Почему внедрение Lean маловероятно на Западе и в России

Я изложу исключительно свое мнение. Оно основано лишь на не очень большом опыте запуска заводов и операционном управлении производственным предприятием, наблюдениях, чтении литературы и специализированных форумов. Это – точка зрения. Не более.

Рассказы летающих рыбок

Начать стоило бы с терминов. Само понятие бережливого производства обросло неимоверным количеством определений, систем, методик. Что мне кажется, несколько запутало всех и погребло первоначальную идею под завалами псевдонаучных методик и рассказов летающих рыбок о жизни на суше.

В России под бережливым производством чаще всего понимают внедрение методик, которыми пользовался в TPS (Toyota Production System) Тайити Оно. Загадочные и красиво звучащие термины кайдзен, 5S, SMED и многие другие заставляют трепетать сердца эффективных менеджеров, даже далеких от производства (а кто еще стоит у руля российской промышленности?). В России даже додумались сделать стандарт на этой базе.

Попытки внедрить TPS в мире провалились

Возможно, я выскажу спорную точку зрения, но в мире попытки повсеместно внедрить (не то что стандарт выработать) TPS также провалились. Более того, пусть и поверхностно, но по рассказам, наблюдениям, общению я могу сказать, что и в Японии эта идея не очень-то и прижилась. Toyota – компания, вынужденная бороться на сверхконкурентных рынках, должна была что-то придумать, чтобы выжить в этой борьбе. Как и некоторые другие. Но большой внутренний рынок, политика протекционизма, чрезвычайно развитая в Японии, как и во многих европейских странах, никак не способствовали массовости этой идеологии. Зачем напрягаться?

Япония: работа – это «служение»

Мне кажется, что TPS – это ответ традиционно японской культуры на вызовы агрессивного и «краткомыслящего» западного рынка. В японской культуре одним из ключевых понятий является «служение». Служение вассала  суверену. Это феодальное общество, которое лишь недавно вышло из этого состояния. Служение имеет смысл и ценность само по себе. Ценностью является понятие «как должно». Тайити Оно 30 лет кропотливо «строгал» TPS из «бревна» компании по производству ткацких станков и швейных машинок для неприхотливых японских крестьян (утрировано, конечно). Потому что считал, что так «должно», и идет на пользу «господину». Время не имеет значения. Кстати, к нему не прибегали в первые полгода с вопросами «где результат?» каждую пятницу и субботу эффективные менеджеры.

Западный менеджмент: культура KPI

Западная культура менеджмента создана в чрезвычайно жесткой среде, когда каждый отчетный период каждый менеджер должен держать ответ только по его личным KPI – еще одна аббревиатура, которая убила бы TPS в зародыше. Иногда даже случается так, что KPI сбалансированы и отвечают общим целям компании. Но, к сожалению, одна из основных целей остается неизменной – каждый год акционеры должны получить доход на акцию – дивиденды, либо повышение капитализации – выше рынка. Это породило множество чрезвычайно эффективных компаний, рвущих зубами любого, здесь и сейчас. Но, положа руку на сердце, в природе есть специалист, способный внедрить BSC, которые свяжут KPI-менеджеров так, чтобы и волки (акционеры) были сыты, и овцы (долгосрочное выживание) были целы? На 30 лет вперед, чтобы TPS дала всходы, окрепла, и можно было собрать урожай?

Терпение – краеугольный камень

Мне кажется, потому и не так уж и много примеров внедрения TPS. Есть масса других методов и способов, о них ниже. Многие примеры – это либо «семейные» компании с единоличным или узкоколлективным принятием решений, либо компании, которым повезло в критический момент иметь CEO – выдающегося оратора, который смог уговорить акционеров «потерпеть».
Потерпеть – в первоначальном смысле TPS – краеугольный камень. Это все мифы, что бережливое производство не стоит ничего, и строится дендрофекальным способом. Оно затратно, оно предъявляет к людям (особенно к собственникам и высшему менеджменту) такие требования, которые труднореализуемы даже в развитых обществах:

  • Образованность и свободное нетривиальное мышление.
  • Профессионализм (а профессионал нелоялен, перестали платить – ушел).
  • Упорство, жесткость и при этом любовь к людям (как ни странно, да, иначе сердцем и мозгом никак не принять принцип Деминга о том, что проблемы производства это 98%/2% – проблемы менеджмента / рабочих).
  • Подвижничество. Люди в бережливом производстве, которые дают результат, это – борцы за веру, которые вряд ли надеются «дожить» до результата.

Если внимательно перечитать перечень, можно понять, почему я пришел к выводу, что не все так просто с бережливым производством у соседей по планете.

