Почему большинство управленцев получает незаработанные деньги?

Мне не очень хотелось писать эту статью. Я понимаю, что она может обозлить многих людей, которые называют себя менеджерами и которые искренне уверены, что занимаются управленческой деятельностью, соответственно, считают, что они справедливо и заслуженно получают высокие зарплаты. А это не так!

Почему же я ее все же написал? Прежде всего, в стремлении показать заинтересованным руководителям, где у них кроются существенные резервы повышения эффективности бизнеса, а значит, показать путь повышения эффективности деятельности компаний, и путь спасения в нынешней непростой экономической ситуации. Итак, приступим. 

Как правило, в компаниях на управленческих должностях работает немало людей. И зарплаты у них немаленькие – в разы больше, чем у рядовых сотрудников. Для многих компаний это заметная статья расходов. Оправданы ли эти траты? В подавляющем большинстве случаев – нет. Почему? Для ответа на этот вопрос следует разобраться – чем эти люди занимаются ежедневно.

Как можно оценить качество бизнеса?

А значит, и качество работы менеджмента компании? С одной стороны, ответ прост и очевиден – его результатом: выручкой, прибылью, долей рынка, количеством выпускаемой продукции, количеством клиентов. Есть множество метрик, их все знают и активно используют.

С другой стороны, есть, как минимум, два обстоятельства, говорящие о том, что операционный результат – не лучший измеритель качества работы менеджеров компании. Почему?

Во-первых, очевидно, что результат может быть стечением обстоятельств и ничего не говорить о качестве работы менеджеров. Рынки стремительно растут (или падают), конкуренты неожиданно разваливаются, регулятор разрешает (или запрещает), и вот показатели меняются, хотя менеджеры для этого не сделали ничего, и прямого непосредственного отношения к работе управленческой команды эти события отношения не имеют

Во-вторых, и это главное, в бизнесе важен не сам по себе результат, а его соотношение с затратами. А вот здесь все совсем не так очевидно.

Чем должна измеряться и оцениваться деятельность менеджера?

Чтобы ответить на этот вопрос, достаточно вспомнить, что любой результат является следствием процесса, очевидно, что без процесса результата не бывает. Очевидно и то, что качественный процесс ведет к хорошему результату, а некачественный к плохому. А кто этот процесс создает и организует? Ясно – менеджер. Отсюда следует важный для управления вывод: менеджер – это человек, который отвечает не за результат сам по себе, а за качество процесса.

Понимание этой простой, но важной истины придает деятельности менеджера целенаправленность, рождает правильные ориентиры в его работе, создает возможность для его правильного обучения и справедливой и адекватной оценки его деятельности.

Но процесс можно регулировать по-разному. Есть два пути. Первый – простой, но  неэффективный, второй – эффективный, но сложный. Ясно, что в большинстве случаев менеджеры идут по первому пути.

Первый способ – непосредственное управление, глаза в глаза, путем прямых команд. Второй – опосредовано, через правила, процедуры, привычки, традиции, обряды, ценности.

Непосредственно – это когда руководитель выполняет две простейшие управленческие функции – администрирование и диспетчирование.

Администрирование – это элементарное управленческое действие: вызвал подчиненного, поставил ему задачу, организовал исполнение, проконтролировал, дал оценку. Диспетчирование – то же что и администрирование, но в процессе участвует несколько человек.

Это функции простые, а значит, по логике бизнеса дешевые! Они не требуют высокой квалификации, а значит, должны оплачиваться немного выше оплаты рядовых сотрудников – на 25-30%.

А теперь давайте посмотрим, чем занимается большинство менеджеров большую часть своего рабочего дня. Именно этим – администрированием и диспетчированием. Беда большинства компаний в том, что их менеджеры выполняют простые управленческие функции за большие деньги, более того, свято уверены в том, что занимаются очень сложным и ответственным делом, поэтому совершенно справедливо рассчитывают на высокое вознаграждение.

В чем суть сложного, опосредованного управления?

Управлять опосредованно – это создавать систему: горизонтальные и вертикальные бизнес-процессы, систему мотивации, постоянные и временные организационные конструкции, культуру организации. Это сложная управленческая функция, именно ее должен выполнять настоящий менеджер и она должна стоить реально дорого. Но опосредованным управлением менеджеры занимаются очень мало, неохотно, в лучшем случае по остаточному принципу или вообще не занимаются. Почему? На это есть много причин, но главные из них три.

Первая состоит в том, что большинство менеджеров совсем неверно понимают и формулируют цели своей деятельности. В чем здесь загвоздка? Давайте разберемся.

На многих тренингах и семинарах я давал участникам (управленцам разного уровня) следующее задание (можете отложить чтение этой статьи и выполнить это упражнение сами, прямо сейчас): «Напишите список своих целей на этот год».

Что же пишут в подавляющем большинстве случаев? «Добиться такой-то выручки (прибыли), сделать столько-то штук, добавить столько-то процентов, уменьшить издержки»... Бесконечный перечень операционных задач.

Большинство менеджеров более или менее внятно могут сформулировать операционные цели своей деятельности и весьма затрудняются в формулировании управленческих целей. Что же это такое – управленческие цели?

Управленческие цели – это цели, связанные со строительством системы. Так, «Обеспечить выручку в Х руб.» – это цель операционная. «Выстроить систему продаж, обеспечивающую выручку в размере Х руб.» – это цель управленческая.

Исходя из этого, менеджер – это человек, способный видеть, формулировать и добиваться управленческих целей. К сожалению, очень малый процент управленцев умеет это делать.

Вторая причина – почему большинство менеджеров не занимаются строительством системы – в том, что управленческих целей никто перед ними не ставит, в их KPI это не записано. А если не записано, то почему они будут это делать?

И, наконец, третья причина. Еще меньший процент менеджеров умеет обеспечивать достижение управленческих целей. Почему? Потому что существует объективный конфликт между операционными и управленческими целями. В чем он состоит?

У операционных целей, как правило, есть срок, их выполнение контролирует руководство, за их невыполнение строго спрашивают (а за выполнение поощряют, что, несомненно, приятно). А в ситуации с управленческими целями – срок размыт, никто не напоминает, текучки и так много.

Что же может побудить менеджера заниматься управленческими целями, своей главной и специфической работой, которую, отмечу, за него никто сделать не может (да и не должен)? При существующей системе управления и корпоративной практики – ничто.

В результате возникает не система управления, а ее некие муляжи. Тонны бумаг, которые называются регламентами бизнес-процессов, по которым никто не работает, сотни инструкций и регламентов, которые есть только на бумаге. И вершина псевдосистемности – декларация о корпоративных ценностях. Прекрасные слова на красивой бумаге, по которым никто не только не живет, но даже и не может внятно воспроизвести.

Согласитесь, весьма типичная картина. Жизнь в компании кипит, все заняты бурной деятельностью (или ее имитацией), управление ведется в ручном режиме. На достижение операционных целей тратятся большие человеческие и временные ресурсы, эффективность низкая, системы как не было, так и нет. Что же в этой ситуации разумно предпринять?

Три шага к построению системы

Шаг первый. Фокус на управленческие цели. Нацелить деятельность менеджеров не только (и не столько) на достижение операционных, а главным образом – управленческих целей. Отсюда правило двух главных вопросов менеджера. Первый задается менеджером себе утром, когда он идет на работу – «что я сегодня должен сделать для создания системы?». Второй задается вечером, когда менеджер уходит с работы – «что я сегодня сделал для создания системы?».

Шаг второй. Правильная формулировка целей деятельности менеджера и система ее оценки. Научиться правильно формулировать цели деятельности менеджеров и фиксировать эти цели в их KPI, которые должны быть сформулированы не в операционных, а в управленческих категориях.

Шаг третий. Создание и реализация управленческих проектов. Что это за штука? Управленческий проект – система действий, направленных на достижение управленческих целей. Для их разработки и реализации зачастую необходимо создание проектных команд, занимающихся проектированием и созданием некого элемента системы или обеспечением их взаимосвязи и взаимодействия.

Общий вывод, что же делать в этой ситуации: менеджеров должно быть меньше, их квалификация выше, а заниматься они должны своим прямым делом – обеспечивать качество процесса, пошагово, постепенно, но последовательно, создавая систему управления.

Комментарии
Участники дискуссии: Олег Шурин, Михаил Шепелёв, Дмитрий Чуркин, Владимир Зонзов, Роман Сюров, Роман Крячко, Дмитрий Ляшенко, Владимир Токарев, Наталья Кравченко, Андрей Бровко, Дмитрий Малявкин, Фахри Агаев, Сергей Капустянский, Михаил Караваев, Валерий Андреев, Антон Врублевский, Сергей Левицкий, Сергей Шилин, Александр Пономарев, Владимир Бугаев, Евгений Дмитриев, Александр Ковалёв, Татьяна Орлова, Михаил Черноусов, Андрей Роговский, Дмитрий Федоров, Сергей Попов, Михаил Кузнецов, Олег Севодин, Михаил Степанов, Елена Басалаева, Игорь Адеев, Татьяна Лапшина, Константин Куликов, Михаил Лурье, Павел Кузовников, Нина Хюнен, Андреас Штоль, Станислав Фурта, Аркадий Теплухин, Святослав Иванов, Юрий Гурин, Андрей Тутубалин, Игорь Одинов, Игорь Кандауров, Елена Аронова, Сергей Мамин, Антон Французов, Роман Смирнов, Олег Кулагин, Татьяна Волочкович, Владимир Жуков, Мария Москвина, Александр Логинов, Алексей Ключников, Илья Мытин, Артём Григорьев
Консультант, Москва
Татьяна Орлова пишет:
Вот этому всему и не учат, это – правда.

Татьяна!Ваши несколько предложений уже на пол статьи тянут.Надо дерзать.А вообще всё правильно!

Консультант, Москва
Михаил Кузнецов пишет:
Наталья Кравченко пишет:
А вы знаете ВУЗы, где учат строить системы?

Системы учат строить в школах. Вспоните матеманику, раздел "решение систем уравнений". Все обучение в вузах строиться в соответствии с этим.

Главное при поиске системности соблюсти целостность. Целостность это основное чего не хватает управленцу на работе. Если она там есть честный управленец идет дальше искать ее отсутствие.

Полностью согласен!Другого быть не может!

Консультант, Москва
Павел Кузовников пишет:

Управляющие менеджеры должны получать от личного вклада в рост доходности (роста и развития) компании, а не от "теоретической демагогии про бизнес-процессы"....

Что такое личный вклад?

Директор по маркетингу, Москва
Алексей Ключников пишет:
Дмитрий Ляшенко пишет:
Видите ли, Наталья, необходимо признать, что основа системы - кнут(в любой форме). Можно хлыстом и голову снести, можно высечь, а можно пошлепать легонько. И никаких там абстрактных пряников. Это прекрасно поймёт каждый, кто хоть раз работал хоть где-нибудь.

Полный абсурд!Построение системы управления сложнейшая задача.Професор теоретик.Статья очень полезная.Преподавателей практиков - единицы.Я встречал только одного - Радмило Лукич.

С тем, что полный абсурд - полностью с Вами согласен. Ах, как структурирован!!! В святых каконах создания учебников!!

Только не понял, зачем Вы добавили, что это все полезно?

Хотя, кому как. Вам, вероятно, да. Применяйте на практике, поймёте все, когда клиенты разбегутся)) 

Консультант, Москва
Дмитрий Ляшенко пишет:
Алексей Ключников пишет:
Дмитрий Ляшенко пишет:
Видите ли, Наталья, необходимо признать, что основа системы - кнут(в любой форме). Можно хлыстом и голову снести, можно высечь, а можно пошлепать легонько. И никаких там абстрактных пряников. Это прекрасно поймёт каждый, кто хоть раз работал хоть где-нибудь.

Полный абсурд!Построение системы управления сложнейшая задача.Професор теоретик.Статья очень полезная.Преподавателей практиков - единицы.Я встречал только одного - Радмило Лукич.

С тем, что полный абсурд - полностью с Вами согласен. Ах, как структурирован!!! В святых каконах создания учебников!!

Только не понял, зачем Вы добавили, что это все полезно?

Хотя, кому как. Вам, вероятно, да. Применяйте на практике, поймёте все, когда клиенты разбегутся)) 

Теорию не применяю!Только практика.А Вам Дима, с вашим то опытом,давно пора научиться читать между строк и не растраиваться по пустякам.

Директор по маркетингу, Москва
Алексей Ключников пишет:
Теорию не применяю!Только практика.А Вам Дима, с вашим то опытом,давно пора научиться читать между строк и не растраиваться по пустякам.

Самое интересное, Алеша, что я начинаю забывать, что может меня расстроить. Даже не умение людей писать однозначно между строк. Другой вопрос, было бы интересно написано, и вовлекло бы меня в тему. 

Самое страшное, что междустрочием можно прикрывать все что угодно. Но гораздо ценнее прямое смелое высказывание... 

Консультант, Москва
Дмитрий Ляшенко пишет:
Самое страшное, что междустрочием можно прикрывать все что угодно. Но гораздо ценнее прямое смелое высказывание... 

А с этим Дима,согласен.Буду высказываться подробнее.

Консультант, Москва

На вопрос, который в заголовке, ответ короток, но ой как не прост - это пресловутая "агентская проблема". Типичнейший кейс - собственник отходит от дел, и вернувшись всего-то через год в Россию обнаруживает, что... если он и собственник чего-то, то этого чего-то осталось совсем не много. Ну даже если не так грубо, то все равно зарплата должна быть конкурентноспособна по сравнению с предложениями со стороны и изнутри )). А уж стратегии, развитие и реформы (собственными силами) - это наш любимейший административный спорт и важнейшая отрасль национальной коррупции... Действительно, что-то вы забросили это дело, а еще управленцы ))

Менеджер, Москва

Мой преподаватель по Менеджменту (который спустя пару лет после моего выпуска основал свою бизнес-школу, а на занятиях 4-го и 5-го курса преподавал нам по материалам для MBA - "тренировался на кошках") говорил одну важную вещь, которую я, кроме прочего, выложил зигзагом своих извилин:

Настоящий руководитель должен сделать так, чтобы работа выполнялась без него.

В такой трактовке, я положу, что главной метрикой успеха такого руководителя будет срок, в течение которого работа выполняется без него без существенных потерь в качестве.

И только такой подход позволит этому Руководителю с уверенностью смотреть в "завтрашний день" и воплощать в жизнь практики стратегического управления (которое в статье, мне кажется коррелирует с понятием "управленческие цели" - в моём понимании, это стратегические цели).

Менеджер, Москва

Я бы выразил респект Автору статьи за одну вещь - за его гуманность.

Заметьте, в заголовке статьи выражено огорчение (или даже разочарование) тем, что руководители получают больше чем по факту отдают компании. Из этого следует, что таким руководителям нужно платить меньше (логично же).

Что делает автор? Он использует негативную формулировку в заголовке и вводной части статьи, чтобы немножко сгустить краски и косвенно заставить читающих это руководителей подумать о том, что мысль о необоснованной зарплате может прийти не только автору.

И далее сразу он переводит фокус на позитивное намерение исправить эту ситуацию. Обращается он не к тем, кто может пересмотреть подход к формированию ЗП руководителей, а к самим руководителям, с целью избежать пересмотра их ЗП посредством повышения их эффективности за счет резервов не используемого ими функционала управленческой деятельности.

Содержательную часть я бы описал несколько иначе, но посыл очень даже благородный!

1 13 15
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Эксперты: 4-дневная рабочая неделя приведет к снижению зарплат

Закон не препятствует пропорциональному снижению ФОТ при переходе на четырехдневную рабочую неделю.

75% россиян не верят в пенсии

Три четверти россиян не верят в пенсии, показал опрос Райффайзенбанка. А те кто верят, полагают, что она составит всего 10-20 тыс. руб.

Японцы доказали, что при четырехдневной рабочей неделе производительность растет. В Microsoft сообщили о росте на 40%

Японское подразделение Microsoft подвело положительные итоги месячного эксперимента по переходу на четырехдневную рабочую неделю.

 
Кто счастлив в России?

Самыми счастливыми оказались - медики, госслужащие и HR-ы. Об этом сообщается в исследовании Headhunter.