Специфика больших компаний
Есть известная фраза: «Слишком большие, чтобы разориться». Но слишком быстрые изменения мира и рынка могут свести на нет те преимущества, что казались раньше абсолютными.
Неоспоримое преимущество – размер и финансовая подушка – может иметь для больших компаний обратный эффект, то есть сделать их неконкурентоспособными на рынке. Такое становится возможным из-за специфики их корпоративной культуры.
Основная проблема больших компаний, которая в конечном итоге может их погубить – это чрезмерная увлеченность процессами, так, что результат теряется из виду. Конечно, регламенты и политика – это именно то, что делает компанию уникальной и выделяет ее на рынке, для клиентов в том числе. Но когда регламенты становятся важнее результата, то это приводит к потере эффективности, к финансовой и креативной деградации.
Последствия специфики больших компаний
Нацеленность на процесс, а не на результат, ведет и к отбору соответствующего персонала. «Процессники», как правило, не креативные и ничего не создают, это их ключевая особенность. HR-менеджеры больших компаний отсеивают все нестандартное, необычное, что не укладывается в рамки. Такая внутренняя селекция, как ни странно, особенно отчетливо проявляется в самых передовых и по определению креативных IT-компаниях. Именно поэтому ничего по-настоящему прорывного эти гиганты с их гигантскими департаментами создать не могут. В итоге, чтобы получить новый продукт, им приходится покупать стартап – маленькую компанию, нацеленную на результат. Кстати, значительное развитие института бизнес-ангелов и венчурного инвестирования, вероятно, тоже является следствием невозможности создания креативных продуктов внутри больших компаний, вся надежда на стартапы.
Покупка мессенджера WhatsApp компанией Facebook – наглядный тому пример. Facebook пытался и пытается активно, и даже агрессивно, продвигать свой мессенджер, на который были потрачены гигантские материальные и человеческие ресурсы. В итоге ему пришлось покупать WhatsApp, а внутренним мессенджером Facebook мало кто пользуется.
Еще пример: Google пытался развивать свою соцсеть Google+ и опять провал. Таких примеров много и они подтверждают эту проблему. Большие компании не нацелены на результат, и людей в компании не оценивают по результатам.
Система обучения как индикатор неэффективности
У меня был опыт помощи в выработке стратегических целей одной крупной транснациональной компании. Так вот, руководители искренне считали, что обучить 100 сотрудников – это и есть одна из целей! То есть, цель провести процесс, а не получить результат. Вопрос – зачем обучать и как вы поймете, что они обучены – вызвал ступор у участников стратегической сессии. И это не потому, что они не понимают важность результата, просто в своей деятельности они больше оценивались по процессу, и у них произошла такая ментальная деформация.
По-моему, на примере бизнес-обучения четко проявляется, что большие компании нацелены именно на процесс, а не на результат. Большим компаниям и их отделам обучения, как правило, неважно, что даст обучение. Важно его провести и поставить галочку. Поэтому, например, такое активное развитие получают игровые практики, которые любят покупать большие компании. Это же позволяет показать красивые картинки начальству и повеселить сотрудников. Но игра не является обучающей системой, это только инструмент актуализации проблемы, и без дальнейшей проработки на стратегических сессиях, тренингах, воркшопах не работает.
Еще один новый тренд обучения больших компаний – e-learning, то есть онлайн-обучение, что убивает сразу несколько зайцев для отчета HR- и T&D-отделов. Ведь это и массовый охват сотрудников и самое главное, что любят собственники, экономия средств. Но, уважаемые господа, обучение возможно только через рефлексию и обмен мнениями, а этого по определению нет в онлайн-обучении. Кроме того, все тренинги давно уже есть на YouTube, поэтому, если хочется онлайн-обучения, не мучьте себя, просто направьте сотрудников на YouTube, результат будет тем же, то есть никаким.
Все это возможно только в больших компаниях, где важен процесс и соблюдение регламентов, а не результат. Может поэтому такой негатив к обучению встречается именно у сотрудников больших компаний – участники не видят в нем смысла и пользы для себя.
Как большие компании пытаются измениться?
Корпорации тоже начинают понимать, что что-то не так, поэтому начинают внедрять Agile в свою деятельность. Это выглядит по-настоящему ужасно. Не осознав смысла Agile и его ориентированности именно на результат, Agile внедряют в компаниях, не изменив внутреннего смысла своей деятельности, нацеленной на процесс. Ничего кроме отторжения это не вызывает, поэтому в России попытки внедрения Agile практически все провальные.
Единственным известным мне примером достаточно органического внедрения Agile в большой компании является Leroy Merlin. И то, потому что сама культура компании изначально на это была настроена и элементы Agile там были давно, и, вероятно, это еще и особенность более человеко-ориентированной французской системы бизнеса.
Также происходят активные изменения в деятельности многих больших компаний, они меняют даже свою бизнес-модель, то есть, меняют процессы для получения результатов. Вот примеры:
- «Ашан», «Пятерочка» – пытаются изменить имидж жестких дискаунтеров, и вносят изменения в продуктовую линейку, добавляя свежую и фермерскую продукцию.
- IKEA и Leroy Merlin – переносят свои магазины ближе к клиенту, в город и даже в его центр, появляются разные по площади и ассортименту магазины.
- McDonalds – добавляет в ассортимент соки и овощные снеки, как тренд здорового питания.
Вроде эти примеры должны радовать и вселять надежду на изменения больших компаний, но насколько эти изменения затронут бюрократическое ядро этих компаний? Или это только попытка измениться, не меняя свою процессную сущность? Думаю, мы скоро это увидим.
Рекомендации большим компаниям
Что же большим компаниям необходимо изменить в своей деятельности, чтобы не погибнуть?
- Признать, что система ориентации на процессы больше не является их конкурентным преимуществом.
- Полностью поменять бизнес-процессы, не меняя свои ценности. Давать результат любым путем – это тоже не путь. Я сейчас наблюдаю, как компания с ценностями по-настоящему человеко-ориентированного бизнеса в угоду быстрым результатам переходит на жесткое ущемление своих сотрудников. Что ведет к потере наиболее преданных и опытных.
- Важно разбить бизнес на мелкие единицы, позволить быть свободными в своих действиях, но опять же, ограничивая эту свободу ценностями компании. Ценности компании – это то, что трогать абсолютно нельзя, это должно быть мерилом любого действия.
- Быть открытыми к изменениям и ко всему новому, но чтобы это было в рамках ценностей и имело смысл. Что понимается под «смыслом»? Часто большие компании вводят изменения, потому что так делают все на рынке, но важно понимать – а вам-то это зачем?
- И наконец, важно, чтобы KPI сотрудников были про результат, и чтобы поощрение получали результативные, но, опять же, в рамках ценностей компании.
Это как раз иллюстрация моё прошлой статьи про Красных руководителей, именно такие красные, как бы, руководители сделали такую потогонную систему, не понимая, что рядовые сотрудники будут скидывать накопившуюся агрессию на Клиентах, а это приведёт к падению продаж. Именно это и происходит в магазине, когда на кассе очереди, а сотрудники не хотят встать на кассу, они так мстят своим тупым и жадным руководителям.
Такое время уже пришло и это было не освоение бюджета, а реакции разумных людей на изменение ситуации на рынке.
До этого были два примера, когда наглость и обычная хамская стратегия закупщиков сетей приводила к реальной катастрофе.
Это кстати, были обе французские сети Ашан и Carefour.
У Ашана, когда возник кризис в стране и они не платили денег поставщикам, поставщики им отомстили и перестали поставлять товар, полки были пустые! Люди не любят, когда их унижают и мстят, поэтому Гарвардские переговоры, это не про быть добрым, это про быть Умным и Дальновидным и дружить с теми кто делает твой бизнес.
А пример Carefour, это вообще классика жанра, компания, которая является вторым в мире ритейлеров зашла в Россию, открыв Только два магазина в Краснодаре и в Москве. Так вот закупщики Carefour стали требовать от поставщиков скидки как будто они уже захватили всю Россию, в общем вели себя в лучших традициях жёстких переговоров закупщиков, но реально они ничего не могли дать поставщикам, ни объёмов, ни представления на рынке, поэтому поставщики просто послали их... И Carefour сбежал из России, лишившись растущего рынка. Это как раз пример красного бизнеса.
А просто не надо хамить партнёрам по бизнесу, так что Гарвардские переговоры win-win, это не блажь, это необходимая реальность.
Текст автора курсивом
Полагаю, что на самом деле результаты для Больших очень важны по самым разным причинам (и чем они больше, чем важнее).
Это типа – считаю твою жизнь важной (ценность), но буду продолжать тебя душить. Что это за ценности такие? Не ценности, а обычная демагогия того, кто душит.
Про крайне опасную рекомендацию на этот счет я уже говорил - это пытаться бороться с объективные законами развития (с эффектом масштаба)
Мне кажется эта рекомендация чересчур банальна – но, к сожалению, допускаю, что может встречается (пример - нашествие ЛИН в нашем регионе при новом начальстве)
KPI – отдельная дискуссионная тема. Выросла эта методика из метода управления по целям (MBO), а как у любого инструмента, есть в MBO и плюсы и минусы. Причем минусы могут быть крайне большими и потому опасными.
Что же большим компаниям необходимо изменить в своей деятельности, чтобы не погибнуть?
Тоже самое нужно, что и малым – улучшать практику управления. И тогда укрупнение бизнеса, позволяющего, в частности, применять более глубокое разделение труда, будет поддерживаться эффективной координацией всех ресурсов компании.
Ребята, Вам что больше нечего обсуждать?
Опровержением постулата автора статьи, являет старинная пословица:
Пока толстый сохнет, худой сдохнет!
Как же приятно отвечать по существу статьи! Тут как раз та вещь которая вроде должна быть у больших компаний, но по сути нет. Мы с вами обсуждали вопрос командообразования ранее, так вот популярный формат командообразования у больших компаний, это всякие глупые, и абсолютно не эффективный верёвочные курсы, что только не заказывают hr больших компаний для своих сотрудников, это и совместная съемка фильма и рисования и битье барабанов!!! А для топов поездка на северный полюс или совместный джипсафари, то все очень дорого, но абсолютно неэффективно.
Потому что, любое объединение вне работы, так и остаётся объединением вне работы.
Да, люди теперь знают друг друга, но это никак не отражается на рабочих процессах, так как не сформирован навык совместного решения Рабочих вопросов.
Поэтому единственно эффективным способами командообразования, я считаю, это реализация совместного рабочего проекта, в рамка обучение, так как важно убрать фактор конкуренции.
Всё остальное деньги на ветер, что и делают большие компании, так что с вопросом эффективности там большие проблемы.
Для многих больших компаний важна Красивая Картинка, а не результат, к сожалению.
А, я этого и не утверждал. Скажу больше, основные подходы в так называемой Гарвардской школе переговоров, мне глубоко с симпатичны и приемлемы во многих сферах и ситуациях. Ими и руководствуюсь. И, вот тоже удивление, до недавнего времени совсем даже и не подозревал, что я их последователь в этом. Принципы, описанные там -- это нормально.
Вы же привели и вопросы, описание и постановку проблемы, и дали ответы. Таких примеров не один. Только вопрос-то совсем на другом уровне и в другой плоскости.
Только вот, странно, но продажи не падают, выручка растёт, чистая прибыль есть. И, красные рулят.
Как вы, как коуч и консультант, разрулить своё же утвержление-противоречие? Или я чего-то недопонял или вы чего-то недосказали?
- А, я уже не ел три дня...
- нуу! Так нельзя!! Надо себя заставить, мой друг!
Подождите! А, как вы это впишите в свой тренинг для Дикси с применением Гарвард.школы переговоров, где надо научить видеть человека?
Михаил, вы уже либо определитесь либо раскройтесь!
Она всегда и была!!! Что парадоксально-то!!! Но реалии таковы, что стратегии переговоров с сетью строятся вокруг основной темы -- отдачи с полки. А, что там стоит -- это уже вторично. Посмотрите на товары на полках и вы поймёте, что поменять листинг в основной матрице не так уж и сложно для сети. Да, для них это норма. Они с этого живут и они заказывают музыку.