Россия – не Япония

Теперь вернемся к России. Наверное, прочитав про Японию, можно подумать, что у нас-то эти идеи должны быть близки, ведь мы тоже практически только-только выбрались из феодализма. Но мне кажется, это не так. Думаю, Россия – ближе к рабовладельческому строю с его трудовыми отношениями. Здесь не принято честно служить сюзерену. Только из-под палки и для видимости.
Российским махараджам от сырья и оборонки хочется быть похожими на «саибов». Обменявшись в бане или ресторане мыслями об этом (все саибы делают это), они гонят своих сотрудников внедрять это изобретение в менеджменте любыми способами, в силу своего понимания и разумения.

Сотрудники – люди подневольные, приказали – сделали. В лучшем случае, главный надсмотрщик прикупает у соседнего раджи квалифицированного «крепостного», который в соседнем лене уже построил «взлетную полосу» и соорудил «самолет» из палок и пальмовых листьев. Теперь раджа ждет притока ценностей. Только махараджи хотят, чтобы корова на второй день после рождения дала молоко. Лучше, без корма. Это же «бережливо», не так ли?

Иностранцы переосмысливают японский опыт

Имея такой разрыв в культуре, европейцы и американцы во многом переосмыслили идеи управления качеством и бережливости производства, появились и Six Sigma, и система Nissan, и многие другие системы, которые всегда строятся на основе здравого смысла и индивидуально – под страну, политику, философию, собственников, менеджмент, рабочих, место, историю компании. Это всегда индивидуальная работа. Стандартизировать ее – значит получить те самые «самолеты».

Ну а мы имеем массу «бережливых» предприятий в перегосударственной экономике, где на взлетных полосах из вытоптанной сотнями босых ног травы ветер колышет пальмовые листья управленческих «самолетов» из палок. Но каждый магараджа в бане говорит друзьям, что на его аэродром уже прилетели «саибы» с невероятным количеством «ништяков». И на основании этой информации рассказываем, что уж в этом направлении мы рвем «саибов», как Тузик грелку.

Фото: facebook.com

Комментарии
Партнер, Москва

Евгений Фролов пишет: Многие из участников восхищены "чудодейственными"  возможностями Лин...

Предпочитаю пользоваться первоисточниками, поэтому обсуждал японские методы - И вы дали дали ссылку на вашу статью - это ведь верно? 

В тексте вашей статьи по этой ссылке - Цитата:  "Используя «Вытягивающую» логистическую систему и другие принципы «Бережливого производства» [3] Тойота достигла немыслимого для производственного предприятия показателя в 50-70 оборотов производственных запасов в год!"  Конец цитаты.

Ссылка в статье - [3]  никуда не ведёт, в этом тексте по ссылке нет списка литературы. В том числе поэтому спрашиваю:

Почему вы решили, что японцы использовали именно принципы Бережливого производства, а это неудачная замена названия Lean при переводе в русском издании ?  ))) 

Евгений Фролов пишет: Но есть и другое мнение.

Вы как-то уточните свою позицию  - в статье вы восхищаетесь - пишите: Цитата 

"Тойота достигла немыслимого для производственного предприятия показателя в 50-70 оборотов производственных запасов в год!" и даже ссылаетесь на принципы Бережливого производства.

Американцы, которые приезжали в 80-х годах на завод Toyota изучать опыт, тоже восхищались - Писали потом книги. Чем вам так Lean не угодила - западная интерпретация TPS?

Knowledge manager, Пермь
Равиль Загидуллин пишет:
Апологеты псевдоучений в инженерии и управлении производством подобны активным членам общества Плоской Земли :) ... Патологическая ненависть к любой науке вкупе с ЧСВ позволяет, путем переназначения нервных сигналов с верхних полушарий на нижние, "вести беседу" даже со специалистами. Правда, вся эта буря в стакане не выплескивается дальше границ данного форума, поскольку мнение невеж мало кого интересует в реальности.

Вы и Ваш коллега Евгений Фролов можете заблуждаться сами, а затем вводить и в заблуждении пользователей вашего совместного продукта.

Утверждение о том, что максимальный экономический урон предприятию наносит простой дорогостоящего технологическогого оборудования неверно, потому что платежеспособный спрос постоянно изменяется. А огульное применение этого утверждения вызывает генерацию неликвидных активов, как я описывал ранее.

Поэтому, есть резон проверить как используются ваши установленные системы и остановить генерацию затрат, там где она есть. Правильно или неправильно, порядочно или нет так поступать выбор разумеется за вами.

Можете воспринимать этот мой совет, как условно-бесплатную консультацию. И даже оплатить в случае если сумеете извлечь выгоду. 

