактическое - до 2-3 лет, выше - стратегическое. Понятно, что могут быть везде одни и те же люди (например, стартап), но они выполняют разные роли, и эти роли требуют разного функционала, разных моделей и уровней компетенций.
"Поиск виновного" (часто - его назначение) является очень распространенной российской практикой, но это никак не отменяет ее ущербность с точки зрения менеджмента как системы научного знания. Скорее - это говорит об операционном риске на уровне C-Level и о стратегических просчетах в долгосрочном планировании. Матрица RACI может выступать определенным "амортизатором" таких явлений.
Стратегия определяется руководителем компании на основании "спущенного сверху" ему вИдения собственника (при его наличии), которое сам собственник готов оплачивать своими деньгами - "голосовать долларом". Возможны, конечно, "заигрывания" со стратегией со стороны C-Level, но эти вопросы уже изучает агентская теория и практика корпоративного аудита. Деньги всегда оставляют след, можно найти виновных, но их назначать - явный признак плохой управленческой культуры.
Если я вас правильно понял, то всё же на начальном этапе всегда стоит учитывать возможности/потенциал слабых сторон. Если стратегия предполагает более интенсивную или новый вид нагрузки на систему, то необходимо заранее учитывать, как себя поведут слабые стороны.
Иными словами, нужно спрогнозировать будет ли соблюдён приемлемый баланс между новой нагрузкой и возможностями системы, возможностями (издержками) самых слабых сторон по отдельности и во взаимосвязи.
Как я понимаю, может даже выясниться, что текущая архитектура системы для удовлетворения потребностей новых задач требует несоразмерных ресурсов для умощнения и необходимо перестроить систему по другим принципам. И только после этого стоит браться за новые задачи.
SWOT-анализ - достаточно полезный и не единственный инструмент СИТУАЦИОННОГО анализа (а ведь есть еще статическая и динамическая бостонская матрица, анализ сегментности предагаемых продуктов, и иже с ними); а для ПОЗИЦИОННОГО анализа нужны (насколько это позволяют мои знания) и анализ внешней среды (ПЕСТЕЛ), и анализ возможностей (матрица Ансоффа), анализ угроз (силы Портера). И всегда, пока собираем и анализируем данные, ситуация изменится (привет невидимой руке Смита), так что, в каждой слабой точке - план Б с парой альтерантивных сценариев (вероятных и маловероятных), с поиском равновесной ситуации. А после того, как комплексно все это переварили и предложили хоть какую-то стратегию - периодические сверка и контроль с реалиями, анализ среды по маркерным точкам и коррекция при необходимости. И все равно - 50/50. Так и живем
Если бы я просто сказал: "Да", - это оказалось бы чрезмерным упрощением. Существующая обратная связь в процессе оценки сильно портит всю картину, поскольку определяет итерационное приближение к нужным выводам.
Немного проще будет увидеть всю картину, если посмотреть на нее из домена риск-менеджмента, где отдельно выделяют емкость риска (risk capacity), аппетит к риску (risk appetite) и риск-толерантность (risk tolerance).
Risk capacity можно сравнить с грузоподъемностью судна: существует четкий порог веса, после которого судно затонет, даже в штиль в порту. Эта информация обычно доступна и прозрачна. Например, если в бизнесе на р/с осталось 20 млн. руб., говорить о строительстве нового офиса просто не приходится.
Когда мы определились со "смертельным" порогом и поняли, что он еще далеко, следующее, что нужно сделать - определить risk appetite, который покажет, сколько мы хотим брать на себя риска (даже если можем и больше), и вот на этом этапе мы можем сравнить наши прикидки по возможному поведению модели. Если при тех же 20 млн. у нас в неделю поступает 100 млн., а расходуется 99, система в целом работает "в плюс", но запас прочности у нее невелик.
Risk tolerance показывает нам, насколько мы готовы терпеть волатильность в наших оценках риска. Если мы знаем, что потенциально может быть потерян склад с продукцией на 10 млн. - это печально, но может оказаться в границах аппетита к риску. Но если в ходе ликвидации ЧП окажутся поврежденными другие строения, и эти 10 млн. могут вырасти в +/-30 млн., на счете может оказаться заблокированной вся 20-ка, а также образуется картотека еще на 10 млн., и вот это уже будет неприемлемо.
Таким образом, техники понять, "куда не нужно ходить" в современном инструментарии имеются, но итоговый результат сильно зависит от исходных допущений экспертов и субъективной склонности к риску на C-Level.
Следует отметить, что и по этому вопросу риск-менеджмента (как и по многим вообще) среди экспертов нет единомыслия: кто-то вписывает толерантность внутрь риск-аппетита, кто-то вообще считает толерантность искусственно придуманной концепцией. Мне нравится подход, который я изложил, и похожий подход имеется в ряде практических реализаций и внутри, и за пределами РФ.
Все так, эти анализы имеются. Но ситуация упрощается тем, что SWOT нужно применять на завершающем этапе аналитики для агрегации ее результатов. Таким образом, к моменту составления матрицы SWOT хронологически не возникает проблематики по сбору данных для PESTEL, 5F Портера и др.