Как построить культуру внутреннего предпринимательства в компании

Внешне бизнес может выглядеть стабильно растущим: появляются новые продукты, процессы автоматизируются, сотрудники получают доступ к обучающим программам. Однако многие компании сталкиваются с внутренним парадоксом – несмотря на все улучшения, бизнес буксует. Новые идеи сложно пробиваются, решения принимаются медленно, а инициатива остается прерогативой «верхнего уровня». И кажется, что такой ход вещей сложно поменять.

Причина пробуксовки часто кроется не в стратегии, технологиях или инвестициях, а глубже – в культуре. В той среде, которая либо развивает в сотрудниках инициативу, либо сводит ее к формальному исполнению. Как же создать внутри компании такую культуру, где каждый чувствует себя сопричастным к результату? Ответ – в развитии культуры ответственности и предпринимательского подхода в бизнесе.

Чем культура ответственности отличается от классической корпоративной модели

Ownership culture или культура ответственности – это подход, в основе которого личная ответственность за результат, гибкость, проактивность и готовность принимать решения. Это культура, в которой сотрудники думают как владельцы процессов или отдельных направлений бизнеса, а не как исполнители.

В классической иерархической модели, которая до сих пор распространена во многих компаниях, сотрудники действуют строго по инструкциям, решения принимаются наверху, а инициатива считается риском. Мысль сотрудников о том, что они могут допустить ошибку, вызывает страх, ведь за ошибкой неминуемо следует наказание. Культура ответственности – противоположная модель этому подходу: здесь люди самостоятельно ищут точки роста, предлагают идеи и не боятся рисковать. Такие сотрудники быстрее адаптируются к изменениям, действуют проактивно и помогают бизнесу быть гибким и готовым к переменам, не завися от одного-двух ключевых решений сверху.

Почему компаниям нужна культура ответственности

Замыкание всех решений и ответственности на одном человеке – руководителе, может привести к серьезным последствиям как для самого лидера, так и для всей организации.

Последствия для руководителя:

Выгорание. Согласно исследованию НАФИ, около 15% работающих россиян испытывают профессиональное выгорание в данный момент, что составляет более 13 млн человек. Руководители, на которых сосредоточено принятие всех решений, особенно подвержены этому риску из-за постоянного стресса и перегрузки.
Снижение эффективности. Постоянная необходимость принимать решения по всем вопросам может привести к усталости и снижению качества принимаемых решений, что негативно сказывается на работе всей команды.

Последствия для компании:

Замедление процессов. Когда все решения проходят через одного человека, возникает проблема «узкого горлышка»: процессы замедляются, что может привести к упущенным возможностям и снижению конкурентоспособности.
Отсутствие инициативы. Сотрудники могут чувствовать себя менее вовлеченными и ответственными, если не имеют возможности принимать решения, что снижает их мотивацию и продуктивность. Работать в компании, где тебя не слышат – перспектива не из приятных.
Риск потери ключевого сотрудника. Если руководитель выгорает или уходит, организация может столкнуться с кризисом, так как многие процессы завязаны на одном человеке.

Культура ответственности становится не просто желательной для многих корпораций, а жизненно необходимой. Почему? Невозможно управлять быстро меняющейся реальностью из одного центра (тут мы говорим про топ-менеджеров) – решения нужно принимать ближе к задаче. Полагаться только на одного лидера больше нельзя: сложность задач требует вовлеченности всех участников команды. Вместо постоянного контроля необходимы доверие и внутренняя мотивация. Предпринимательская культура помогает справляться с неопределенностью и опираться на коллективную инициативу, а не на иерархию.

Какими качествами обладают лидеры в культуре ответственности

Внутренние предприниматели – это сотрудники, которые берут на себя инициативу, не дожидаясь «разрешения» сверху. В контексте культуры ответственности они становятся локальными лидерами изменений:

Видят точки роста бизнеса.
Способны формулировать и проверять гипотезы, прежде чем тратить ресурсы.
Ориентируются на результат, а не на формальное выполнение задач.
Активно ищут решения, не боясь выходить за рамки стандартных процессов.
Аргументируют свою позицию данными и метриками, влияющими на бизнес.

Именно такие лидеры позволяют корпорации быстрее реагировать на изменения и снижать риски за счет устойчивости и экспериментального подхода. Эти сотрудники умеют вести за собой команду и воспринимают перемены как возможность для роста.

Как развивать культуру ответственности: пошаговый план

Нужен системный подход: культура поддержки, принятие ошибок, уважение к инициативе, доверие к решениям на местах. Это не история про отдельного человека – это работа всей системы: от топ-менеджмента до линейных руководителей.