Профессор, Москва
Андрей Радионов пишет:

Евгений Фролов пишет: Многие из участников восхищены "чудодейственными"  возможностями Лин...

Предпочитаю пользоваться первоисточниками, поэтому обсуждал японские методы - И вы дали дали ссылку на вашу статью - это ведь верно? 

В тексте вашей статьи по этой ссылке - Цитата:  "Используя «Вытягивающую» логистическую систему и другие принципы «Бережливого производства» [3] Тойота достигла немыслимого для производственного предприятия показателя в 50-70 оборотов производственных запасов в год!"  Конец цитаты.

Ссылка в статье - [3]  никуда не ведёт, в этом тексте по ссылке нет списка литературы. В том числе поэтому спрашиваю:

Я дал ссылку на материал, практически полностью заимствованный из моей статьи, без указания автора (есть ссылка на оригинал). Андрей, упомянутая Вами цитата, - это просто некто "домыслил" за меня, - такого я не писал ... :)

Профессор, Москва
Борис Кондрабаев пишет:

Можете воспринимать этот мой совет, как условно-бесплатную консультацию. И даже оплатить в случае если сумеете извлечь выгоду. 

Борис, похоже, Вы не вполне владеете вопросом: Вы представляете себе во сколько раз стоимость часа простоя современного обрабатывающего центра превосходит месячную зарплату оператора, обслуживающего его?

Профессор, Уфа
Борис Кондрабаев пишет:
Вы и Ваш коллега Евгений Фролов можете заблуждаться сами, а затем вводить и в заблуждении пользователей вашего совместного продукта.

Мы непременно учтем ваши ценные замечания. Грех не учесть рекомендации

такого "большого" специалиста, как вы. 

Борис Кондрабаев пишет:
Можете воспринимать этот мой совет, как условно-бесплатную консультацию. И даже оплатить в случае если сумеете извлечь выгоду. 

Замечаю, что вы не первый раз просите у оппонентов деньги. Почему-то вспоминается сакраментальная фраза - "Остап Ибрагимович, ну, когда же мы будем делить наши деньги?!". Я не против. Как только увижу вас у стен мечети с протянутой рукой, непременно рассчитаюсь. 

Профессор, Уфа
Евгений Фролов пишет:
Борис Кондрабаев пишет:

Можете воспринимать этот мой совет, как условно-бесплатную консультацию. И даже оплатить в случае если сумеете извлечь выгоду. 

Борис, похоже, Вы не вполне владеете вопросом: Вы представляете себе во сколько раз час простоя современного обрабатывающего центра превосходит месячную зарплату оператора, обслуживающего его?

А, может быть, ему кушать нечего? Надо бы помочь человеку. Гигант мысли, можно сказать, - отец русской демократии в области LEAN, а вот тяжелые времена настали...  

Knowledge manager, Пермь
Равиль Загидуллин пишет:
Мы непременно учтем ваши ценные замечания. Грех не учесть рекомендации такого "большого" специалиста, как вы. 

Я просто привел пример "узкого места" в вашей системе и совет как можно её совершенствовать. А также пример как могут поступать партнеры - например предоставить софт компании и получать долю от полученной компанией выгоды.

Knowledge manager, Пермь
Евгений Фролов пишет:
Борис, похоже, Вы не вполне владеете вопросом: Вы представляете себе во сколько раз стоимость часа простоя современного обрабатывающего центра превосходит месячную зарплату оператора, обслуживающего его?

А Вы Евгений представляете сколько денег может "вбить" в неликвидные активы такое высокопроизводительное оборудование? Может проверите как изменились балансы компаний с момента внедрения ваших систем по таким показателям как незавершенная продукция, товары отгруженные и неоплаченные, кредиты от банков и поставщиков? 

Knowledge manager, Пермь
Равиль Загидуллин пишет:
А, может быть, ему кушать нечего? Надо бы помочь человеку. Гигант мысли, можно сказать, - отец русской демократии в области LEAN, а вот тяжелые времена настали...  

Мне вот интересно какие времена настали у предприятий, которые с Вами связались? Как изменилась их платежеспособность? Буду рад если в лучшую сторону - это могло бы послужить для вашего продукта лучшей рекламой!

Директор по производству, Украина

А что если составить таблицу из двух столбцов; в первом разместить комментарии Е.Фролова; во втором – Р.Загидуллина?

А тогда станет очевидным нижеследующее:

  • Комментарии Е.Фролова не страдают излишней галантерейностью. Но, что неизмеримо важнее, они – корректны.
  • Комментарии же Р.Загидуллина очень даже страдают некорректностью к оппонентам.

:)

1 9 11 13 19
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии