Почему внедрение Lean маловероятно на Западе и в России

Я изложу исключительно свое мнение. Оно основано лишь на не очень большом опыте запуска заводов и операционном управлении производственным предприятием, наблюдениях, чтении литературы и специализированных форумов. Это – точка зрения. Не более.

Рассказы летающих рыбок

Начать стоило бы с терминов. Само понятие бережливого производства обросло неимоверным количеством определений, систем, методик. Что мне кажется, несколько запутало всех и погребло первоначальную идею под завалами псевдонаучных методик и рассказов летающих рыбок о жизни на суше.

В России под бережливым производством чаще всего понимают внедрение методик, которыми пользовался в TPS (Toyota Production System) Тайити Оно. Загадочные и красиво звучащие термины кайдзен, 5S, SMED и многие другие заставляют трепетать сердца эффективных менеджеров, даже далеких от производства (а кто еще стоит у руля российской промышленности?). В России даже додумались сделать стандарт на этой базе.

Попытки внедрить TPS в мире провалились

Возможно, я выскажу спорную точку зрения, но в мире попытки повсеместно внедрить (не то что стандарт выработать) TPS также провалились. Более того, пусть и поверхностно, но по рассказам, наблюдениям, общению я могу сказать, что и в Японии эта идея не очень-то и прижилась. Toyota – компания, вынужденная бороться на сверхконкурентных рынках, должна была что-то придумать, чтобы выжить в этой борьбе. Как и некоторые другие. Но большой внутренний рынок, политика протекционизма, чрезвычайно развитая в Японии, как и во многих европейских странах, никак не способствовали массовости этой идеологии. Зачем напрягаться?

Япония: работа – это «служение»

Мне кажется, что TPS – это ответ традиционно японской культуры на вызовы агрессивного и «краткомыслящего» западного рынка. В японской культуре одним из ключевых понятий является «служение». Служение вассала  суверену. Это феодальное общество, которое лишь недавно вышло из этого состояния. Служение имеет смысл и ценность само по себе. Ценностью является понятие «как должно». Тайити Оно 30 лет кропотливо «строгал» TPS из «бревна» компании по производству ткацких станков и швейных машинок для неприхотливых японских крестьян (утрировано, конечно). Потому что считал, что так «должно», и идет на пользу «господину». Время не имеет значения. Кстати, к нему не прибегали в первые полгода с вопросами «где результат?» каждую пятницу и субботу эффективные менеджеры.

Западный менеджмент: культура KPI

Западная культура менеджмента создана в чрезвычайно жесткой среде, когда каждый отчетный период каждый менеджер должен держать ответ только по его личным KPI – еще одна аббревиатура, которая убила бы TPS в зародыше. Иногда даже случается так, что KPI сбалансированы и отвечают общим целям компании. Но, к сожалению, одна из основных целей остается неизменной – каждый год акционеры должны получить доход на акцию – дивиденды, либо повышение капитализации – выше рынка. Это породило множество чрезвычайно эффективных компаний, рвущих зубами любого, здесь и сейчас. Но, положа руку на сердце, в природе есть специалист, способный внедрить BSC, которые свяжут KPI-менеджеров так, чтобы и волки (акционеры) были сыты, и овцы (долгосрочное выживание) были целы? На 30 лет вперед, чтобы TPS дала всходы, окрепла, и можно было собрать урожай?

Терпение – краеугольный камень

Мне кажется, потому и не так уж и много примеров внедрения TPS. Есть масса других методов и способов, о них ниже. Многие примеры – это либо «семейные» компании с единоличным или узкоколлективным принятием решений, либо компании, которым повезло в критический момент иметь CEO – выдающегося оратора, который смог уговорить акционеров «потерпеть».
Потерпеть – в первоначальном смысле TPS – краеугольный камень. Это все мифы, что бережливое производство не стоит ничего, и строится дендрофекальным способом. Оно затратно, оно предъявляет к людям (особенно к собственникам и высшему менеджменту) такие требования, которые труднореализуемы даже в развитых обществах:

  • Образованность и свободное нетривиальное мышление.
  • Профессионализм (а профессионал нелоялен, перестали платить – ушел).
  • Упорство, жесткость и при этом любовь к людям (как ни странно, да, иначе сердцем и мозгом никак не принять принцип Деминга о том, что проблемы производства это 98%/2% – проблемы менеджмента / рабочих).
  • Подвижничество. Люди в бережливом производстве, которые дают результат, это – борцы за веру, которые вряд ли надеются «дожить» до результата.