Предпринимательское поведение становится возможным, только если в компании создаются условия для этого. Поэтому внедрение культуры ответственности – это не разовый проект, а настоящая трансформация, затрагивающая политику управления, взаимодействие команд и подход к развитию людей. И как любая трансформация она не происходит быстро.

Пошаговый план, по которому можно двигаться:

Пересмотрите подход к управлению инициативами. Дайте возможность сотрудникам запускать идеи снизу. Один из действенных инструментов – внутренние акселераторы / программы корпоративного предпринимательства. Это пространство, где команды могут проверять идеи, тестировать гипотезы и выходить на реальные результаты.
Обратите внимание на систему принятия решений. Ответственность должна распределяться, а не концентрироваться наверху. Это требует обучения руководителей: они должны уметь работать с децентрализацией, поощрять инициативу, а не гасить ее.
Инвестируйте в формирование поведения: поощрение экспериментов, принятие ошибок, открытые обсуждения результатов. Без этого ни один процесс не заработает по-настоящему. Помните, культура – это повседневные действия.
Развивайте предпринимательское мышление сотрудников. Программа корпоративного предпринимательства – один из удачных примеров партнерства с компанией в данном направлении. Сотрудники проходят обучение, работают с трекерами, проверяют идеи на практике и формируют реальные продукты. Параллельно с этим вовлекаются бизнес-заказчики, выстраивается внутренняя система инновационного развития, так выявляются будущие лидеры.
Организуйте пространство, чтобы такие практики приживались. Необходима безопасная среда, где сотрудники могут свободно (и быстро) тестировать гипотезы без страха того, что они не подтвердятся. Мы сами непрерывно тестируем гипотезы. Работают ли они все на практике? Нет. Но именно это позволяет нам быстро переходить к следующей гипотезе – возможно, более удачной. Концепт fail fast – fail cheap в деле.

Чек-лист: как понять, что вы двигаетесь в сторону культуры ответственности

Решения принимаются там, где возникает задача, а не только сверху.
Ошибки обсуждаются, а не караются.
Есть работающие программы по развитию гибких навыков у сотрудников.
Инициативы идут от сотрудников, а не спускаются сверху.
Руководители тратят больше времени на развитие людей, чем на контроль.

Если в компании это работает, значит, вы движетесь в нужном направлении.

Культура ответственности – это не тренд, а подход, за которым стоят сильные команды. Там, где каждый – часть решений, а не просто исполнитель, рождаются устойчивые компании.

Также читайте:

+171 Владислав Кононов Менеджер, Санкт-Петербург 30 июля 2025, 16:47

Эрнст Мальцев пишет:

В общем - да. Однако, важнее договоренности в виде подписанной бумаги с собственниками (там же - утвержденная схема расчета условного чистого дохода и доли малой - на команду). Т.к. ТОПы - это наемный персонал. Сегодня есть, а завтра?

Полностью согласен. Такая работа должна поощряться материально и нематериально. Это необходимо для восстановления сил, эмоций, затрат на обучение - без этого реально падает продуктивность.

Эрнст Мальцев пишет:

Кроме того, наличие таких команд говорит всем понимающим - что без этого уже не получается, "привет, ТОП менеджмент"! За что вам бонусы, кабинеты и т.д.

Если ТОП-ов переизбыток, проблема актуальна. С другой стороны, такая команда может быть опорой ТОПа, параллельно линейной структуре. Если конечно у ТОПа есть задача для команды.

Эрнст Мальцев пишет:

Неоднозначно. Публичность - в рамках локальной нормативной базы. Работа в рамках уствержденных процессов и лимитов. Натаскивать кого угодно в удобное для них время? Команде не всегда это по душе - "они и без нас так смогут". Стимула нет.

Конечно, публичность не во всём. Везде разные условия, разные задачи. У меня есть опыт, когда именно публичность помогала сдвинуть процессы. Условно, обозначается некая проблема, варианты решения и это выносится на обсуждение нескольких параллельных линейных структур. Не всегда же работать эскалациями.

Наше обсуждение осложняется тем, что мы говорим в целом, без конкретных обстоятельств.

Страх кого-то натаскивать... лично мне такие мысли мешают работать, я реально менее продуктивен. Может когда-то меня это и подведёт.

Эрнст Мальцев пишет:

У команды вообще нет никакого желания "быть как все" и просто так тратить ресурс на "подтягивание всех желающих".

Полностью согласен. Это не задача команды. Стать как все это перестать быть командой. Подтягивать только тех, кто готов трудиться, учиться, брать, выдавать результат. Хотя иногда приходится убеждать тех, кто изначально показывает нежелание... Иногда впустую, иногда удаётся включить в работу.