Японский менеджмент: понять и применить

… на Японских островах вызревает прообраз человека будущего, нового андрогина, который совместит в себе восток и запад... Вот уже несколько десятилетий на обширнейшей опытной базе, почти незамеченной человечеством, идет уникальный эксперимент по выведению homo sapiens новой породы. Григорий Чхартишвили

«Sony is no Baloney» – «Sony – не барахло». Молодому поколению япономанов смысл этого рекламного слогана может показаться странным. Но в 60-е годы прошлого века именно эта надпись появилась на плакатах, рекламирующих товары, производимые безвестной тогда японской фирмой «Sony», которая на сегодняшний день является одной из самых узнаваемых торговых марок в мире, символом технологического совершенства и качества. Этот парадокс обыгран в блокбастере Роберта Земекиса «Назад в будущее», когда существующий в другом времени эксцентричный профессор с недоверием относится к восхищению героя Майкла Дж.Фокса, расхваливающего какой-то электронный гаджет, сделанный в Японии.

Есть ли объяснение этому противоречию? Как нация, проведшая почти всю свою историю в затворничестве и еще немногим более сотни лет назад жившая натуральным хозяйством, смогла совершить этот фантастический прорыв? В чем заключается эксперимент, о котором пишет Григорий Чхартишвили? И самое главное, применим ли для других наций японский опыт фундаментального переосмысления своего прошлого и кардинального преобразования своего настоящего и будущего. Какой урок можем мы, их ближайшие соседи, почерпнуть у пути Страны Восходящего Солнца?

Конечно же, в рамках одной статьи раскрыть такую необъятную тему невозможно, поэтому автор видит свою задачу исключительно в попытке рассказать о своем личном понимании этой загадки. Хотя писать неяпонцу о японском менеджменте – это то же самое, что борцу сумо изображать танец Одилии на сцене Большого театра. Даже если все па будут верными, то образ, созданный таким танцором, вряд ли адекватно передаст содержание и в лучшем случае исказит смысл произведения, а в худшем – вызовет отторжение.

Осознавая этот риск, я, тем не менее, считаю, что, несмотря на сложность задачи, о японском менеджменте писать необходимо, и вот по каким причинам.

Во-первых, в соответствии с японским принципом постоянного улучшения качества важно не то, где мы сейчас находимся, а то, в каком направлении мы движемся. То есть даже если на сегодняшний день наше знание в этой области неполно, не пытаясь его углубить, используя доступные способы познания, мы никогда не придем к другому качеству этого знания.

Во-вторых, используя принцип «думай глобально, действуй локально», автор считает, что для создания отечественной науки управления необходимо изучать лучшие мировые достижения в области менеджмента, и только после этого принимать решения о возможности и/или необходимости их применения, а также о возможности и/или необходимости их адаптации к местным условиям.

В-третьих, убежден, что, несмотря на то, что японские компании, работающие на нашем рынке, можно пересчитать по пальцам, не за горами то время, когда их станет значительно больше, и что назревает необходимость понять, что же может принести отечественному рынку появление японских корпоративных культур.

Дебаты по поводу применимости японских методов управления в других странах идут столько же лет, сколько японский менеджмент стабильно доказывает свое превосходство. Этот феномен описал Гэри Хэмел в своей книге «Будущее менеджмента», которая, кстати, так и не переведена на русский язык. Вот авторский перевод одной из выдержек из этой книги:

«Рассмотрим сначала автомобильную промышленность. Почему после нескольких десятилетий стараний коренные автопроизводители Америки не смогли повторить сверхэффективную производственную систему «Тойоты»? Это был вопрос, который несколько лет назад я задал группе топ-менеджеров одной из крупнейших американских автомобильных компаний.

Один из финансовых руководителей автопроизводителя заметил, что компания только что завершила свой двадцатый ежегодный бенчмаркинг «Тойоты». Я не смог не спросить, что же такого компания узнала в своем двадцатом исследовании, чего бы она не узнала в девятнадцатом, восемнадцатом, семнадцатом, и так далее. Откровенный подтекст моего вопроса повис в воздухе. Почему вы все еще играет в догонялки?

После нескольких секунд неловкого молчания один из представителей высших менеджеров автомобильной компании сказал примерно следующее. Двадцать лет назад мы начали посылать наших молодых специалистов в Японию для изучения «Тойоты». Возвращаясь, они рассказывали нам, насколько «Тойота» эффективна, но мы им просто не верили. Считали, что они просто ошибались. Невозможно было производить автомобили такого качества с такой производительностью.

Прошло пять лет, прежде чем мы признали, что «Тойота» действительно превзошла нас во многих критически важных моментах. В течение следующих пяти лет мы говорили себе, что преимущество «Тойоты» основывается исключительно на культурном коде японцев. Все дело было в wa и nemawashi, уникальном японском духе сотрудничества и взаимопомощи, который «Тойота» культивировала среди своих сотрудников.