Если внимательно перечитать перечень, можно понять, почему я пришел к выводу, что не все так просто с бережливым производством у соседей по планете.

Россия – не Япония

Теперь вернемся к России. Наверное, прочитав про Японию, можно подумать, что у нас-то эти идеи должны быть близки, ведь мы тоже практически только-только выбрались из феодализма. Но мне кажется, это не так. Думаю, Россия – ближе к рабовладельческому строю с его трудовыми отношениями. Здесь не принято честно служить сюзерену. Только из-под палки и для видимости.
Российским махараджам от сырья и оборонки хочется быть похожими на «саибов». Обменявшись в бане или ресторане мыслями об этом (все саибы делают это), они гонят своих сотрудников внедрять это изобретение в менеджменте любыми способами, в силу своего понимания и разумения.

Сотрудники – люди подневольные, приказали – сделали. В лучшем случае, главный надсмотрщик прикупает у соседнего раджи квалифицированного «крепостного», который в соседнем лене уже построил «взлетную полосу» и соорудил «самолет» из палок и пальмовых листьев. Теперь раджа ждет притока ценностей. Только махараджи хотят, чтобы корова на второй день после рождения дала молоко. Лучше, без корма. Это же «бережливо», не так ли?

Иностранцы переосмысливают японский опыт

Имея такой разрыв в культуре, европейцы и американцы во многом переосмыслили идеи управления качеством и бережливости производства, появились и Six Sigma, и система Nissan, и многие другие системы, которые всегда строятся на основе здравого смысла и индивидуально – под страну, политику, философию, собственников, менеджмент, рабочих, место, историю компании. Это всегда индивидуальная работа. Стандартизировать ее – значит получить те самые «самолеты».

Ну а мы имеем массу «бережливых» предприятий в перегосударственной экономике, где на взлетных полосах из вытоптанной сотнями босых ног травы ветер колышет пальмовые листья управленческих «самолетов» из палок. Но каждый магараджа в бане говорит друзьям, что на его аэродром уже прилетели «саибы» с невероятным количеством «ништяков». И на основании этой информации рассказываем, что уж в этом направлении мы рвем «саибов», как Тузик грелку.

Фото: facebook.com

Комментарии
Руководитель группы, Германия
Борис Кондрабаев пишет:
Андреас, Вы можете прямо сейчас сами дать себе рекомендацию, позволяющую пользователям понять свои выгоды, если продолжите фразу: Контроль за фактическими данными позволяет...

Не только контроль но главное - автоматический сбор факта. 

 ОК, коротко на вскидку:

- следить за выполнением плана, передавать в систему APS данные об остановках, простоях, поломках для корректировки расписания при необходимости 

- иметь данные о производительности, качестве продукции по сменам, дням, месяцам с возможностью обобщать ее по другим параметрам (арикул, наряд-заказ, персонал, рабочее метсо и т.д.)

- иметь возможность провести мгновенную общую оценку эффективности каждое единицы оборудования на основе фактических данных (типа ОЕЕ)

- обеспечить реальную "прослеживаемость" продукции, получая информаци о том, когда, на каком оборудовании, в какую смену, кем, из каких материалов или компонентов был произведен продукт

- контролировать наработку для своевременного проведения ППР и ТО, а также проведения измерений по контролю качества по каждой единицы оборудования в комбинации с номенклатурой 

- иметь фактические данные в привязке к персоналу (например для бухгалтерии при начислении премии)

- иметь четкую картину распределения рессурсов (например, знать где, на каком оборудовании в данный момент времени установлена та или иная оснастка: прессформа и т.д.)

- реализовать на практике "визуальный менеджмент" в отношении производственной информации 

- иметь возможность оперативного контроля соблюдения принципа JIT (если это необходимо)

- иметь возможность оповещения (например SMS) при наступлении критического события (нарушение технологии, недопустима длительность простоя, вызов наладчиков и т.д.. Для этого нужен сам факт регистрации такого события)

- автоматических контроль состояния склада (по комплектующим, материалам и готовой продукции)

- электронный документооборот по наступлению важных событий, например при контроле качества (автоматическое заполнения журналов несоответсвий) 

- автоматическая печать этикеток в процессе производства с привязкой к конкретным фактическим данным (номер тары, данные по прослеживаемости в виде штрихкода, идентификатор оборудования, дата и время изготовления, заказчик, название продукта...)

и т.д. и т.п.

Важно, что все эти данные сохраняются и предоставляются для анализа двумя кликами мышки. Это факт!    Делает ли это LEAN?  Нет!

Профессор, Уфа
Борис Кондрабаев пишет:
Я понимаю Ваш профессионализм в оцифровке основных и вспомогательных процессов для машиностроительного производства.

:)))))........ Я не специализируюсь в "оцифровке". Автоматизация в АСТПП - это инженерные азы и их просто нельзя не знать, если у тебя техническое образование. Если коротко об мне, то см. здесь - https://www.famous-scientists.ru/15941/

Борис Кондрабаев пишет:
Выгода более плотного расписания - это прекрасная возможность использовать MES-систему планировщик, в случае наличия большого платежеспособного спроса. 

Не только при большом спросе. В любой ситуации. 

Борис Кондрабаев пишет:
Эта выгода может обернуться во вред, если использовать такое же плотное планирование, в случае снижения платежеспособного спроса. Это грозит производством деталей, которые оказываются в незавершенке или отгрузке продукции диллеру, который вряд ли когда либо её оплатит. На эту особенность наших компаний обратил внимание Тимош, в его намерении улучшить финансовую устойчивость компаний каким то образом монетизировав этот актив. Но по его же признанию он зафиксировал уже невозможность использования таких деталей в изделиях.

Неправильно вы рассуждаете и это не упрек, т.к. вы, как и большинство здесь присутствующих (кроме Е. Б. Фролова и С. Б. Юсифова), никогда не занимались этими вопросами. Уплотнение расписания дает, при общей малой загрузке предприятия, высвобождение оборудования. При этом освободившихся рабочих, чтобы не терять профессионалов, просто переводят на другие участки, предварительно обучив новым профессиям. Незавершенки никогда не будет по простой причине - всегда планируется выпуск не отдельных деталей, а изделий, состоящих, естесственно, из деталей на которые имеются ТП. И никому в голову не придет выпускать 2000 изделий, если заказано 1000. Всегда есть ограничения по выпуску, которые регламентируются либо заказами, либо расчетными данными по спросу на рынке.  

Некий Тимош не является специалистом в той области, о которой он пытается говорить, - вы уж поверьте, мы знаем почти всех, т.к. работаем в этой области не один десяток лет. И говорить такие люди могут что угодно. 

Борис Кондрабаев пишет:
Следующая проблема вытекает из предыдущей. Чтобы предприятие оставалось "на плаву" ему нужно сбалансировать неликвидные активы пассивами, беря новые кредиты и займы.

И опять неверный вывод, взятый, наверное, из высказываний очередного тимоша. Кредиты и займы берутся исходя из жесткого расчета, где принимаются во внимание - спрос на новую продукцию, под который берется кредит, возможность возврата кредита с процентами в определенные сроки. При этом определяется точка невозврата, т.е. такая ситуация, когда предприятие начинает работать в убыток и приближается к проблеме банкротства.

Борис Кондрабаев пишет:
Поэтому бережное производство рассматривает имеющиеся возможности оборудования, возможности персонала и возможности платежеспособного спроса для выбора подходящих решений при управлении производительностью, качеством и платежеспособным спросом. 

Это все слова. Покажите мне математические модели и тогда я вам поверю. А пока что LEAN - это всего лишь НОТ, - нужная штука, но без маразматического ухода в чужую терминологию (пока-йока, муды, гемба и пр.) и попытки назвать новыми словами давно известные методы повышения эффективности производства ("узкое место", "быстрая переналадка", типы расстановки оборудования и пр.  и пр. - все это известно со времен Форда, все это использовалось в СССР с 30-гг.).

 

Риск-консультант, Пермь
Равиль Загидуллин пишет:
Неправильно вы рассуждаете и это не упрек, т.к. вы, как и большинство здесь присутствующих (кроме Е. Б. Фролова и С. Б. Юсифова), никогда не занимались этими вопросами. Уплотнение расписания дает, при общей малой загрузке предприятия, высвобождение оборудования. При этом освободившихся рабочих, чтобы не терять профессионалов, просто переводят на другие участки, предварительно обучив новым профессиям. Незавершенки никогда не будет по простой причине - всегда планируется выпуск не отдельных деталей, а изделий, состоящих, естесственно, из деталей на которые имеются ТП. И никому в голову не придет выпускать 2000 изделий, если заказано 1000. Всегда есть ограничения по выпуску, которые регламентируются либо заказами, либо расчетными данными по спросу на рынке.

В таком случае я искренне рад, что созданная вами совместно система решает задачи бережного управления(заранее извиняюсь за понравившуюся мне терминологию)! Желаю успеха!

Риск-консультант, Пермь
Андреас Штоль пишет:
и т.д. и т.п.

Андреас, все что Вы описали - это то как работает Ваша система. 

А для того, чтобы заинтересовать клиента нужно описать то, что Ваши пользователи делают на основании такого контроля за ситуацией. На основе реально имеющихся у Вас примеров можно описать как реагировали в небольших компаниях и какую выгоду из этого извлекли, как реагировали на автомобильном гиганте и какую выгоду извлекали они. То есть на основании тех параметров, что контролирует система описать те действия и вытекающую из этих действий выгоду которую получают Ваши клиенты.

Такое описание может быть визитной карточкой, которая может открыть вашей компании двери во многие места. То есть продвигается не сам продукт, а выгоды которые может получить потребитель в результате приобретения вашего продукта. Если/когда получите выгоду, то можете даже оплатить мне за такую условно-бесплатную консультацию:-)

Руководитель группы, Германия
Борис Кондрабаев пишет:
Такое описание может быть визитной карточкой, которая может открыть вашей компании двери во многие места.

Нам бы эту дверь прикрыть на пару лет...:-)  Так боюсь, заказчики будут лезть в окошко. У нас с заказами и внедрениями проблем нет вообще. Работы лет на 10 вперед, производить оборудование не успеваем.

Доказывать кому-то что-то в России? А зачем?  Наше руководство в России особых перспектив не видит. Это мои "тараканы" в голове - работать с Россией. 

Я всегда исходил и исхожу из того, что производственники знают собственные проблемы и потребности лучше нас. Они видят наше оборудование,софт, например, на выставках, и четко представляют себе где его моджно использовать. Более того - именно они выдвигают идеи о дополнительных возможностях, а мы их обобщаем и реализуем. Мы отвечаем на потребности производственников, мы не формируем потребности. 

Риск-консультант, Пермь
Андреас Штоль пишет:
Нам бы эту дверь прикрыть на пару лет...:-)  Так боюсь, заказчики будут лезть в окошко. У нас с заказами и внедрениями проблем нет вообще. Работы лет на 10 вперед, производить оборудование не успеваем. Доказывать кому-то что-то в России? А зачем?  Наше руководство в России особых перспектив не видит. Это мои "тараканы" в голове - работать с Россией.  Я всегда исходил и исхожу из того, что производственники знают собственные проблемы и потребности лучше нас. Они видят наше оборудование,софт, например, на выставках, и четко представляют себе где его моджно использовать. Более того - именно они выдвигают идеи о дополнительных возможностях, а мы их обобщаем и реализуем. Мы отвечаем на потребности производственников, мы не формируем потребности. 

Рад за такую ситуацию! Также рад, что быть может кто то из нашего общения извлечет для себя что то интересное и полезное!

А клиенто-ориентированный подход всегда выигрывает у продукто-ориентированного! И даже имея хороший продукт, его всегда можно улучшать и улучшать ориентированностью на потребности клиентов! 

Риск-консультант, Пермь
Андреас Штоль пишет:
Доказывать кому-то что-то в России? А зачем?  Наше руководство в России особых перспектив не видит. Это мои "тараканы" в голове - работать с Россией. 

Перспективы всегда там, где их не видит большинство.

В России много очень умных и талантливых людей! Вот только когда они действуют разрозненно (а именно этому продолжает обучать современная система бизнес-образования), то получается не тот эффект.

Обладая сравнительно более низким по цене и более высоким по функционалу ПО можно отработать технологии работы с компаниями. А там - уже открывается весь мировой рынок, который преимущественно работает по тем же самым устаревшим моделям.

Напомню, как исследовал один скандинавский экономист почти все самые крупные компании мира имеют в балансах неликвидные активы, которые продолжают расти и расти. Это же самое подтверждают парадоксальные рекомендации Уолл-стрит: покупать акции самых перецененных рынком компаний. Пока финансистам удается эквилибрировать на "тонком канате" выпуская всё больше ничем не обеспеченных денег и "латая" балансы компаний и правительств. Но сколько им удастся или им позволят это делать дальше неизвестно?

В мире немного компаний, обладающих софтом для командного менеджмента и продолжающих совершенствовать его. А он может быть вскоре восстребован большинством мировых компаний или новых компаний пришедших на их место. Так что Россия является самым подходящим местом для его отработки! 

Директор по производству, Украина

Прочел я «Оду честности» Р.Фейнмана. Она несостоятельна там, где имеет значение коммерческий интерес. Для примера, прокомментирую пару цитат из «Оды».

  • >>> Весь наш опыт учит, что правду не скроешь. Другие экспериментаторы повторят ваш эксперимент и подтвердят или опровергнут ваши результаты.

Не смогут. Ибо нынешние «бизнесмены от науки» говорят исключительно понятиями-предикатами. И на ваши опровергающие эксперименты они ответят неопровержимым возражением, что-де вы наполнили их понятия-предикаты неправильным содержанием.

  • >>> Итак, главный принцип - не дурачить самого себя. … . … нужна просто обычная честность.

Этот принцип бессилен там, где намерено дурачат вас.

 .=============================.

В нынешние времена происходит индустриализация интеллектуального производства, понимаемого как производство нематериальной продукции посредством умственного труда. Последний понимается в смысле главы 5 книги П.Друкера «Задачи менеджмента в XXI веке».

Индустриализация материального производства началась с описания продукции и процесса её изготовления; описания в виде чертежей и технологических карт. Последние понимаются однозначно. Но, для описаний интеллектуальной продукции и её тиражирования счастье однозначного понимания неприемлемо. Ибо, для интеллектуальной продукции основные затраты осуществляются на стадии её разработки; а на стадии её тиражирования, затраты – ничтожны. Это создаёт предпосылки к массовым нарушениям авторских прав. Поэтому, разработчики интеллектуальной продукции намерено описывают продукцию непростым и неясным образом. Чему способствует то, что интеллектуальное производство не так наглядно, как материальное.

Вот в этой «вынуждено замутнённой воде» и появляются «чудодейственные» лины, тосы, эджайлы, пмбуки, компьютерные программы управления проектами, и прочая намерено обособленная лабуда.

Профессор, Уфа

В последние годы, особенно в РФ, - стране, которая в последние годы ничем в мировой экономике и науке никого не удивляет (разве что количеством посадок различных мэров, пэров и пр. продставителей власти), очень много говорится о развитии бизнеса, о менеджменте и пр. Правда, только говорится. Хотя дела в колхозе, как говорил один антисоветчик, идут все хуже и хуже. В мировой же экономике развивается четкий тренд согласно теории Хаксли по распределению Джурана-Парето с параметрами 5/95. То есть 5% - это творцы, интеллектуалы, которые создают новые технологии и двигают науку вперед (которая потом часто реализуется в производстве). Остальные 95% - это потребители, задача которых покупать продукцию (с постоянно увеличивающейся частотой обновления за счет заложенного укороченного срока старения, - об этой идеологии здесь упоминал А. Штоль). И вот для этих 95% создаются все условия, чтобы они не просто жевали, а еще и развекались, - чтобы пореже выходили на улицы с целью погромов и поджегов в своих желтых накидках. Для этого быстрыми темпами развивается индустрия игр, инструментов свободного времяпровождения в виде социальных сетей и пр. и пр. Но при этом первые 5% предложили еще одну весьма циничную вещицу - управлять стадом не только с помощью потребительских инструментов, но также с помощью такого хитрого инструмента искусственного расслоения общества, как создание динамических социальных рейтингов (Китай уже приступил к внедрению этой технологии, но к счастью в РФ внедрение этой удавки пока не планируется, - даже такой "великий ученый" как Г. Греф высказал мнение, что в РФ это пока не приживется в силу менталитета). Так что будущее весьма прогнозируемо в плане управления обществом. Правда, иногда возникают весьма странные проекты во благо человечества, например, недавно Билл Гейтс вложил деньги в стартап Carbon Engineering по откачке углекислого газа из воздуха. Но это частности. 

1 7 9 11 20
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
280 тысяч человек зарегистрировались как самозанятые в 2019 году

Подключиться к новому налоговому режиму можно в мобильном приложении «Мой налог».

Эксперты: 4-дневная рабочая неделя приведет к снижению зарплат

Закон не препятствует пропорциональному снижению ФОТ при переходе на четырехдневную рабочую неделю.

75% россиян не верят в пенсии

Три четверти россиян не верят в пенсии, показал опрос Райффайзенбанка. А те кто верят, полагают, что она составит всего 10-20 тыс. руб.

Японцы доказали, что при четырехдневной рабочей неделе производительность растет. В Microsoft сообщили о росте на 40%

Японское подразделение Microsoft подвело положительные итоги месячного эксперимента по переходу на четырехдневную рабочую неделю.