Трехслойный пирог лин-менеджмента

В статье «Копирование методов лин и кайдзен – удел второсортных компаний» я задался вопросом о том, необходимо ли уделять время этим методам с точки зрения помощи, которую лин и кайдзен может оказать руководству и ее компании. Сегодня есть ответ на этот вопрос.

Картина, которая сложилась у меня в голове относительно общей канвы освоения (или выращивания) методик лин- и кайдзен-менеджмента, представляется в виде трехслойного пирога. Его основание – это обучение, средний слой – это консалтинг или сопровождение, верхний слой – коучинг или наставничество. Это те три элемента, из которых состоит весь процесс. Все современные истории о том, как компании занимаются лин и кайдзен, описывают в разном виде эти три слоя, которые я теперь хочу разобрать по отдельности и проанализировать на предмет того, какая ощутимая польза есть в каждом из них.

Синоним настоящей дружбы

Итак, что такое обучение и где мы можем его наблюдать?

Обучение – это и семинары, и конференции, и переводы книг. Отличительная черта этого элемента – это то, что тема всегда является краеугольным камнем. Под нее формируется и группа (аудитория), и программа (содержание).

Что отличает обучение лин и кайдзен от обучения другим темам, так это, в первую очередь, характер самих мероприятий. Вспомните занятия в школе и институте или другие тренинги и найдите для сравнения фотографии и отзывы участников лин обучения, почувствуйте разницу. Почти всегда это очень увлекательное мероприятие для всех участников. Бывало даже, что с утра ты видишь хмурые лица, предубежденное скептическое отношение, но через пару дней общения с аудиторией люди преображаются. И эти изменения не сильно зависят от прочих условий – авторов или выступающих, конкретной темы, формата мероприятия. Это именно нечто общее для всех мероприятий внутри данной темы.

Наиболее адекватный термин, которым можно описать это преображение участников, – воодушевление, которое сродни энтузиазму, это некое стремление не оставаться в одном состоянии, а куда-то – куда еще, не совсем ясно – двигаться, развиваться. Обучение не может в принципе дать больше, чем такое стремление или мотивацию, в силу того, что тема обучения всегда задается внешним образом.

Характер отношений внутри участников обучения лин становится таков, что люди входят в более дружеские отношения. Много ли среди вас людей, которые не испытывают потребности в дружбе? А среди ваших коллег? Полезна ли вообще дружба для вашего бизнеса – внутри компании или с внешними партнерами?

Возможно, вы вспомните удачные тренинги, лекции или семинары по другим темам, когда группа испытывала то же самое, и тем самым возразить, что ничего такого особенного в обучении лин нет. Вопрос здесь в том, что внутри лин, это является систематическим явлением.

Воодушевление ведь не всегда рождает дружбу, может оставаться личным достоянием. Дружбой оно становится, когда люди как-то взаимосвязаны друг с другом. Тогда человек вырастает душой так, что включает в себя других и такое взаимопроникновение душ порождает дружбу. Обучение лин – это как поездка с друзьями на пикник, которая призвана укрепить взаимоотношения.

«Обыкновенное чудо»

Следующий слой пирога – процессный консалтинг. В отличие от обучения, процессный консалтинг начинается и строится вокруг вопросов или проблем клиента. Этому посвящается все основное время, внимание, усилия и прочие ресурсы.

Помню, когда лин только начинали осваивать, в университетских кругах Англии эту модель сравнивали с моделью эджайл (Agile), которая сегодня используется в программировании. Тогда дискуссия закончилась тем, что разница между ними неощутимая. Но главное отличие в другом. Специалистов, которые могли бы помочь в освоении модели эджайл, тогда не было. Обучаясь Эджайл, люди зря воодушевлялись! Такая же ситуация повсеместно встречается в строительстве: сначала проектировщики создают вдохновляющие эскизы, потом приходят строители и начинают ломать голову: как же это построить? В итоге получается, как правило, нечто откровенно ужасное. То есть многие программы обучения построены на заведомом обмане, когда предлагается некая красивая концепция, но как это сделать и можно ли это реализовать, вообще никто не знает, на этот вопрос авторы говорят: «Это не к нам! Мы свое дело сделали, а вы ищите…»

Сравним консалтинг лин с другим консалтингом, внутренним или внешним, когда некто как специалист сопровождает процесс преобразования из состояния А в состояние Б. Это может быть экспертная консультация, когда специалист владеет готовыми решениями (или так называемая фасилитация), сопровождение специалиста, который не владеет готовыми решениями, но владеет готовыми способами решения аналогичных задач. В одном случае вы получаете решение, которое условно «работает», но которое вы не всегда до конца понимаете.

В другом случае процесс поиска решения может растянуться до тех пор, пока вы сами не будете готовы оценить его как приемлемое. Лично меня всегда вдохновляли решения трудных задач, которые приходилось находить самостоятельно. Это своеобразный спорт, где есть ты со своими знаниями и способностями и процесс поиска решения. В консалтинге по лин та же ситуация – есть задача, есть группа людей, которой эту задачу предстоит решить. И если задача действительно трудная, так что сами ее решить не в состоянии, то люди обычно не верят в успех. Сколько раз мне приходилось это проходить самому – путь от общего неверия, поиска решения до того момента, когда группа начинает верить в то, что успех возможен, столько же раз это повторяется в жизни вновь и вновь. Со стороны это выглядит как чудо, но когда сам проходишь через это много раз, то чудо начинает восприниматься как «обыкновенное чудо».

Консалтинг по лин придает силу и уверенность, поскольку человек видит, что добиться успеха можно, начинает понимать, как его добиться, и верить в то, что он сам теперь в состоянии добиваться успеха в таких ситуациях в будущем. И это его окрыляет. В конце концов, позитивный настрой начитает преобладать настолько, что если неудача постигает вас в решении локальной задачи, она не удручает и не разочаровывает, а придает еще больше сил и уверенности в том, что при следующем подходе к снаряду вес будет взят, а задача решена.

На уровне души

Итак, мы подобрались к последнему слою пирога – коучингу или наставничеству. В отличие от первых двух мероприятий – это работа один на один в доверительном интерактивном развивающем диалоге. Поэтому здесь все внимание посвящается личным вопросам в контексте той роли, которую человек играет в процесс лин-трансформаций. Например, какие личные качества наиболее способствуют решению задач, как оставаться верным своим личным убеждениям и быть честным перед самим собой, что изучать, что и как говорить. Коучинг может быть и в группе.

Элемент интуиции обычно проявляется в ходе этой работы – когда люди достигают взаимопонимания, например, если в ходе доверительного обсуждения какого-то вопроса кто-то высказывает свое видение вопроса, то другие подтверждают его видение: «Да, я тоже вижу это таким образом, но по своему…» И это дает возможность существенным образом расширить и углубить первоначальное представление вопроса. Все работают над одним вопросом так, что не возникает никаких споров, но люди поддерживают друг друга. Можно было назвать такую совместную работу конструктивной по духу.

Чем отличается такой стиль работы по существу? Когда один человек высказывает мнение таким образом, что его мнение также разделяют и другие участники группы, то это говорит о том, что человек этот высказывает не свое собственное мнение, а говорит из того, что всех объединяет людей, из чего-то общего для всех, а не из себя. Если каждый говорит из себя, то тогда возникает спор, и каждый по-своему прав и неправ одновременно по отношению к другому. Чтобы вести конструктивный доверительный диалог, нужно перестать быть эгоистом и научиться говорить не от своего лица, а от лица группы, только тогда существенно меняется смысл обсуждения – люди кропотливо усиливают общее, объединяющее их видение. Это принципиально другая по духу работа.

Любой предприниматель и успешный бизнесмен обладает развитой интуицией. Но если человек один, то заметить интуицию невозможно. Ее можно увидеть объективно, только если человек работает в группе. Тогда можно судить о том, насколько прав был человек в ситуации принятия решения, как он был прав: был ли он прав с точки зрения своего эгоизма или исходя из общего видения? Тогда можно понять была ли интуиция задействована или нет. Интуиция в принципе возможна только в том случае, если вопрос носит реальный характер. Если это вопрос из области проверки знаний или гипотетического характера, то интуицию в таком вопросе нельзя проверить.

Либо он соглашается и становится прав по отношению к другому, из уважения или другого побуждения, но неправ одновременно по отношению к самому себе, но тогда по сути акт соглашения или несогласия ничего не меняет в отношениях. Здесь важно не упустить тот момент, что вопрос «правды» и «правоты» вообще отпадает, когда речь идет о проявлении интуиции, эти термины попросту угасают и теряют всякое значение для участников дискуссии. Вопрос «правды» и «правоты» остро ощущаются только тогда, когда идет спор.

Так вот такого рода наставничество, доверительный диалог способствуют развитию и укреплению сил интуиции, благодаря тому, что все больше и больше упражняются в конструктивном диалоге по различным аспектам организации работ и ведения бизнеса. Чтобы почувствовать разницу между традиционным коучингом и лин-коучингом, вспомните своих тренеров, своих родителей, которые были и остаются вашими первыми наставниками. Спросите себя, насколько реальными, а не надуманными были те вопросы, которые вы обсуждали? Какие последствия имели те решения, которые вы принимали для других людей и для вас лично, и стоял ли вопрос выбора между личными интересами и интересами группы? Тогда поймете, сколь мало вы в жизни уделяли внимание этому аспекту работы.

Итак, обучение дает воодушевление, консалтинг – вдохновение, коучинг – интуицию. Есть ли тут какая-то последовательность? Следует ли перед консалтингом проводить обучение, хотя это кажется естественным, а коучинг оставлять на потом? В принципе, все эти опции независимы друг от друга. Их можно развивать автономно друг от друга, и никакой предписанной последовательности нет. Хотя многие сегодня любят получать готовые рецепты – делай раз, делай два.

Естественная последовательность обусловлена тем, что так проще. Сначала мы учимся ходить взад-вперед, затем двигаться вправо-влево, затем прыгать вверх и приземляться. Чтобы разучить движения, нужны разные упражнения, но для всех этих движений нужно иметь одно общее – чувство собственного равновесия и чувство собственного движения. Кому и когда нужны обучение, консалтинг или коучинг?

Много лет назад я затрагивал вопросы того, какой род душевных сил человек затрагивает в той или иной профессии. Я выделил три характера работы. Первый тип – это работа, которая требует много физических сил. Второй тип – работа, которая требует много умственных сил, например, внимательности. Третий подразумевают мастерство соединения физической и умственной работы.

Я выделяю четыре типа построения процесса стратегического планирования.

Первый тип процесса – привлечение максимально большого количества людей и упрощение процедуры принятия решения до простого голосования большинством – это уровень развития души ощущающей. Такой процесс дает на практике очень легко осуществимую стратегию, поскольку опирается на очевидные решения.

Второй тип – это экспертная разработка стратегии, когда узкий круг специалистов, «колдует» над вопросами стратегии развития. Такой процесс дает наиболее интеллектуально проработанный план развития и требует более рафинированных по сравнению с ощущающими свойствами души, – свойств души, которая называется душой рассудочной.

Третий процесс я назвал компромиссным вариантом стратегии, поскольку в основе лежит разделение сфер ответственности и поэтому итоговый стратегический план является плодом компромисса. Он требует социальных навыков и по уровню развития свойств души также задействует силы рассудочной души.

Наконец, четвертый вариант я назвал корпоративной или объединяющей стратегией. Этот вариант с одной стороны задействует максимально большое количество участников, а с другой стороны – их лучшие интеллектуальные способности. И такой процесс на выходе дает наилучший для данной ситуации и группы людей план развития. Соответственно, работа в таком процессе требует наиболее зрелых душевных сил, которые называются сознательной душой.

Позднее я показал, как эти же четыре типа построения процесса проявляются в четырех разных типах конфликт-менеджмента. Модерация или сдерживание конфликта задействует силы души ощущающей, сопровождение конфликта или процессный консалтинг задействуют силу рассудочной души, индивидуально-организационное развитие, куда входят такие элементы, как работа с биографией, психотерапия и традиционный коучинг также задействуют силы рассудочной души. Наконец, медиация или посредничество в урегулировании конфликта основана на работе наиболее тонких свойств души и в полной мере требует проявления сознательных сил.

И теперь я хотел поделиться своими наблюдениями, отвечая на вопрос, кому и когда нужно обучение, сопровождение или наставничество в связи с тем, какие пласты душевных сил, и способности задействуются в работе. Я вижу это таким образом, что там, где работа требует проявления сознательных сил души, где требуется мастерство, там вполне достаточно воодушевляющего обучения. Там, где работа требует ощущающих свойств души, где работа носит в первую очередь физический характер, там требуется интуиция и наставничество. Там, где работа задействует рассудочные силы души, требуется вдохновляющее сопровождение, ныне именуемым лидерством.

Это мое личное наблюдение – людям с наиболее развитыми способностями души требуется в первую очередь обучение, подтверждается тем, что люди, работающие в бизнесе профессиональных услуг, хоть и обучаются, но сами не пользуются ни услугами стороннего консалтинга, ни стороннего коучинга, потому что их душевных способностей хватает для того, чтобы самостоятельно пройти дальнейший путь. Им достаточно того импульса, который исходит от обучения.

Наоборот, те, кто связан с работой ощущающей души, например, строители, а также незрелые общности, которые разрабатывают свой план развития с помощью различных демократических процедур, для них обучение само по себе имеет мало ценности и даже сопровождение бизнес-проектов не так ценно, как полноценное наставничество и проработка личных вопросов. Они, как правило, начинают с коучинга и заканчивают обучением.

Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Нач. отдела, зам. руководителя, Люксембург
>Чтобы вести доверительный диалог, нужно перестать быть эгоистом и научиться говорить не от своего лица, а от лица группы, ... Вот в этом и кроется основная проблема данного подхода. Если в первом случае самостоятельно ошибается только эгоист-начальник, действующий по своему усмотрению или по результатам некоторых консультаций с выборочными сотрудниками, то по предлагаемой схеме принятия решения весь коллектив фактически в итоге убеждает его в том, что принимаемое им решение - правильное, а он - убеждается в этом или позволяет себя в этом убедить коллективному мнению, воплощением которого он и осознает свое предложение. Вне зависимости от того, является ли оно правильным или нет на самом деле. Т.е. если в первом случае за ошибку несет ответственность конкретное лицо, конкретно ее инициировавшее, то во втором случае формально вся ответственость аморфно переносится на коллектив, а более конкретно - ни на кого из числа его членов. В результате чего, крайним объективно все равно оказывается начальник, поскольку вся ответственность лежит все равно на нем, и в добавок к ней к нему будут также выдвигаться еще и претензии о неумении наладить работу в коллективе, от мнения которого он оказывается зависимым, а вследствие этого - еще и совершает дорогостоящие для организации ошибки. Из чего опять-таки напрашивается вывод о том, - а нужен ли организации такой начальник. Со всеми вытекающими. Не говоря уже о том, а нужны ли организации сотрудники, во всем поддакивающие своему начальнику, тем более, что подобным можно и без соблюдения принципов ''лин'' заниматься. В практическом смысле это работает только по такой изложенной выше схеме, а не по каким-то ее эфемерным вариантам, которые могут быть развиты на уровне предлагаемых в статье допущений. Разница между ''лин'' и ''кайдзен'' на самом деле налицо. Но если вариант с ''кайдзен'' мы здесь разбирали некоторое время назад, то вариант с ''лин'' менее известен российскому специалисту. В первую очередь потому, что практикуется с максимальной степенью эффективности только в различных дизайнерских компаниях, в бюро стилистов, различного рода арт-салона, среди групп художников и оформителей и т.д. Наиболее известным и успешным проектом воплощения ''лин'' на практике были ''поделки'' Энди Уорхолла и его коллег, которые во всем соблюдали принципы ''лин''. Правда, и были при этом отнюдь не совсем нормальной ориентации как в половом, так и в морально-психическом отношении. В результате чего ''лин'' часто иронично именуют между собой его последователи и специалисты в области организации и координации работы, а также оптимизации отношений в трудовом коллективе, не иначе как ''менеджмент под травку''. Этот подход прекрасно работает для собранных в своеобразные ''артели'' представителей творческих профессий и прикладных артистических специальностей, - в том числе и в их приложении к различным областям бизнеса, - например, в областях маркетинга и рекламы, - но ни при каких обстоятельствах не реализуем для всего остального массива бизнес-сообщества и затрагиваемой им деятельности. Поэтому энтузиазм автора, да еще применительно к вопросам стратегического планирования и разработок, видится в этой связи крайне странным и не продуманным до конца. Это не та область, где применимы подходы ''лин''. Или где следует искать подходы к их применению. То же и в отношении пропагандируемого в рамках ''лин'' т.н. ''бережливого отношения'' к труду и к работе, а также к ее организации в целом. Все это уже было, практиковалось и даже пыталось найти свое воплощение в самых разных областях советской и впоследствии российской экономик и деятельности самых разных организаций. Но понимания по понятным причинам не нашло. России такой подход не свойственен. Иначе как в областях, указанных выше, где он с успехом применяется и за рубежом, и в России. Но лишь в той степени, пока в коллективе не поднимается вопрос воровства идей и взаимной зависти сотрудников, что часто наблюдается в подобных коллективах. Именно поэтому, основное содержание материалов в статье воспринимается не более чем некая эфемерная фантастика. Вернее, - фантазия ''под травку'' на тему организации бизнес-развития. Которая бывает хороша после новогоднего праздника, - на случай некоторого похмелья и отсутствия внятных идей, позволяющих прочистить мозг, - но не более того.
Директор по маркетингу, Астрахань

Скажу честно, я не понял о чём статья.
Увидел довольно странное описание обучения, коучинга, консультирования. Ещё увидел вырывающееся наружу эго автора. А вот смысловую нагрузку статьи не увидел.
ООООООООООООООООчень поверхностный обзор, при чём даже непонятно чего.

Менеджер, Швейцария

''Пирог'' подан под неплохим соусом, но причем здесь ЛИН и КАЙЗЕН? Лин просто притянули за уши. Может, сейчас так модно... хотя бум ЛИНа прошел лет несколько назад...
Возможно, статья буден интересна HRам, занятым развитием и обучением персонала. Но никак не стратегам-управленцам.
Поймала себя на мысли что пересказать статью не смогу. Автор не лишен писательского таланта, иначе невозможно было бы написать СТОЛЬКО ни о чем.

Нач. отдела, зам. руководителя, Санкт-Петербург

цитата: ''людям с наиболее развитыми способностями души требуется в первую очередь ...''

что ж такое ''душа''?

А вот это, конечно, песня:

''Наоборот, те, кто связан с работой ощущающей души, например, [COLOR=red=red]строители[/COLOR], а также [COLOR=red=red]незрелые общности,[/COLOR] которые разрабатывают свой план развития с помощью различных [COLOR=red=red]демократических процедур[/COLOR],....''

Нач. отдела, зам. руководителя, Люксембург
>А вот это, конечно, песня: Я искренне надеялся, что кроме меня это никто не заметит. Но тем не менее, раз уж эта цитата всплыла, позволю себе небольшой комментарий. Дело в том, что лица, отрабатывающие определенные схемы работы с людьми, раньше или позже обрастают неким специфическим жаргоном или терминологией, смысл которой отличается от общепринятых значений этих слов. Иногда такой жергон даже является специально выдуманным, не конкретным, позволяющим передавать некие отвлеченные понятия, которые выразить либо невозможно, либо можно только ощущать. Вроде того же знаменитого обозначения цветосодержания краски «цвета бедра испуганной нимфы» в изобразительном искусстве. Т.е. адекватное смысловое значение употреляемых слов в среде подобных людей зачастую либо отсутствует полностью, либо должно отображать некий не передаваемый смысл. Поэтому, когда они начинают пользоваться подобной терминологией и словообразованием не в своей специфической среде, их тексты и высказывания вызывают чаще всего недоумение или даже ставят под сомнение психическое здоровье таких людей. Как в процитированном вами примере из материала автора. Более того, само использование подобных арготизмов говорит, - следует заметить, - не в его пользу. Поскольку человек должен прекрасно понимать, что не все владеют содержанием вопроса настолько хорошо, и не все являются вхожими в знакомый ему круг лиц и специалистов, употребляющих подобные арготизмы, чтобы использовать эти слова и обороты в публично доступных третьим лицам материалах. Как, например, в этой статье. Вот почему особо обращаю внимание авторов материалов на необходимость использования в их текстах сугубо русского литературного языка, без различного рода разговорных вульгаризаций, а также специфической профильной терминологии только в общепринятом значении данных слов. А в том случае, когда некий термин вводится автором самостоятельно или когда им по каким-то причинам меняется смысловое значение некоторого иного устойчивого термина, необходимо давать соответствующую расшифровку и определение, чтобы читатели могли понять, о чем идет речь. Равно как и оставаться уверенными до конца, что автор в определенный момент работы над материалом не взбесился до состояния “белочки” или, как уже стало модно говорить, - до состояния “белого кролика”, с учетом знака восточного гороскопа для наступающего по восточному зодиакальному календарю года.
Консультант, Москва

''Многослойный пирог'' есть сложная форма обмана, т.е. введения в заблуждение таким образом, когда все стороны на какой то период считают его выгодным. Это требует постоянной накачки - ''дибилированию'' всех этапов (обучение, консалтинг и коучинг), прекращение которой ведет к потере управляемости и распаду данной схемы.

Менеджер, Швейцария
Владислав Делов пишет: ''Многослойный пирог'' есть сложная форма обмана, т.е. введения в заблуждение таким образом, когда все стороны на какой то период считают его выгодным. Это требует постоянной накачки - ''дибилированию'' всех этапов (обучение, консалтинг и коучинг), прекращение которой ведет к потере управляемости и распаду данной схемы.
... ну и помогает создавать дополнительные рабочие места :-)) да и создавать видимость активнейшей деятельности :-))
Вице-президент, зам. гендиректора, Кемерово
Irina Kichatova пишет: Может, сейчас так модно... хотя бум ЛИНа прошел лет несколько назад...
Так, может быть, и хорошо, что мода прошла, и наступило время осознания ЛИНа? Статья, действительно, не о ЛИНе, но меня привлекло именно ''лин-название'' :). Бум я, похоже, проспал, а вот желание повысить эффективность и производительность осталось. Не думаю, что Вы не занимаетесь повышением эффективности, как бы оно ни называлось и сколькими слоями бы не покрывалось :)
Нач. отдела, зам. руководителя, Люксембург

Стоит лишь еще добавить, что подобное направление как “лин-менеджмент” в современных условиях, в которых находится российская экономика, неработоспособен. Основным фактором, обеспечивающим более-менее эффективное применение данной методики, является, - наряду с указанной творческой деятельностью и ее приложением в бизнесе, - устойчивое развитие экономики страны с ориентацией процесса на полный цикл. А не в тех диспропорциях в части кадрового состава, как это наличествует сегодня в России, когда “на одного рабочего с сошкой – семеро менеджеров с ложкой”.

Николай Романов

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии