Почему внедрение Lean маловероятно на Западе и в России

Я изложу исключительно свое мнение. Оно основано лишь на не очень большом опыте запуска заводов и операционном управлении производственным предприятием, наблюдениях, чтении литературы и специализированных форумов. Это – точка зрения. Не более.

Рассказы летающих рыбок

Начать стоило бы с терминов. Само понятие бережливого производства обросло неимоверным количеством определений, систем, методик. Что мне кажется, несколько запутало всех и погребло первоначальную идею под завалами псевдонаучных методик и рассказов летающих рыбок о жизни на суше.

В России под бережливым производством чаще всего понимают внедрение методик, которыми пользовался в TPS (Toyota Production System) Тайити Оно. Загадочные и красиво звучащие термины кайдзен, 5S, SMED и многие другие заставляют трепетать сердца эффективных менеджеров, даже далеких от производства (а кто еще стоит у руля российской промышленности?). В России даже додумались сделать стандарт на этой базе.

Попытки внедрить TPS в мире провалились

Возможно, я выскажу спорную точку зрения, но в мире попытки повсеместно внедрить (не то что стандарт выработать) TPS также провалились. Более того, пусть и поверхностно, но по рассказам, наблюдениям, общению я могу сказать, что и в Японии эта идея не очень-то и прижилась. Toyota – компания, вынужденная бороться на сверхконкурентных рынках, должна была что-то придумать, чтобы выжить в этой борьбе. Как и некоторые другие. Но большой внутренний рынок, политика протекционизма, чрезвычайно развитая в Японии, как и во многих европейских странах, никак не способствовали массовости этой идеологии. Зачем напрягаться?

Япония: работа – это «служение»

Мне кажется, что TPS – это ответ традиционно японской культуры на вызовы агрессивного и «краткомыслящего» западного рынка. В японской культуре одним из ключевых понятий является «служение». Служение вассала  суверену. Это феодальное общество, которое лишь недавно вышло из этого состояния. Служение имеет смысл и ценность само по себе. Ценностью является понятие «как должно». Тайити Оно 30 лет кропотливо «строгал» TPS из «бревна» компании по производству ткацких станков и швейных машинок для неприхотливых японских крестьян (утрировано, конечно). Потому что считал, что так «должно», и идет на пользу «господину». Время не имеет значения. Кстати, к нему не прибегали в первые полгода с вопросами «где результат?» каждую пятницу и субботу эффективные менеджеры.

Западный менеджмент: культура KPI

Западная культура менеджмента создана в чрезвычайно жесткой среде, когда каждый отчетный период каждый менеджер должен держать ответ только по его личным KPI – еще одна аббревиатура, которая убила бы TPS в зародыше. Иногда даже случается так, что KPI сбалансированы и отвечают общим целям компании. Но, к сожалению, одна из основных целей остается неизменной – каждый год акционеры должны получить доход на акцию – дивиденды, либо повышение капитализации – выше рынка. Это породило множество чрезвычайно эффективных компаний, рвущих зубами любого, здесь и сейчас. Но, положа руку на сердце, в природе есть специалист, способный внедрить BSC, которые свяжут KPI-менеджеров так, чтобы и волки (акционеры) были сыты, и овцы (долгосрочное выживание) были целы? На 30 лет вперед, чтобы TPS дала всходы, окрепла, и можно было собрать урожай?

Терпение – краеугольный камень

Мне кажется, потому и не так уж и много примеров внедрения TPS. Есть масса других методов и способов, о них ниже. Многие примеры – это либо «семейные» компании с единоличным или узкоколлективным принятием решений, либо компании, которым повезло в критический момент иметь CEO – выдающегося оратора, который смог уговорить акционеров «потерпеть».
Потерпеть – в первоначальном смысле TPS – краеугольный камень. Это все мифы, что бережливое производство не стоит ничего, и строится дендрофекальным способом. Оно затратно, оно предъявляет к людям (особенно к собственникам и высшему менеджменту) такие требования, которые труднореализуемы даже в развитых обществах:

  • Образованность и свободное нетривиальное мышление.
  • Профессионализм (а профессионал нелоялен, перестали платить – ушел).
  • Упорство, жесткость и при этом любовь к людям (как ни странно, да, иначе сердцем и мозгом никак не принять принцип Деминга о том, что проблемы производства это 98%/2% – проблемы менеджмента / рабочих).
  • Подвижничество. Люди в бережливом производстве, которые дают результат, это – борцы за веру, которые вряд ли надеются «дожить» до результата.

Если внимательно перечитать перечень, можно понять, почему я пришел к выводу, что не все так просто с бережливым производством у соседей по планете.

Россия – не Япония

Теперь вернемся к России. Наверное, прочитав про Японию, можно подумать, что у нас-то эти идеи должны быть близки, ведь мы тоже практически только-только выбрались из феодализма. Но мне кажется, это не так. Думаю, Россия – ближе к рабовладельческому строю с его трудовыми отношениями. Здесь не принято честно служить сюзерену. Только из-под палки и для видимости.
Российским махараджам от сырья и оборонки хочется быть похожими на «саибов». Обменявшись в бане или ресторане мыслями об этом (все саибы делают это), они гонят своих сотрудников внедрять это изобретение в менеджменте любыми способами, в силу своего понимания и разумения.

Сотрудники – люди подневольные, приказали – сделали. В лучшем случае, главный надсмотрщик прикупает у соседнего раджи квалифицированного «крепостного», который в соседнем лене уже построил «взлетную полосу» и соорудил «самолет» из палок и пальмовых листьев. Теперь раджа ждет притока ценностей. Только махараджи хотят, чтобы корова на второй день после рождения дала молоко. Лучше, без корма. Это же «бережливо», не так ли?

Иностранцы переосмысливают японский опыт

Имея такой разрыв в культуре, европейцы и американцы во многом переосмыслили идеи управления качеством и бережливости производства, появились и Six Sigma, и система Nissan, и многие другие системы, которые всегда строятся на основе здравого смысла и индивидуально – под страну, политику, философию, собственников, менеджмент, рабочих, место, историю компании. Это всегда индивидуальная работа. Стандартизировать ее – значит получить те самые «самолеты».

Ну а мы имеем массу «бережливых» предприятий в перегосударственной экономике, где на взлетных полосах из вытоптанной сотнями босых ног травы ветер колышет пальмовые листья управленческих «самолетов» из палок. Но каждый магараджа в бане говорит друзьям, что на его аэродром уже прилетели «саибы» с невероятным количеством «ништяков». И на основании этой информации рассказываем, что уж в этом направлении мы рвем «саибов», как Тузик грелку.

Фото: facebook.com

Комментарии
Генеральный директор, Москва

Задорная статья! Очень много ёмких и метких высказываний. 

Программист, Германия

Сергей!  Консультанты по LEAN не обрадуются. Вы лишаете их хлеба с маслом и икрой!  Платят ведь именно за мудреные названия, которые требуется нести в народ и объяснять, что термин "непрерывные улучшение" неправильный, а правильный "кайдзен".  А как говорил Винипух: "Неправильный мед делают неправильные пчелы". Скажите "кайдзен" - и все попрет!

Knowledge manager, Пермь
Андреас Штоль пишет:
Сергей!  Консультанты по LEAN не обрадуются. Вы лишаете их хлеба с маслом и икрой!  Платят ведь именно за мудреные названия, которые требуется нести в народ и объяснять, что термин "непрерывные улучшение" неправильный, а правильный "кайдзен".  А как говорил Винипух: "Неправильный мед делают неправильные пчелы". Скажите "кайдзен" - и все попрет!

Дв, не - не попрет! Я как то в одну из российских Кайдзен компаний отправил предложение делать вместе быстро и легко "кайдзен" - так ни привета, ни ответа.

Вероятно дело в том, что их где то научили, что нужно внедрять систему, а я предлагал делать улучшения по факту реальных ситуаций, расширяя единый поток, чтобы экономический эффект был виден быстро и сразу.

Также вероятно дело в том, что большинство руководителей и специалистов обучены менеджменту количеств(как впрочем и я сам), а LEAN - это менеджмент качеств. 

Я был очень приятно удивлен узнав в конце апреля, что в одной из пермских ИТ-компаний одним специалистом внедрен всего за 1,5 года LEAN, в разрезе организации командных взаимодействий. Правда, его там называют scrum и внедрил он его интуитивно! Так что если не привязываться к названиям, то дело Г. Форда, Т. Оно, .... растет и процветает! В том числе и у нас в России! И внедрять его можно системно! И только раз за разом быстро и сразу получая хорошие производственно-финансовые результаты в процессе обыденной деятельности! Вселяя этим самым в людей уверенность и интерес!

Программист, Германия
Борис Кондрабаев пишет:
Вероятно дело в том, что их где то научили, что нужно внедрять систему, а я предлагал делать улучшения по факту реальных ситуаций...

Я иногда вставляю свои 5 копеек на специализированном форуме LEAN-консультантов, говоря именно о факте. Люди ведь неглупые. Все все понимают... Но молчат. Как собирать факт на крупном производстве, где есть несколько десятков тысяч единиц оборудования? И на каждой из них факт меняется по скорости, наблюдаются поломки, остановки, простои... Поставьте хоть 1000 консультантов с блокнотом и карандашом...

Мы работаем с Фольксвагеном,  где  LEAN занимает лишь узкое место, все остальное вполне вписывается в стандартную немецкую терминологию, где используется, например "kontinuerliche Verbesserungen" (непрерывные улучшения), а не тот же пресловутый "кайдзен"... Зачем немцам учить японский там, где слов на своем языке хватает?

Профессор, Москва

Lean - это просто маркетинговый инструмент, позволяющий на просторах РФ легально осваивать бюджетные средства. При этом результат его внедрения практически один и тот же, ... т.е. никакой (не следует смешивать японский TPS и упомянутый  Lean, - в последнем случае реально повысить эффективность использования технологического оборудования на предприятии не удается, и не надейтесь ...)

Программист, Германия
Борис Кондрабаев пишет:
... LEAN - это менеджмент качеств...

Хм... Не согласен, однако. Если уж говорить об управлении качеством, лучше ориентироваться на соответствующий стандарт ISO. Там все прописано. И используется соответствующая терминология. 

Кстати, в Российском инете для обсуждения вопросов управления качеством есть специальный форум. Там тоже много воды, но что такое стандарты - специалисты знают.

Knowledge manager, Пермь
Андреас Штоль пишет:
Мы работаем с Фольксвагеном,  где  LEAN занимает лишь узкое место, все остальное вполне вписывается в стандартную немецкую терминологию, где используется, например "kontinuerliche Verbesserungen" (непрерывные улучшения), а не тот же пресловутый "кайдзен"... Зачем немцам учить японский там, где слов на своем языке хватает?

Обратите внимание, я написал "если не привязываться к названиям". И я нигде не призывал немцев, также как и русских учить японский.

Менеджмент качеств я приписал к LEAN исключительно из того, чтобы отделить его от менеджмента количеств. Потому что и Agil и scrum применяются повсеместно(как впрочем и LEAN) - вот только в менеджменте качеств и менеджменте количеств они отличаются очень существенно.

Я не знаю априори как там в Германии, а про "Одессу говорят что она очень велика". Но читал мнение экспертов, что в Германии компании преимущественно работают по менеджменту качеств. Так что у Вас Андреас есть возможность рассказать "как оно там на самом деле" и поделиться реальным передовым опытом - и называйте это теми терминами что Вам нравятся. Я стараюсь улавливать суть выссказываний и не придираюсь к словам.

Knowledge manager, Пермь
Евгений Фролов пишет:
Lean - это просто маркетинговый инструмент, позволяющий на просторах РФ легально осваивать бюджетные средства. При этом результат его внедрения практически один и тот же, ... т.е. никакой (не следует смешивать японский TPS и упомянутый  Lean, - в последнем случае реально повысить эффективность использования технологического оборудования на предприятии не удается, и не надейтесь ...)

Евгений, абсолютно все можно использовать как во благо, так и во вред! В случае если навешивать ярлыки на термины и алгоритмы, то риск заблуждений увеличивается. 

Чтобы иметь возможность реально повысить эффективность использования технологического оборудования лучше быть, на сколько это возможно, свободным от любых заблуждений. Тогда появляется возможность выбирать из того что позволяет ситуация, в комфортном для участников варианте.

Генеральный директор, Санкт-Петербург

Я бы не стал приговаривать Lean к клейму маркетинговой плюшки, вредной для производства и крайне затратной. Любые крайности и драмы - зло. Если переосмыслить заложенные в Lean идеи, они рабочие. Например 5 whys совместно с 8D вполне разумный подход к разрешению проблем в качестве. Visual management и 5S также здравые идеи. Вопрос про серийность (время запуска и соразмерность его с рабочим временем) также необходимо учитывать, иначе выпустил единицу, потратил минуту, перенастроил оборудование час, потом опять минуту на выпуск другой единицы. В итоге 8 часовой день потратил на перенастройки, а не на работу. Сюда же SMED в приложении к оборудованию (не одно и то же, но перекликается).

Что касается JIT, тяжело для РФ его реализовать, никакой поставщик Вам по свистку возить сырье или комплектующие не будет. Концепция Pull System наверное пригодна больше для позаказного производства, когда от клиента приходит заказа, Вы ему говорите срок и он готов ждать - так редко бывает, обычно всем надо вчера. В  масс маркет, с большими среднеквадратичными отклонениями в потребности, там 6 Сигма в помощь в планировании спроса, и то фиг угадаете, особенно при широкой номенклатуре. Выход - держать склады, но это противоречит JIT, парадокс, вот и думаем как его решать.  

В общем есть там в этом Lean здравое зерно, надо пытаться, делать, смотреть результат, менять процесс, опять пытаться. В общем улучшаться надо постоянно, иначе встанем, не будет прогресса. А как Вы это назовете - Lean или здравый смысл, так это Ваше дело. 

Программист, Германия
Борис Кондрабаев пишет:
Я стараюсь улавливать суть выссказываний и не придираюсь к словам.

Борис, не было и мысли привязываться. Ваши сообщения всегда толковые, потому и заставляют думать.  Подробно описать то, что делает наша система PROefficient - долго. Используемый в ней модуль QM - лишь одна из ее частей.

По LEAN мы широко используем визуальный менеджмент, в частности мониторим принцип JIT, а также анализируем потери, простои, и т.п. 

Но главное все же - это фактические данные с рабочих мест, без которых невозможно ни планирование, ни анализ, ни управление качеством.  Фактические данные собираются нашим же оборудованием.

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
Цифры и факты
Электронная подпись оставила без квартиры

У москвича похитили квартиру с помощью электронной подписи.

«Северный поток-2» тормозит Дания

Завершение строительства «Северного потока-2» может быть перенесено.

Forbes подсчитал дивиденды

Forbes проанализировал годовые отчеты 100 компаний.

Аветисян выиграл суд у Baring Vostok

Baring Vostok ранее заявлял, что был против исполнения опциона из-за подозрительных сделок.