Мы были уверены, что американские рабочие никогда не примут эти патерналистские практики. Тогда, конечно, «Тойота» приступила к строительству заводов в США, и здесь они получили такие же результаты, как и в Японии. Таким образом, наши ссылки на особенности японского менталитета были низвержены. В течение следующих пяти лет мы сосредоточились на процессах производства «Тойоты». Мы изучили то, как они автоматизируют производство, их взаимоотношения с поставщиками, систему «точно вовремя», и так далее. Но, несмотря на весь этот бенчмаркинг, мы так и не смогли получить такие же результаты на наших заводах.

Это только в течение последних пяти лет мы, наконец, признали, что успех этой компании основан на совершенно ином наборе основополагающих принципов, которые лежат в основе компетенций ее работников и ответственности ее руководителей.

Поразительно, но американским производителям автомобилей потребовалось почти 20 лет для того, чтобы расшифровать, в чем же заключается преимущество. В отличие от своих американских конкурентов она считает, что ее линейные сотрудники могут быть большим, чем просто винтиками в процессе производства автомобилей. Если предоставить им нужный инструментарий и соответствующее обучение, то они будут успешно решать проблемы, быть генераторами инноваций, агентами изменений. «Тойота» увидела в своей рабочей силе тот гений, который необходим для постоянных и быстровоплощаемых операционных улучшений.

Американские автомобилестроители же, как правило, отвергали предложения линейных работников и полагались на функциональных экспертов в вопросах улучшения качества и повышения эффективности. Таково было презрение к интеллекту рабочих, что Генри Форд однажды раздраженно заметил: «Почему, каждый раз, когда мне требуется пара рук, я в придачу получаю и мозг».

За последние 40 лет, изо дня в день, из года в год, «Тойота» получала значительно больше от своих людей, по сравнению с тем, что ее конкуренты смогли получить от своих. И это преимущество нашло свое отражение в непрерывно растущих доле рынка и капитализации компании.

Американские производители автомобилей в настоящее время работают над тем, чтобы более полно использовать потенциал своих сотрудников, но они дорого заплатили за ту систему управления, которая основывалась на недальновидности и интеллектуальной дискриминации.

Этот пример иллюстрирует, что управленческие догмы часто настолько глубоко укореняются, что перестают быть видимыми, и так неистово защищаются, что становятся почти неприступными».

Когда книга, выдержку из которой я здесь процитировал, писалась, кризис 2008-2009 годов еще только зрел. Как вы знаете, два из трех американских автомобильных гиганта прошли через банкротство и выжили исключительно за счет помощи американского правительства, в то время как их японский конкурент успешно пережил значительное падение продаж. Опять специфические особенности японского менталитета, воплощенного в японском менеджменте? Может быть. В 1989 году еще в Советском Союзе, что само по себе удивительно, была издана книга «Как работают японские предприятия», написанная японскими авторами, среди которых был и известный нам по книгам о «Тойоте» Ясухиро Монден.

Эта работа и на сегодняшний день актуальна, а в те времена могла бы стать откровением, несмотря на не очень большой по советским меркам тираж в 105 тыс. экземпляров. Тем не менее, его могло бы быть достаточно для того, чтобы заронить зерно управленческих инноваций. Но к фундаментальному сдвигу парадигмы в области менеджмента мы еще готовы не были, да и слова такого в нашем лексиконе еще не было, хотя стратегическая инфлексионная точка для нашей страны, говоря словами Энди Гроува, основателя фирмы Intel, уже была пройдена.

Сами японцы объясняют свои успехи в бизнесе уже упомянутым термином «wa» – древним словом, изначально описывавшем понятие мира и гармонии, а в прямом значении обозначающем «круг». Переходя в контекст управленческих терминов, он выражает совместную работу менеджеров и простых работников в «кружках семейного типа», в противовес функциональным подразделениям и горизонтальным прослойкам, предпочитаемым западным менеджментом.

Именно «wa» отвечает за почти полное отсутствие подтруниваний, выхода за рамки приличий, жлобства и других непродуктивных типов поведения, неприсущих японским компаниям. Именно «wa» создает взаимное доверие между менеджерами и рабочими, атмосферу безопасности, гармоничные отношения между работниками на всех уровнях, лояльность компании, свободу от конкурентного давления со стороны коллег и коллективную ответственность, как за решения, так и за результаты.

Концепция «wa» обеспечивает японцев этической и философской системой «один за всех и все за одного», включающей правила ежедневного поведения. Эта система не требует ее изучения в бизнес-школах или на семинарах, поскольку она является частью культуры, что не останавливает крупные компании проводить курсы по принципам и практике «wa» для вновь набранных сотрудников.

Коноске Мацушита, основатель одной из крупнейших фирм бытовой электроники, до сих пор считается в Японии верховным мастером «wa». Перед тем, как уйти на покой, он изложил свое видение «wa» в семи принципах менеджмента, которым каждый сотрудник компании должен следовать:

  1. Служба отечеству через работу в компании;
  2. Гармония;
  3. Сотрудничество;
  4. Стремление к совершенству;
  5. Вежливость и скромность;
  6. Приведение своих интересов в соответствие с интересами коллектива;
  7. Благодарность.

Понять значимость этих принципов для сотрудников Мацушита, и в какой-то степени для всех японцев, можно, сравнив эти принципы с десятью библейскими заповедями, принимая во внимание то, что японцы принимают заветы сэнсэя всерьез.

Правда, не хочется сравнивать эти принципы с принципами Морального кодекса строителя коммунизма — сводом принципов коммунистической морали, вошедшем в текст Третьей Программы КПСС, принятой XXII съездом (1961), но выбора объекта сравнения практически нет, если не считать десяти библейских заповедей.

Моральный кодекс строителя коммунизма:

  1. Преданность делу коммунизма, любовь к социалистической Родине, к странам социализма.
  2. Добросовестный труд на благо общества: кто не работает, тот не ест.
  3. Забота каждого о сохранении и умножении общественного достояния.
  4. Высокое сознание общественного долга, нетерпимость к нарушениям общественных интересов.
  5. Коллективизм и товарищеская взаимопомощь: каждый за всех, все за одного.
  6. Гуманные отношения и взаимное уважение между людьми: человек человеку друг, товарищ и брат.
  7. Честность и правдивость, нравственная чистота, простота и скромность в общественной и личной жизни.
  8. Взаимное уважение в семье, забота о воспитании детей.
  9. Непримиримость к несправедливости, тунеядству, нечестности, карьеризму, стяжательству.
  10. Дружба и братство всех народов СССР, нетерпимость к национальной и расовой неприязни.
  11. Нетерпимость к врагам коммунизма, дела мира и свободы народов.
  12. Братская солидарность с трудящимися всех стран, со всеми народами.

Если убрать идеологическую составляющую, то между принципами японского менеджмента и моральным кодексом строителя коммунизма можно увидеть много общего.

На сегодняшний день у нашего народа не осталось той путеводной звезды, того объединяющего начала, если хотите национальной идеи, предвосхищенного будущего, которая сплотила бы нацию. Вместо этого, страна скатилась к «дикому Западу», идеология которого в шутку изложена в книге Александра Никонова «Свобода от равенства и братства. Моральный кодекс строителя капитализма».

Библейские же догмы в силу преобладающего атеизма россиян, в том числе и воинствующего, вряд ли можно использовать в качестве «нити Ариадны».

Возвращаясь к основной теме повествования, мне хотелось бы уйти от традиционного объяснения того, что мы называем японским менеджментом, и сделать это через короткий рассказ о том, как японцы внедряли у себя систему управления производством, получившую известность как TQM (Total Quality Management).

Изначально TQM, как концепция, родилась в США, и ее основоположниками были американские ученые Уолтер Шухарт (Walter A. Shewhart) и Эдвардс Деминг (Edwards W. Deming). Но, поскольку, как это обычно бывает, «нет пророков в своем отечестве», то приживаться у себя на родине эта управленческая философия стала лишь после ее успешного внедрения в тысячах японских компаниях, и последовавшего за этим вторжения японских товаров в Америку в 1970-х годах XX века.

История успеха TQM в Японии очень занимательна и поучительна. После окончания Второй мировой войны генерал Дуглас МакАртур, глава оккупационных войск, привлек американских специалистов в области телекоммуникаций, в частности, незаслуженно забытого сегодня инженера Массачусетского Технологического Университета (MIT) по имени Гомер Сарасон, чтобы они обучили японских менеджеров производству качественных радиоприемников, необходимых для передачи приказов объединенного командования японскому населению.

Гомер Сарасон организовал восьминедельные курсы, куда позже привлек уже упомянутого Эдвардса Деминга, читавшего японским инженерам и менеджерам лекции в области управления производством, а, конкретно, об использовании цикла постоянного улучшения PDCA (Plan-Do-Check-Act) Шухарта-Деминга, о важности понимания причин вариативности процессов и об управлении процессами через использование статистических методов.

Кстати, теперь вряд ли покажется случайным, что одними из первых слушателей, посетившими эти курсы были: Масахару Мацушита из Matsushita Electric, Такео Като из Mitsubishi Electric, Ханзоу Оми из Fujitsu, Бунзаемон Ино из Sumitomo Electric, Акио Морита и Масару Ибука из Sony. Курсы стали настолько популярными, что они продолжались еще 24 года после расформирования Объединенного Командования оккупационных войск.

В Японии Эдвардс Деминг стал культовой фигурой. Был учрежден «Приз Деминга», которым награждались и продолжают награждаться лучшие японские компании, достигшие наибольшего продвижения в области улучшения качества. К 1975 году TQM система управления качеством была уже широко распространена в Японии. На основе PDCA японцы начали свои первые шаги в стратегическом планировании управления качеством. В Японии использование цикла PDCA в управлении легло в основу Hoshin Kanri, интегрированного инструмента для среднесрочного управленческого планирования и оценки деятельности, который и по сей день использует большая часть компаний. В России Hoshin Kanri почему-то называют японской экзотикой, хотя в США он активно применяется, правда под названием Policy Deployment (примерный перевод – развертывание курса).

Перенесение TQM и Hoshin Kanri обратно в Америку и их дальнейшее триумфальное шествие по индустриальному миру началось в 1980-е годы XX века, после того как японские подразделения американских корпораций начали выигрывать призы Деминга (Hewlett-Packard, Fuji-Xerox, Texas Instrument и т. д.).

Возвращаясь к TQM, хотел бы заметить, что правильней было бы говорить об управленческой философии фундаментального знания (Theory of Profound Knowledge) Эдвардса Деминга (основные тезисы этой философии находятся в знаменитых 14 пунктах Деминга), где TQM – это лишь инструментарий, который невозможно эффективно внедрить и использовать без создания соответствующей организационной культуры и революционных изменений в сознании сотрудников. Преимущество японских компаний было в том, что для них такие культуры естественны. Поэтому когда американские (и российские тоже) управленцы заявляют, что TQM работает только в Японии, то это свидетельствует лишь о том, что они не смогли построить организации, в которых создан и закреплен дух постоянного улучшения и сотрудничества.

Кстати, если посмотреть на многие современные управленческие подходы, такие как, бережливое производство (Lean manufacturing), уже упомянутый Hoshin Kanri, а также система сбалансированных показателей (Balanced Scorecard), шесть сигма (Six Sigma), стандарты ISO, то все они являются модификацией и/или развитием идей TQM.

Интересно, что вдобавок к тому, что философия фундаментального знания свое воплощение обрела именно в Японии, другая современная управленческая философия, так называемая теория создания организационного знания, была создана японцем. Именно благодаря этой теории, ее создатель профессор Икуджиро Нонака (Ikujiro Nonaka), у которого, кстати, учился и защищал свою степень автор этой статьи, введен в 2009 году газетой Wall Street Journal в список 20-и наиболее влиятельных теоретиков бизнеса в мире.

Именно эта теория и может помочь объяснить, почему именно японцы смогли так эффективно воплотить TQM. Сочетание использования статистических методов для анализа вариативности процессов, т.е. исключительно рациональный метод движения от простого к сложному и от частного к общему, – с восточным, системным, объемным, образным подходом к процессам познания (от большого к малому, от целого к частному) – и дало тот идеальный баланс двух когнитивных подходов, который выразился в ускорении создания организационного знания. Кроме того, цикл PDCA идеально лег в спиральное мышление японцев в противовес к векторному мышлению американцев и европейцев.

Чтобы понять разницу между векторным и спиральным мышлением, приведу японскую притчу в адаптированном изложении.

Опаздывающий на рынок в базарный день японский крестьянин въезжает в город. Не зная дороги, он спрашивает у старца, сидящего на обочине: «Старик, где самая быстрая дорога на рынок?». Старец неспешно отвечает: «Поедешь быстро – никуда не доедешь».

Нетерпеливый крестьянин раздраженно повторяет: «Мне не нужны твои нравоучения. Скажи, где самая короткая дорога на рынок?» Старец неспешно отвечает: «Поедешь прямо – никуда не доедешь». Крестьянин плюнул и, хлестнув быков, понесся в город самой широкой и прямой дорогой, разумно заключив, что именно она и ведет на базарную площадь. Проехав несколько домов, колесо телеги наскочило на камень, телега перевернулась вместе со всем товаром.

Старец подошел к расстроенному и ушибленному крестьянину, помог ему подняться и сказал: «Я же тебе сказал, что поедешь быстро и прямо – никуда не доедешь».

Именно в умении видеть с одной стороны системно, а с другой стороны учитывать мельчайшие детали – и заключается «философский камень» японского менеджмента. Именно за счет скрещивания японского менталитета с американским прагматизмом Япония и совершила свое «экономическое чудо». В этом и заключается тот уникальный эксперимент по созданию нового человека, который умеет сбалансировать разные способы мышления, создавая новый синтетический склад ума, позволяющий увидеть мир во всем его многообразии.

Какой в этом урок для России? Он может заключаться в сходстве того упадка, экономического и морального, в котором мы находились после распада СССР, с тем состоянием, в котором находилась и Япония после окончания Второй мировой войны. И в различии того, к чему может придти сходная по количеству населения страна, а также в анализе и понимании причин того, что мы потеряли двадцать лет с точки времени временного континуума, и, может быть, страну, с точки зрения выбора пути.

Говоря терминами одного из основоположников теории управления изменениями Курта Левина, и мы, и японцы находились в «размороженном» состоянии. Когда устоявшееся положение вещей сломано, люди открыты и готовы к изменениям. И именно те изменения приживаются, которые восприняты людьми в этот период времени, поскольку после этапов «размораживания» и «открытости» наступает период «замораживания». Можно сравнить, что восприняли и «заморозили» мы, и что – наши восточные соседи. Думаю, что комментарии здесь излишни.

И все же, учитывая наше уникальное евроазиатское географическое положение, а также специфический евроазиатский менталитет, сочетающий оба способа видения мира, в котором, по оценкам многих, все же больше восточного, чем западного, автору верится, что не все еще потеряно. И мы все еще можем совершить качественный скачок, который по своим масштабам смог бы затмить и японское экономическое чудо, при условии, что мы не только изучим японский и мировой опыт в области управления, но также будем его системно использовать, чего, к сожалению, нам всегда недоставало.

Ведь на взгляд автора, Россия всегда выбирала особый путь не столько потому, что именно он ей подходил, а потому, что у нее не хватало знания о том, какой путь выбрать.

Кроме того, как говорит другой футуролог менеджмента Роберт Салмон в своей книге «Будущее менеджмента» (какое совпадение!), по счастью изданной в нашей стране, но распродаваемой как неликвид на прилавках киосков возле вокзалов по цене 30 руб. за штуку: «Уже сегодня компания все чаще выглядит заменителем семьи, общины, государства, и даже церкви».

Это означает для автора, что трансформирующей силой общества может стать не государство и его институты, а компании, которые осознают свою социальную ответственность, создают корпоративные культуры, в которых люди – не отрабатываемый ресурс для получения прибыли кучкой акционеров, а люди, чье благосостояние, и через них благосостояние всего общества, является целью и смыслом существования. Ведь «бизнес это нечто такое, что одни люди делают для счастья других» (Коносуке Мацушита).

Фото: pixabay.com

Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Нач. отдела, зам. руководителя, Люксембург
>Есть такой японский принцип: для постоянного улучшения качества важно не то, где мы сейчас находимся, а то, в каком направлении мы движемся. При этом следует помнить, что качество нельзя улучшать постоянно. Т.е. либо некое изделие или услуга уже является качественным, либо таковым не является. Качественнее их сделать уже больше нельзя. Т.е. каждый товар или услуга имеют предельную величину значения или характеристики качества, характерные для определенного этапа развития потребительского общества. Именно поэтому уровень качества важен именно здесь и сейчас, на текущем этапе. А что будет потом, - тем более, с видоизменяющимся в процессе эволюции товаром, - об этом необходимо задумываться тогда, когда данный товар и потребность в нем сформируются. Т.е. качество важно в настоящем, а не в будущем. Поскольку нет смысла ориентироваться делать товар или услугу качественнее в будущем, если у них нет этого самого будущего. Или может не быть. Так что вопрос здесь в другом. Япония как раз и смогла стать лидирующим для своего времени государством именно из-за того, что обеспечивало предельный уровень качества своей продукции по сравнению с продукцией конкурентов. В настоящем, когда общество нуждалось в этих товарах, а не в будущем, когда на смену японскому качеству пришли Китай, Малайзия, Сингапур и т.д. >… на Японских островах вызревает прообраз человека будущего, нового андрогина, который совместит в себе восток и запад... Дальше можно не читать. Либо человек будущего, либо не человек будущего. А прообразом человека будущего может являться кто угодно из ныне живущих. В числе прочего, объединяющий в себе восток с западом и север с югом. >Осознавая этот риск, я, тем не менее, считаю, что, несмотря на сложность задачи, о японском менеджменте писать необходимо, и вот по каким причинам. Проблема в том, что сложно не найти той области в японском менеджменте, которая была бы не освещена по состоянию на сегодняшний день. Японский менеджмент – это узнаваемый бренд в любой точке мира, визитная карточка не просто деловой Японии, а Японии вообще, - какой его воспринимают в мире. Любое новое направление в японской бизнес-культуре воспринимается сегодня в мире еще даже более активно, чем новые разработки японских ученых и конструкторов. Поэтому о сложности задачи в данной области можно говорить лишь в части поиска направления в японском менеджменте, которое еще не было бы так или иначе освещено в науке и литературе. >Во-первых, в соответствии с японским принципом постоянного улучшения качества важно не то, где мы сейчас находимся, а то, в каком направлении мы движемся. Японцы не практикуют данный принцип уже более 20 лет. Он относится к эпохе 80-х. До того момента, пока все не заполонил вездесущий Китай. Фактически убивший данную концепцию. Потому что в условиях сверхбыстрого роста технологий и их освоения потребителями оказалось выгоднее покупать и использовать дешевые китайские вещи, чем дорогостоящие японские. Качественность, надежность и долговечность в эксплуатации японской продукции уступили место в мире дешевизне китайской продукции, - пусть и не такой качественной и надежной, о все-таки работоспособной ''почти не хуже'', чем у японцев. Иллюстрацией чего стал спад производства в Гонконге, когда тот переш под юрисдикцию Китая. Качественная гонконгская продукция просто не смогла конкурировать с дешевым китайским ширпотребом, следствием чего стал упадок острова. Т.е. концепция направления попросту исчезла. То, о чем пишет автор, сегодня уже просто не существует. >автор считает, что для создания отечественной науки управления необходимо изучать лучшие мировые достижения в области менеджмента, и только после этого принимать решения о возможности и/или необходимости их применения, Дело в том, что любые мировые достижения в данной области основываются на текущей потребности тех или иных стран в этих достижениях в период их появления. Т.е. для этих достижений в этих странах к тому моменту уже была подготовлена почва. И они появились, эволюционировали, оформились, а затем постепенно начали освобождать место другим, более прогрессивным подходам. И именно поэтмоу копировать или использовать их опыт нельзя. Потому что упомянутая почва другой страны может оказаться для них неподходящей. Т.е. отечественная наука управления, например, в России, не должна вообще копировать чужой опыт. Он потому и чужой, что в России не приживется или даже наоборот, усугубит ситуацию вместо оказания пользы. Потому что контекст его развития был иным, как и страна развития, ментальность народонаселения, его традиции и т.д. И именно поэтому российским ученым нужно развивать что-то свое, российское, отражающее текущие потребности именно России или даже ее отдельных бескрайних регионов (страны, где восток не похож на запад, а юг – на север). А не копировать западные, восточные или какие-то еще разработки или пытаться сложить из них некое подобие мозаики. Все равно не приживется, как бы эффектно эти схемы ни проявили себя в тот или иной историко-экономический момент в той или иной чуждой России стране. Все нужно делать самим, с чистого листа, применительно к контексту, а не пытаться выискать в чужих шпаргалках, кто, что и как делал или делает в данной области. Это все чуждое. Интересное и полезное для учебы и общего кругозора, но чуждое, которое в России с ее спепцифической ментальностью чаще всего не приживется или отмрет при первой же возможности. >… что же может принести отечественному рынку появление японских корпоративных культур. Ничего не может. Здесь даже и обсуждать нечего. >Это был вопрос, который несколько лет назад я задал группе топ-менеджеров одной из крупнейших американских автомобильных компаний. На что, - уверен, - они вам ответили, что они не смогли ее повторить просто потому, что в этом в США не было потребности. У них своя культура и методика организации работы. В США и для США. Японский опыт они знают и уважают, но упаси бог заикнуться о его перенимании, копировании и использовании в США. Эти люди (в частности) сразу же лишатся гражданства США как не-патриоты своей страны. Какой бы эффективной ни была вводимая ими система. В США своя автомобильная производственная культура. В Японии – своя. В силу разности рынков, на которые изначально были ориентированы производители этих стран и их производственные традиции. >Я не смог не спросить, что же такого компания узнала в своем двадцатом исследовании, чего бы она не узнала в девятнадцатом, восемнадцатом, семнадцатом, и так далее. Откровенный подтекст моего вопроса повис в воздухе. Почему вы все еще играет в догонялки? Она узнала в нем то, чего не было в девятнадцатом исследовании. Такое ощущение, что автор не понимает для чего составляются данные документы. И в данном случае речь идет не об откровенном подтексте вопросе, а об откровенной глупости, которая прозвучала в тот момент из уст автора статьи. И от которой все пришли в вежливое недоумение. Одним этим вопросом он продемонстрировал, что не разбирается в той области, в какой задает вопросы. Здесь не о догонялках речь в подобных исследованиях, а о выявлении тех моментов, на которых та или иная компания «оступилась» в текущем или каком-то ином году, чтобы самим не сделать подобных же ошибок и не затратить на них ресурсы и время. Плюс, - для потенциальной кражи чужих идей. Вот для чего нужны такие исследования. А не для игр в догонялки. >Невозможно было производить автомобили такого качества с такой производительностью. Принимая во внимание, что «Тойота» - это прямое детище США и американских технологий и финансов – вполне возможно. Весь вопрос в том, что США очень консервативны на автомобильном рынке. А время, как известно, не стоит на месте. И то, что не удавалось реализовать в самих США по причине консервативизма в этой стране, «выплескивалось» за рубеж. В первую очередь – в Японию. Куда уходили все передовые для своего времени американские идеи, которые не могли быть реализованы на родине, даже принимая во внимание наличие средств, ресурсов и желания. Вот, по сути, что такое японское автомобильное чудо. Оно основывается на том, что не смогло найти себя в США и мигрировало через океан в Японию американскими же технологиями и разработками. А вот дальше уже «включилась» «неучтенная» на тот момент понская ментальность, позволившая не только производить более эффективно, чем в США, но и разрабатывать, - не говоря уже об организации бизнеса с чисто японской дисциплиной и спецификой. Которые затем уже были привнесены из Японии в сами США, когда традиционные консервативистские принципы в этой стране стали сдавать свои позиции. >«Тойота» увидела в своей рабочей силе тот гений, который необходим для постоянных и быстровоплощаемых операционных улучшений. Она лишь воплотила идею, которой не нашлось в свое время места в самих США, где вплоть до недавнего времени считалось, что лучше тейлористского подхода на производстве ничего быть не может. >Таково было презрение к интеллекту рабочих, что Генри Форд однажды раздраженно заметил: «Почему, каждый раз, когда мне требуется пара рук, я в придачу получаю и мозг». Времена Генри Форда – это одно. Времена «Тойоты» - это другое. Во времена Форда и организации труда по сборке автомобилей подобный подход был полностью оправдан, обоснован и эффективен. Рабочий в то время не должен был думать, а только действовать руками. Но со временем все изменилось. В частности, после формирования идей «рынка потребителя», разрушивших данную концепцию. Другое дело, что в послевоенных США такая идея использования потенциала интеллекта рядового производственного персонала не могла найти воплощения. Но она оказалась прекрасно воплощенной в Японии. >Сами японцы объясняют свои успехи в бизнесе уже упомянутым термином «wa» – древним словом, изначально описывавшем понятие мира и гармонии, а в прямом значении обозначающем «круг». Замечательно. Что присутствующим говорит данный термин в их практической жизни, в работе, в организации коллектива и т.д. ? Насколько идея подобного клана, круга, самьи или группы людей, объединенных чем-то единым общим может быть реализована в России на уровне предприятий и их организации ? Даже бандитские группировки и семейные предприятия и то не реализуют данной концепции. Такой подход близок только сектантам, эксплуатирующим дармовую рабочую силу. Вот, что такое подобный «круг» в России. А все остальное на его основе - нежизнеспособно. Комментарии, что называется, излишни. >История успеха TQM в Японии очень занимательна и поучительна. Собственно, об этом я и писал выше. В качесте одной из частностей. США потеряли после войны все, что не соответствовало консервативистским настроениям американского общества и бизнес-сообщества в тот период. А потом начало возвращаться в США уже из других стран. >Какой в этом урок для России? Никакого. >Он может заключаться в сходстве того упадка, экономического и морального, в котором мы находились после распада СССР, с тем состоянием, в котором находилась и Япония после окончания Второй мировой войны. Весеь вопрос в том, что Россия после распада СССР так и продолжает оставаться в состоянии прогрессирующего упадка, в то время как Япония, - фактически будучи оккупированной и став зависимой от США, - свой упадок пережила весьма быстро. Т.е. страну восстанавливали, строили и возводили США, опираясь на японскую элиту. По американским принципам. И построили. В то время как на месте бывшего СССР этого не происходило. Что называется, - поле бурьяном поросло. Да и сегодня продолжает порастать. Нет ни необходимости, ни возможности оккупировать эти территории, сохранять над ними контроль, что-то в них вкладывать и как-либо на них тратиться иным образом, чем это происходит сегодня. Даже китайцы пойдут на это в будущем лишь вынужденным образом. >Ведь на взгляд автора, Россия всегда выбирала особый путь не столько потому, что именно он ей подходил, а потому, что у нее не хватало знания о том, какой путь выбрать. Россия по сути всегда выбирала тот путь, который ей кем-то навязывался, и по которому ее заставляли следовать. Но в итоге перманентно происходило так, что те, кто пытался ей что-то навязать, сами в итоге за голову хватались и бросали дело, не понимая, что происходит, и почему наблюдаются такие странные результаты, как ни старайся. Т.е. своего пути у страны никогда не было. Была лишь реакция на внутренние и внешние раздражители. По аналогии с болотом, которое в равной степени приходит в движение, если в него бросать комья глины или в нем начнется отхождение болотных газов. Но в итоге болото так и останется болотом, сколько и чем его ни баламуть. >Это означает для автора, что трансформирующей силой общества может стать не государство и его институты, а компании, которые осознают свою социальную ответственность, Книга упомянутого автора – утопия. А основывается она на упрощенных японских идеях, которые устарели уже к концу 80-х. Когда еще идеи корпорации как некоей единой объединенной общности людей под определенными «знаменами» были весьма популярными в японском обществе. Когда верность компании и ее руководству как некоему японскому сюзерену Средневековья или Японии как великой стране были более чем почетны. Как только подобная идеология верноподданничества постепенно разрушилась, - по аналогии с СССР, - данный подход также постиг упадок. Николай Ю.Романов ----
Глава филиала, регион. директор, Новосибирск

В России - давно такие люди есть!!

Аналитик, Самара

Интересно, основная идея, на мой взгляд понятна.
Сужу по себе:
- в своей квартире 0.5 часа утром-одеться, побриться, позавтракать. 3-4,5 часа вечером-поужинать, поиграть с ребенком, пошарится в И-нете, почитать перед сном. Прогулка с ребенком тоже вне стен квартиры. Сухой итог - 3,5-5 часов в стенах квартиры в сутки. Сон не считаю.
- на работе 9-12 часов.
Выходные не беру, поскольку провожу их либо на рыбалке, либо на даче, опять же вне стен квартиры.

Получается, что работа это более дом, чем квартира и выкладываешся на ней больше чем в квартире и проводишь на работе большую часть сознательной жизни.
Конечно все зависит от индивида, но думаю на данном форуме домоседы не тусят.
Вот и получается то, что получается. Работа - это не вторая семья, а скорее первая.

Только пример со стариком и дорогой на рынок, мне кажется не раскрывает сути и лишь увеличивает объем текста. Разницы с одной из лучших российских пословиц ''Поспешишь, людей насмешишь'' не увидел, только объем.

Мозгами это все понятно, а вот принимать ли нутром, надо очень сильно подумать. Японцы уже давно об этом подумали, потому и устраивают на работе зимние сады, душевые, комнаты отдыха.
У них еще один стимул - перенаселение, что еще делать, когда детей нельзя делать - вкалывать, чтобы папа-босс был доволен.

Финансовый директор, Казахстан

Толстой бы очень удивился узнав что мало что меняется со временем:

''Заговаривая с мужиками о том и делая им предложения на новых условиях земель, он тоже сталкивался с тем главным затруднением, что они были так заняты текущей работой дня, что им некогда было обдумывать выгоды и невыгоды предприятия.Наивный мужик Иван-скотник, казалось, понял вполне предложение Левина - принять с семьей участие в выгодах скотного двора - и вполне сочувствовал этому предприятию. Но когда Левин внушал ему будущие выгоды, на лице Ивана выражалась тревога и сожаление, что он не может всего дослушать, и он поспешно находил себе какое-нибудь не терпящее отлагательства дело: или брался за вилы докидывать сено из денника, или наливать воду, или подчищать навоз.Другая трудность состояла в непобедимом недоверии крестьян к тому, чтобы цель помещика могла состоять в чем-нибудь другом, чем в желании обобрать их сколько можно. Они были твердо уверены, что настоящая цель его (что бы он ни сказал им) будет всегда в том, чего он не скажет им. И сами они, высказываясь, говорили многое, но никогда не говорили того, в чем состояла их настоящая цель. Кроме того (Левин чувствовал, что желчный помещик был прав), крестьяне первым и неизменным условием какого бы то ни было соглашения ставили то, чтобы они не были принуждаемы к каким бы то ни было новым приемам хозяйства и к употреблению новых орудий. Они соглашались, что плуг пашет лучше, что скоропашка работает успешнее, но они находили тысячи причин, почему нельзя было им употреблять ни то, ни другое, и хотя он и убежден был, что надо спустить уровень хозяйства, ему жалко было отказаться от усовершенствований, выгода которых была так очевидна''

Финансовый директор, Казахстан

Николай Романов, я не думаю что японский и чей либо другой положительный опыт нужно 100% отвергать.
Российские предприятия после распада союза и падения внутреннего потребления на 60% ,- спасает экспорт. И сейчас это главным образом экспорт продукции с низкой добавленной стоимостью. Производства устарели, производительность труда процентов 40 от производительности труда развитых стран, взять ту же металлургию, в последнее время слышно только о цехе ''Высота 239'' но его мощность конечно капля в море. Темпы модернизации конечно не могут никого устраивать, хотя о ней много и с чувством говорится.
Если их можно ускорить по крупицам собирая чужой опыт и объединяя его в тот самый свой уникальный путь то почему бы не сделать это?

Нач. отдела, зам. руководителя, Люксембург
>Толстой бы очень удивился узнав что мало что меняется со временем: Он как раз об этом и писал. Зачем аборигену персональный компьютер, если он никак не укладывается в его жизнь и не может быть в ней применен практическим образом ? Да, изделие красивое. Но необходимости выполнения практического труда для аборигена от этого никто не отменял. И как раз для этого труда и способов его осуществления в привычном аборигену ключе данный компьютер не подходит. Т.е. перфекционировать можно только текущую сложившуюся схему труда аборигена, а не навязывать ему то, что ему незнакомо, позаимствованное у другого народа. А раз так, то тот же компьютер выпадает из сферы интересов аборигена и оказывается в конечном итоге где-нибудь среди старой домашней утвари. Также и со схемами управления. Они носят индивидуальный эволюционный характер для каждой страны и для каждого народа в отдельности, вырабатываясь десятилетиями или даже столетиями. Чтобы что-то перенять у кого-то, нужно заставить свой народ пройти тем же путем в тех же условиях. А этого не получится. А раз так, то чужой опыт, бесспорно, интересен, но после попыток его искусственного навязывания людям, которым он не свойственен, при первой же возможности он окажется среди той самой ненужной старой домашней утвари всеми забытый. Или по 30 рублей на книжных развалах. Николай Ю.Романов -----
Бренд-менеджер, Украина

хорошая статья. но есть лозунг : ''Так делать хорошо!
но не понятно как делать хорошо.

Преподаватель, Красноярск
Николай Романов пишет: Также и со схемами управления. Они носят индивидуальный эволюционный характер для каждой страны и для каждого народа в отдельности, вырабатываясь десятилетиями или даже столетиями
Странный тезис :o . Особенно применительно к Японии - стране, которая только и занимается тем, что заимствует. Заимствует всё и у всех. Вряд ли кто-нибудь обсуждал бы сейчас успехи Японии, если бы, находясь в своё время под перекрёстным влиянием американской и советской внешней политики, японцы не сумели бы употребить с максимальной пользой для своей экономики те научные знания об управлении, в которых США и СССР превосходили друг друга. В СССР таким знанием, в первую очередь, была теория коллективистского общества - общества, которое, теоретически, должно было стать самым передовым за всю историю человечества. Что же касается таких управленческих достижений как SPC (Statistical process control) и Lean Production, то их тоже вряд ли следует считать продуктом, получившимся ''[COLOR=green=green]только[/COLOR]'' [COLOR=green=green]в результате перфекционирования текущей сложившейся схемы труда аборигена[/COLOR]''...
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии