Как создать в команде культуру доверия

Даже если компания наймет первоклассных специалистов, то это не значит, что они смогут самостоятельно объединиться. Создать и развивать команду – задача руководителя. Я выделяю пять пунктов, которые помогут в этом.

1. Создать здоровую атмосферу в коллективе

Успех команды зависит не столько от компетенций отдельных сотрудников, сколько от уровня психологической безопасности: насколько люди готовы делиться идеями, предложениями без страха осуждения или порицания. Если создать атмосферу, в которой будет поддержка и свобода самовыражения, то это даст мощный толчок для развития компании в целом. Отсутствие страха стимулирует креативность сотрудников, повышает уровень ответственности. У людей появляется энергия, и они готовы выполнить даже больше своих обязанностей.

В основе здоровой атмосферы лежат эмпатия и доверие. Первая позволяет видеть человека независимо от его должности, а второе дает людям ощущение, что их голос, вклад замечают и поддерживают.

Если в компании принято работать директивными методами, то не нужно ожидать быстрых перемен. Смена корпоративной культуры – долгий процесс, и важно начинать его со смены мышления руководства.

Как руководителю развивать эмпатию и повышать доверие

Демонстрируйте уязвимость на собственном примере. Открыто признавайте свои ошибки и обсуждайте их, показывая пример поиска решений выхода из сложных ситуаций и решения неординарных задач.
Переходите от директивных совещаний к диалогам, управляйте дискуссией так, чтобы каждый чувствовал себя в ней комфортно.
Добавляйте короткие ритуалы в начале встреч, где каждый может поделиться, как он себя чувствует. Это может быть простое «как ты сегодня?», «какое настроение?».
Внедряйте менторство и наставничество в различных форматах.
Применяйте коучинговые вопросы. Например, спрашивайте у сотрудника, что ему важно, чего он опасается, как ему можно помочь.
Внедряйте периодические (ежедневные/еженедельные) публичные признания достижений команды и конкретных людей.
Создайте канал для общения, через который сотрудники могли бы обмениваться знаниями, делиться личными инсайтами, помогать друг другу.
Создайте прозрачные правила работы и ознакомьте с ними всю команду.
При принятии договоренностей обсуждайте их и применяйте абсолютно ко всем. Правила должны соблюдаться всеми сотрудниками, независимо от должностей.
Периодически общайтесь по возможности с коллегами с глазу на глаз.
Проводите неформальные встречи.

Как оценить уровень доверия в коллективе

Доверительная атмосфера формируется не моментально, а благодаря непрерывным маленьким шагам. Оценить, насколько это удалось, можно с помощью нескольких вопросов:

Есть ли конфликты в коллективе?
Как быстро решаются конфликты?
Обращаются ли сотрудники за помощью друг к другу?
Насколько командные обсуждения честны?

Влияние доверия на результат видно через вовлеченность, скорость принятия решений, снижение текучести кадров, настроение в коллективе.

2. Формировать разнообразие в команде

Некоторые руководители боятся нанимать людей с большим опытом, инициативных, ответственных, исполнительных. Опасаясь конкуренции, они нанимают тех, кто постоянно соглашается с мнением руководства. Такие команды показывают низкую эффективность.

Сильную команду можно создать из людей с большим потенциалом. При этом необязательно, чтобы человек соответствовал абсолютно всем пунктам вакансии. Если у него действительно есть желание работать и базовые навыки, то можно инвестировать в его обучение.

Когда в команде люди имеют разный опыт, мышление, стиль работы, коммуникативные навыки, эмоциональную составляющую, то они создают мощную синергию. Разнообразие – это как топливо для инноваций и креативности. Однако если систему не адаптировать к разнообразию, то получится хаос. Для начала нужно создать атмосферу психологической безопасности. Без этого внедрение новых правил и культуры будет абсолютно неэффективным.

Часто руководители ожидают быстрых результатов, забывая, что доверие, свобода выражения своих мыслей, стимулирование креативности – это процесс, в который нужно инвестировать время и эмоции. Любое новшество должно быть встроено в систему, а не быть отдельной инициативой.

Ставить задачи нужно исходя из возможностей человека, его роли, амбиций. Если сотрудник хотел бы стать руководителем, то его нужно развивать в соответствии с этой целью. Но если человеку комфортно на своем уровне, то не стоит тянуть его выше. Когда я уходила с позиции среднего уровня на топовую, то порекомендовала на свое место успешного менеджера по продажам. И хотя этот кандидат был активным человеком, у него не было цели расти выше, управлять людьми. Став руководителем по принуждению, справлялся он плохо.

3. Превращать конфликты в способ решения задач

Чтобы конфликт мнений не разрушил команду, а усилил ее, необходимо сформировать ряд правил.

Конструктивное обсуждение – мы исследуем идеи вместе, не переходя на личности и сохраняя уважение к тому, кто их предложил.
Обсуждать все идеи, даже самые, на первый взгляд, странные.
Использовать ролевые подходы, фасилитации, например, проигрывать предстоящие сложные переговоры или ситуации с клиентом.

Полностью избежать конфликтов нельзя, но можно сократить их количество и получить в процессе конструктивное решение. Если лидер отмечает, что конфликт в итоге завершился решением вопроса, то он создает позитивный якорь. Благодаря этому команда не боится сложностей, а принимает их за интересные задачи.

Приведу пример из практики нашей компании. У нас было два противоборствующих лагеря – отдел логистики и отдел закупок. Первые хотели надежную выстроенную систему, которая не давала бы сбоев. А вторые стремились максимально сэкономить. У них были разные планы и KPI. При заключении международного контракта между отделами возникли разногласия. Тогда я сменила фокус внимания с поиска тех, кто прав, на поиск ответа на вопрос: «Что важно для бизнеса?». Это помогло объединить цели отделов и создать гибридную модель, которая устроила обе команды.

Когда в компании конфликтуют различные отделы, то не стоит искать правых и виноватых. Более результативно выстроить систему по достижению глобальных целей. И здесь особенно важна роль руководителя, который видит не отдельные интересы департаментов, а общую стратегию и способен направить команду к реализации ключевых задач компании.

4. Внедрять непрерывное обучение сотрудников

Компании, ориентированные на устойчивый рост, сознательно закладывают в бюджет инвестиции в развитие сотрудников. Это не модный тренд, такие вложения действительно окупаются: повышается производительность, растет прибыль, снижается текучка. Но для того чтобы обучение приносило реальную пользу, оно должно быть не разовым событием, а частью системы управления персоналом.

Само по себе обучение не гарантирует результата. Ключ к эффективности – в его осмысленности и персонализации. Сотрудник должен не просто пройти курс, а понимать, зачем он это делает и как обучение соотносится с его развитием, задачами и карьерной траекторией. Задача руководителя – не просто направить на обучение, а донести его ценность, «продать» идею, выстроить мост между интересами компании и интересами конкретного человека.

Если обучение воспринимается как формальность или «галочка», оно не только теряет смысл, но и может вызвать раздражение. Например, если сотрудника отправляют на курс по PowerPoint, в то время как его текущие рабочие задачи не имеют к этому отношения и накапливаются в фоне, это приводит к потере ресурса и мотивации.

Что делать, чтобы инвестиции в развитие персонала приносили результат:

Выяснять реальные потребности, цели и барьеры у сотрудников. Делать это через диалоги, коучинг, обратную связь.
Синхронизировать индивидуальные цели с целями компании и уже на этом основании подбирать формат обучения.
Создать «контекст смысла» – зачем это обучение, какую пользу оно принесет не только бизнесу, но и самому человеку.

Помимо классических форматов обучения компании применяют:

Коучинг. Помогает сотруднику расширить картину мира, выстроить личные стратегии, увидеть нестандартные решения.
Менторинг. Передача ценностей, неформальных знаний и формирование корпоративной идентичности.
Наставничество. Укрепляет горизонтальные связи и способствует интеграции новичков.

Важно понимать, что не все результаты от обучения можно сразу выразить в KPI. Особенно, если речь о развитии soft skills. Но именно эти изменения – фундаментальные для построения зрелой и сильной системы. Как говорил Деминг: «Если вы не можете это измерить напрямую, это не значит, что оно не имеет значения. Смотрите на поведение системы в целом».

Настоящая эффективность обучения проявляется, когда человек чувствует рост, а компания результат. А руководитель становится связующим звеном между этими двумя точками.

5. Принять ответственность за сотрудников

Команда становится по-настоящему эффективной не тогда, когда все держится на жестком контроле, а когда внутри создана прозрачная, предсказуемая и поддерживающая среда. Там, где понятны процессы, где у каждого есть рамки и свобода, а ответственность – это не страх быть наказанным, а зрелая позиция взрослого человека. В такой среде сотрудники не боятся брать инициативу, а руководитель – делегировать. Это основа культуры доверия и эффективности.

Большая часть проблем вызваны не людьми, а системами, в которых они работают. Поэтому, когда лидер перекладывает всю вину за ошибку на сотрудника, по сути, он отказывается видеть свою зону влияния. Ошибка сотрудника – это почти всегда следствие системного сбоя: неясных инструкций, перегрузки, отсутствия ресурсов или поддержки. Осознанный лидер понимает, что его задача не искать виноватого, а улучшать условия, в которых сотрудники смогут работать максимально эффективно.

Настоящий руководитель не занимается контролем ради контроля, а развивает и раскрывает потенциал людей в рамках общей стратегии. Он не только оценивает результат, но и задает вопросы:

Что в системе могло привести к этой ситуации?
Что я, как лидер, мог сделать иначе?
Что нужно изменить, чтобы ошибка не повторялась?

Выводы

Когда рабочая среда выстроена правильно – с ясными целями, прозрачными ожиданиями и уважением к людям, тогда раскрываются не только компетенции, но и лучшие человеческие качества: инициативность, лояльность, мышление в категориях «мы», а не «я». Именно такая среда создает культуру, где люди работают не из страха, они работают с желанием быть частью общего смысла.

Также читайте: