Эта тема – компиляция десятилетнего опыта применения на предприятиях инструментов различного уровня, входящих в концепцию бережливого потребления. Концепция содержит несколько инструментов, основанных на алгоритмах конкретных действий, направленных на оптимизацию затрат предприятий при достижении намеченных производственных показателей. Затрат ресурсов. Различных ресурсов.
В предыдущих статьях я поднимал темы чисто прикладные – контроль сложных закупочных операций, система принятия взвешенных решений. Обе имеют непосредственное отношение к материальным ресурсам. Купля-продажа – это движение ресурсов, а взвешенные решения на предприятиях предваряют движение ресурсов и их использование.
Производительность у нас на уровне африканских стран
Казалось бы, каким боком к движению ресурсов относятся вопросы формирования сплоченного производственного коллектива? Конечно, почти к любой производственной теме можно через логическую цепочку завязать все аспекты жизнедеятельности предприятия. Возьмите любой стандарт ISO, и обязательно там будет сказано о лидерстве, о вовлечении коллектива и прочем. Практически одинаковый набор слов, обеспечивающих связь всех стандартов с работой трудовых коллективов. В концепции бережливого потребления командообразование занимает ключевое, главенствующее положение. Оно в корне отличается от декларативной констатации стандартов, концентрируясь на практических действиях.
Так в чем же принципиальная разница? Дело в том, что менеджмент, учитывая человеческий фактор и отдавая должное формированию боеспособного трудового коллектива, все же рассматривает производственные системы как совокупность производственных процессов. Да еще с большим креном в сторону основных процессов. За пределами основных производственных целей оказываются не только формирование трудовых коллективов, но и обеспечивающие производственные процессы. Если по обеспечивающим процессам мало кто может привести обратные примеры, то по командообразованию в менеджменте существует целое направление – Школа человеческих отношений с яркими представителями: Абрахам Маслоу, Элтон Мэйо и прочие.
На мой взгляд, это направление в менеджменте не стало столь же весомым, как прочие, на практике. Мешают наши механистические представления о производственных системах, где человеку отводится роль функции. Начисто отметается человеческий фактор как основной, влияющий на производственные процессы более всех прочих.
Командообразованию отводится вспомогательная роль. Основными методами командообразования считаются обучение, воспитание, развитие взаимовыручки, сплоченности и прочих командных качеств. Исходя из методов, формирование эффективных производственных коллективов – процесс не быстрый и не гарантирующий хороший результат. Концепция бережливого производства или концепция системы менеджмента качества, например, включают в себя философские, социологические и психологические аспекты в обязательном порядке как фактор создания благоприятной среды для совершенствования производственных процессов.
Между тем, благоприятный климат в производственных коллективах, нацеленность на результат определяют в большой степени успех или неудачу предприятий. В этом я совершенно солидарен с Маслоу и Мэйо, несмотря на нещадную критику со стороны оппонентов. Проблема лишь в том, что если сложности в создании боеспособных трудовых коллективов носят субъективный характер, зависящий от множества неконтролируемых факторов, таких как индивидуальные особенности работников и руководителей, то мы не можем применять инструменты, основанные на алгоритмах, на все случаи жизни и, следовательно, применять универсальные алгоритмы решения задач командообразования. Такой своеобразный гаечный ключ или набор ключей. Если же факторы, влияющие на командообразование, общие, повторяющиеся, имеющие одинаковую природу, тогда возможно применение универсальных систем с высокой эффективностью. Взял нужный инструмент и закрутил гайки до нужного эффекта.
Что значит «высокоэффективные системные решения»? Это значит, применение систем приводит к определенному, заранее известному положительному результату. При этом методы, включающие обучение, воспитание, стимулирование, имеют прежнее значение. От них не стоит ни в коем случае отказываться.
Например, руководитель-реформатор приходит на предприятие, где разброд и шатание, где отсутствует финансовая дисциплина, где неработоспособная структура управления, где, наконец, грязные рабочие, бродят по захламленным цехам, получив неконкретные задачи от вполне конкретного начальства. И происходит совсем уж невероятное: применив какие-то алгоритмы, он преображает предприятие. Народ осознает меру, степень, глубину и, как там у Филатова, отправляется на производственную войну за улучшение показателей. Сказка?
Или еще такой сказочный пример. Молодой, подающий надежды, студент-практикант Шурик попадает в компанию со своими негласными корпоративными традициями. Мы-то с вами понимаем, о чем речь, и чем кормят этих тараканов. А работать ему приходится с менеджером высшей квалификации Федей, на которого не действуют разговоры руководителя о «бороздящих просторы вселенной кораблях». Которому «до лампочки» разговоры о качестве и бережливости, о стандартах ISO. Обычно народ слушает и не перечит, делая все по своему, но бывают и «Феди» в очень запущенных случаях, готовые отстаивать свою свободу в организационной структуре крепким словцом или даже чем похлеще. Как тут проявить себя, если на ногах висит такой принципиально беспринципный напарник. Вдруг начальство применяет некие алгоритмы, которые развязывают руки Шурику, в то время как Федя уже готов на любую работу, хоть на цементный завод, лишь бы не связываться с амбициозным Шуриком-трудоголиком.
Мы еще можем поверить, что менеджмент не проходит бесследно. Что постепенно, благодаря длительной целенаправленной работе, формируется вполне сплоченный коллектив, способный на многое. Вот только с примерами туговато. Их, конечно, можно найти в IT-компаниях, в логистических и торговых сетях, где меньше разброс в качестве персонала, но даже эти примеры будут уступать по эффективности ведущим предприятиям Востока и Запада. Мы не станем немцами, придающими своей продукции лучшие потребительские свойства, и японцами, приблизившись к их качеству. Мы не можем конкурировать даже с основными развивающимися странами по многим показателям. Производительность на уровне африканских стран.
Чего не хватает нашим производственным процессам?
Все необходимое у нас есть, или пока еще есть: образованное население, передовая наука, наличие инноваций, технологий, включая имеющие коммерческую ценность. Мы не обделены всевозможными ресурсами, транспортной инфраструктурой. Тем не менее, мы в глубокой… рецессии. Можно сетовать на тех или этих, но мы не забыли, что война, не позволив реализовать себя многим талантливым соотечественникам, не помешала отправиться в космос, создать ядерный щит, машины, оборудование, продаваемое за рубеж, включая развитые страны.
На этой минорной ноте можно было бы и закончить, если свести все к субъективным факторам. Если все в наших личных качествах, то учимся, воспитываемся и, может быть, когда-нибудь мы приблизимся к производительности развитых и развивающихся стран… Но в этом утверждении, что «мы не такие», и абсурдности нашего отставания скрыта какая-то системная ошибка. Как вообще так может быть. Не было бы примера коммунистического Китая, существующего, чтобы доказать несостоятельность наших объяснялок, будто СССР имел какой-то непреодолимый изъян, то надо было бы его придумать.
Дело не в субъективных факторах и не в идеологии. Существуют какие-то системные причины нашей аномальной неспособности к эффективной организации производств. Можно верить или не верить в объективные причины неэффективности, но выбор у нас невелик, если мы хотим достигнуть наибольшего эффекта. Отрицание такой вероятности исключает саму постановку задачи и возможного решения. Именно такие задачи решаются в рамках концепции бережливого потребления. Наличие объективных факторов, влияющих на наши поведенческие реакции, позволяет применять универсальные алгоритмы для их коррекции с ожидаемым положительным эффектом.
Основные неблагоприятные факторы внешней и внутренней среды предприятий определяются сложившимися общественными и производственными отношениями. Но социология неминуемо приведет нас к вопросам внутренней и внешней политики, что может быть неоднозначно воспринято модераторами. Уважая редакционную политику, я предлагаю ограничиться определением характерных поведенческих особенностей, присущих именно нашему обществу.
Качества, присущие россиянину, независимо от национальности и вероисповедания
Чем мы отличаемся от европейцев, азиатов, латиноамериканцев? Мы же постоянно намекаем о своих каких-то качествах в афоризмах, например, «Что русскому хорошо, то немцу смерть»; «Если «на ура» не прокатило, вся надежда на «авось»; «Умом Россию не понять»; «В России две напасти: внизу – власть тьмы, а наверху тьма власти». Здесь подобраны афоризмы с нейтральным смыслом. Недруги вспоминают негативные, в народе ходят поучительные, но все они отражают наши качества, отличающие нас от прочих. Какие они?
1. У японцев процессы строятся на преданности
Но начнем не с нас. Наиболее яркими отличительными качествами наделены, на мой взгляд, японцы, относительно влияния на производственные процессы. Длительная обособленность, борьба за весьма ограниченные ресурсы сформировали отношения, построенные на преданности. В японском обществе сильны традиции подчинения своему сюзерену.
Приоритет интересов руководителя над личными интересами обуславливает высокую управляемость, готовность выполнить задачу с минимальными интерпретациями. Такие отношения идеально подходят под производственные задачи. Внутренняя производственная среда обладает высокой информационной проводимостью (термин, который требует отдельного пояснения). Решения, даже самые абсурдные, претворяются в жизнь быстро и без коррекции. Уважение к старшему по статусу – высочайшее. В той или иной мере, похожие качества присущи китайцам и корейцам – то ли в силу большого влияния Японии на развитие отношений в этих странах или в силу схожих факторов типа ограниченности ресурсов. Управляемость, эффективность трудовых коллективов, основанных на преданности, не имеет аналогов.
2. Запад культивировал сотрудничество
Несколько иная ситуация в Европе и в странах, основанных европейской цивилизацией – США, Канаде, Австралии. Высокая плотность населения, конкуренция привели к формированию традиций меркантилизма, рачительного отношения к своим ресурсам, готовности противостоять интересам соседних народов, мобилизоваться для отстаивания своих интересов. Демократические традиции, способность решать противостояние экономическими средствами, наряду с военными, сформировали отношения, основанные на сотрудничестве. Сюзерен уже не обладает столь же высоким авторитетом, как в Японии. Даже верховные правители вынуждены считаться с прочими странами, готовыми отстаивать свои права любыми средствами.
Основой для производственных отношений здесь становится сотрудничество. Для выживания требуется встраивание в процессы. Человек, попадая на предприятие, уже готов выполнять производственную задачу, понимая, что его благосостояние напрямую зависит от умения работать в команде. Если человек не имеет никаких полезных навыков, или не готов встраиваться в производственные процессы, он становится ненужным обществу. Вот пример показательного маркера таких отношений сотрудничества. Мы удивляемся столь развитому в западных обществах доносительству. Но это лишь проявление долга гражданина, показывает его готовность быть полноценным участником общественных отношений. Презрение к доносительству проявляет только маргинальная часть общества. Это криминальные сообщества, иммигранты, прочие социальные группы, оторванные культурно или невстроенные в общественные отношения.
3. У нас все строится на авторитете
А что же в России? Какие традиции являются у нас основой для производственных отношений? Ввиду безграничного количества ресурсов, больших просторов, многообразия национального состава, культурных различий, большое значение получило лидерство. Только деятельный лидер мог обеспечить выживание отдельных людей и групп. Отсюда тяготение к авторитетам.
Для России было обычным делом возносить безродных и низвергать власть предержащих. Для выживания требовались лидеры, обладающие такими качествами, как надежность, находчивость, смелость, справедливость, совестливость. Такие качества, которые не имели значения для выживания ни на Востоке, ни на Западе. Нам хорошо известны такие личности как Ермак, Ломоносов, Потемкин. Наиболее успешные предприятия в России были построены на авторитете владельца или руководителя. Например, если заводчик слыл меценатом, человеком с моральными и религиозными принципами, он имел все шансы объединить под своим началом эффективную преданную команду. Производственный коллектив следовал за авторитетами. Производственные отношения основывались на преданности к авторитетам.
Наибольшие прорывы мы наблюдали там, где людей вел за собой авторитет. Например, Суворов, Королев совершали прорывы при недостатке ресурсов, вопреки логике и обстоятельствам, только благодаря сплоченности коллективов, где каждый человек выполнял больше, чем это сделал бы человек, преданный своему сюзерену, но безынициативный, или человек, готовый к сотрудничеству, но не к самопожертвованию. Ради достижения поставленных целей мы готовы работать в режиме мозгового штурма, сопереживать, терпеть неудобства, не задумываться над личными интересами, потребностями. Мы получаем несравненно больше. Мы получаем удовольствие от результата, от ощущения плеча.
Но готовность идти за авторитетом бесполезна, если такого авторитета нет. Если руководители или администрация не обладают авторитетом среди подчиненных в силу своих профессиональных или морально-этических качеств, то даже при наличии массы способных исполнителей предприятие, скорее всего, не будет иметь перспектив.
Допустим, авторитет имеет высокое значение для высокоэффективных производственных отношений. Что же делать, если авторитета у руководителя еще нет? Если он только назначен? Как ни странно, авторитет изначально уже имеется в виде кредита доверия. Если руководитель еще не знает, с чем ему предстоит столкнуться, то и работники находятся в том же неведении и склонны подчиняться. По крайней мере, до тех пор, пока не поймут, как меняются условия работы. В этот период от взвешенности принимаемых решений зависит многое. Если авторитет будет утерян, восстановить управляемость без серьезных издержек и жестких мер будет невозможно. Ситуация неприемлема даже не для руководителя, а для трудового коллектива.
Постепенно мы приближаемся к распространенным поведенческим моделям, обусловленным ожидаемой реакцией на объективные свойства среды, вытекающие из нашего менталитета и особенностей построения взаимодействия в производственных отношениях.
Читайте также:
Спасибо, Ирина, за добрые слова. Понимаю, что Вы не о статье, а о собравшихся здесь интересных собеседниках, но в некоторой степени я нескромно отношу Ваши слова и к себе.
Участие может быть не только в дискуссиях, но и в вопросах. Был бы рад, если что-то мог бы дать полезное из своего багажа знаний и опыта.
Это Вам-то добавить нечего? Да я уже начинаю беспокоиться, что Вы автора темы по качеству ответов оставите в аутсайдерах. Не оставляйте тему без Ваших комментариев.
Ну да, другой. Но работает. Как это противоречит утверждению, что менеджмент более эффективный?
Да, это объяснение может сгодиться для объяснения эффективного управления на отдельно взятом предприятии, а для страны уже не годится. Тогда большинство должны быть "от природы способными". Целая страна самородков в управлении, звучит не очень правдоподобно.
Думаю, всё же, Ирина точнее. Там учитывают собственные свойства бизнес-среды. Но главное, это то, что элита является национальной, связывает свою судьбу со своей страной и ведёт себя как хозяин. Такая элита заинтересована в эффективных предприятиях обеспечивающих развитие страны и рост влияния в мире.
Как я понял из этого и другоих видео, рабочие у них там все в перемешку: есть чистые немцы, есть онемеченные турки, есть поляки и т.д.
Но все начальство начиная от мастеров, судя по всему одни чистые немцы.
А мы тут, как раз обсуждаем немецкие менеджмент, организацию работ, ну и конечно немецкую производительность и качество труда.
И из этих видео, получается, что у немцев, как и у нас "пока петух в задницу не клюнет", немецкое руководство немецкой компании, закрывает глаза на подобные косяки, пока этот косяк не вскроется при просвечивании шва. И тогда у них, также, как и у нас начинаются авралы, беготня, как "ошпаренных" работяг и доблестное переделывание вскрытых недостатков.
Судя по последним видео, наш сварщик, видимо устал бороться с ветрянными мельницами и постоянно указывать начальству на недостатки в подготовке работ. И он стал варить только нормально подготовленные, подходящие под стандарты швы, оставляяе проблемные другим. Благо, организация работ видимо, позволяет ему так делать.
Факты о супер -менеджерах в фармацее:
фигурантами уголовного дела стали директор по корпоративным вопросам ООО "Промомед ДМ" Максим Якушкин (бывший гендиректором и владелец ООО "Промомед Рус"), советник гендиректора АО "Р-фарм" Вадим Белоножка и гражданин США Джин Мирон Спектор (он же Евгений Миронович Спектор, влиятельный игрок в фармацевтической сфере, бывший зять фармацевтического короля Марка Балазовского, директор по развитию бизнеса компании "Химрар", экс-председатель совета директоров основанной тестем компании PharmaVAM, экс-председатель совета директоров и совладелец АО "Группа компаний Медполимерпром"
Это не так... В большинстве своем - да. Но все же далеко не все.
Михаил, а теперь перечитайте все свои комментарии в мой адрес. Думаю, что сами все поймете. Успехов в квесте!)
Вы знаете эту фирму?
Причины достаточно прозаичны. Вряд ли открою Америку.
Самое начало в отсутствии четкого производственного плана с четко регламентированными производственными процедурами, взаимодействия цехов и отдельных участков производства, что в свою очередь порождает рассинхронизацию деятельности и соответственно потери временных, производственных и материальных ресурсов.
Это в свою очередь порождает неспособность и нежелание руководителей на местах и далее вверх по иерархии брать на себя ответственность и принимать решения, потому как крайним будет тот кто ниже сидит (принцип курятника), а такое поведение и отношение передается вниз вплоть до отельного рабочего.
Приведу пример: на предприятии оплата труда рабочего заявлена от результатов его деятельности, обозначены достаточно четкие временные и финансовые ориентиры, но в результате из-за низкого качества управления (причины написал выше) на других рабочих местах по самым разным причинам (сломалось оборудование, заболел сотрудник и прочее) возникло отставание и рассинхронизация действий, в итоге на сборочный участок поступило меньше чем нужно (при некоторых условиях больше чем нужно) комплектующих, плюс добавились проблемы с этого участка и в результате суммарная плановая выработка снижается, снижается (не выполняется) план по отгрузке, поставке, задерживается оплата ....
К чему это все, а к тому что на начальных участках рабочие получают значительно менее того на что рассчитывали (все негативные эмоции, нарушение планов, семейные проблемы и прочее), соответственно им пытаются это все разъяснить вместо того чтобы просто отладить производственный процесс и в следующий раз все повторяется с перекосом в другом месте (на других участках), рабочий теряет лояльность и работает уже хуже (больше сидит, чаще хдит на перекур и т.д.), а высококвалифицированный и вовсе уходит на другую работу.
И все, круг замыкается.
Теперь пройдусь по управленцам. Отсутствие достаточного числа квалифицированных управленцев, но при этом огромное количество дипломированных самовлюбленных и совершенно бестолковых псевдоруководителей. Боязнь брать ответственность на себя и принимать решения.
Чтобы эффективно управлять нужно самому пройти начальные должности на производстве, чтобы четко понимать где находятся все болевые точки (узкие места) и научиться их обходить, нивелировать. Нужно умень разговаривать с рабочими на их языке, выполнять свои обещания, следовательно тогда будет нарабатываться авторитет и люди будут работать не только ради денег но и потому чтобы не подвести своего руководителя.
Руководитель же должен создать благоприятные условия труда для своих сотрудников.
Плюс добавим сюда четкие процессы, регламенты, своевременную выплату зароботной платы, профсоюзные плюшки и тогда возможно будет счастье. Проблемы тоже будут, нелояльные будут, решать сложные вопросы тоже придется, но это уже другой уровень. А чаще всего ситуация обстоит так как я описал вначале.
С уважением ко всем участникам дискуссии.
еще раз имхо российский менеджмент замечательный и во многом передовой и развитый может даже больше чем нужно но
оторван от продукта
от этого кажущиеся проблемы российского менеджмента (которых нет а есть проблема разрыва с продуктом) даже у нас в рекламных агентствах менеджеры особенно на старте карьеры держатся особняком от генераторов контента и продукта и стараются все выстроить по своему (как им кажется правильно "по бизнесу" ломая продукт на каждом шагу) так же и в других бизнесах менеджмент стремится к универсализму и работает с людьми а опыта работы с продуктом нет - напротив в индустриальных развитых отраслях есть ступени отношения к продукту которые проходятся и происходит естественный рост
при рынке услуг которые не могут быть потреблены из за порога Энгеля менеджмент услуг есть но рынок услуг очень мал (ограниченное благосостояние потребителей) ограничен потреблением и расширяться не будет - доходы домохозяйств не растут, вот появятся передовые отечественные продукты и менеджмент найдет продуктовую опору и будет всем и хорошо и счастье )))