Я изложу исключительно свое мнение. Оно основано лишь на не очень большом опыте запуска заводов и операционном управлении производственным предприятием, наблюдениях, чтении литературы и специализированных форумов. Это – точка зрения. Не более.
Рассказы летающих рыбок
Начать стоило бы с терминов. Само понятие бережливого производства обросло неимоверным количеством определений, систем, методик. Что мне кажется, несколько запутало всех и погребло первоначальную идею под завалами псевдонаучных методик и рассказов летающих рыбок о жизни на суше.
В России под бережливым производством чаще всего понимают внедрение методик, которыми пользовался в TPS (Toyota Production System) Тайити Оно. Загадочные и красиво звучащие термины кайдзен, 5S, SMED и многие другие заставляют трепетать сердца эффективных менеджеров, даже далеких от производства (а кто еще стоит у руля российской промышленности?). В России даже додумались сделать стандарт на этой базе.
Попытки внедрить TPS в мире провалились
Возможно, я выскажу спорную точку зрения, но в мире попытки повсеместно внедрить (не то что стандарт выработать) TPS также провалились. Более того, пусть и поверхностно, но по рассказам, наблюдениям, общению я могу сказать, что и в Японии эта идея не очень-то и прижилась. Toyota – компания, вынужденная бороться на сверхконкурентных рынках, должна была что-то придумать, чтобы выжить в этой борьбе. Как и некоторые другие. Но большой внутренний рынок, политика протекционизма, чрезвычайно развитая в Японии, как и во многих европейских странах, никак не способствовали массовости этой идеологии. Зачем напрягаться?
Япония: работа – это «служение»
Мне кажется, что TPS – это ответ традиционно японской культуры на вызовы агрессивного и «краткомыслящего» западного рынка. В японской культуре одним из ключевых понятий является «служение». Служение вассала суверену. Это феодальное общество, которое лишь недавно вышло из этого состояния. Служение имеет смысл и ценность само по себе. Ценностью является понятие «как должно». Тайити Оно 30 лет кропотливо «строгал» TPS из «бревна» компании по производству ткацких станков и швейных машинок для неприхотливых японских крестьян (утрировано, конечно). Потому что считал, что так «должно», и идет на пользу «господину». Время не имеет значения. Кстати, к нему не прибегали в первые полгода с вопросами «где результат?» каждую пятницу и субботу эффективные менеджеры.
Западный менеджмент: культура KPI
Западная культура менеджмента создана в чрезвычайно жесткой среде, когда каждый отчетный период каждый менеджер должен держать ответ только по его личным KPI – еще одна аббревиатура, которая убила бы TPS в зародыше. Иногда даже случается так, что KPI сбалансированы и отвечают общим целям компании. Но, к сожалению, одна из основных целей остается неизменной – каждый год акционеры должны получить доход на акцию – дивиденды, либо повышение капитализации – выше рынка. Это породило множество чрезвычайно эффективных компаний, рвущих зубами любого, здесь и сейчас. Но, положа руку на сердце, в природе есть специалист, способный внедрить BSC, которые свяжут KPI-менеджеров так, чтобы и волки (акционеры) были сыты, и овцы (долгосрочное выживание) были целы? На 30 лет вперед, чтобы TPS дала всходы, окрепла, и можно было собрать урожай?
Терпение – краеугольный камень
Мне кажется, потому и не так уж и много примеров внедрения TPS. Есть масса других методов и способов, о них ниже. Многие примеры – это либо «семейные» компании с единоличным или узкоколлективным принятием решений, либо компании, которым повезло в критический момент иметь CEO – выдающегося оратора, который смог уговорить акционеров «потерпеть».
Потерпеть – в первоначальном смысле TPS – краеугольный камень. Это все мифы, что бережливое производство не стоит ничего, и строится дендрофекальным способом. Оно затратно, оно предъявляет к людям (особенно к собственникам и высшему менеджменту) такие требования, которые труднореализуемы даже в развитых обществах:
- Образованность и свободное нетривиальное мышление.
- Профессионализм (а профессионал нелоялен, перестали платить – ушел).
- Упорство, жесткость и при этом любовь к людям (как ни странно, да, иначе сердцем и мозгом никак не принять принцип Деминга о том, что проблемы производства это 98%/2% – проблемы менеджмента / рабочих).
- Подвижничество. Люди в бережливом производстве, которые дают результат, это – борцы за веру, которые вряд ли надеются «дожить» до результата.
Если внимательно перечитать перечень, можно понять, почему я пришел к выводу, что не все так просто с бережливым производством у соседей по планете.
Россия – не Япония
Теперь вернемся к России. Наверное, прочитав про Японию, можно подумать, что у нас-то эти идеи должны быть близки, ведь мы тоже практически только-только выбрались из феодализма. Но мне кажется, это не так. Думаю, Россия – ближе к рабовладельческому строю с его трудовыми отношениями. Здесь не принято честно служить сюзерену. Только из-под палки и для видимости.
Российским махараджам от сырья и оборонки хочется быть похожими на «саибов». Обменявшись в бане или ресторане мыслями об этом (все саибы делают это), они гонят своих сотрудников внедрять это изобретение в менеджменте любыми способами, в силу своего понимания и разумения.
Сотрудники – люди подневольные, приказали – сделали. В лучшем случае, главный надсмотрщик прикупает у соседнего раджи квалифицированного «крепостного», который в соседнем лене уже построил «взлетную полосу» и соорудил «самолет» из палок и пальмовых листьев. Теперь раджа ждет притока ценностей. Только махараджи хотят, чтобы корова на второй день после рождения дала молоко. Лучше, без корма. Это же «бережливо», не так ли?
Иностранцы переосмысливают японский опыт
Имея такой разрыв в культуре, европейцы и американцы во многом переосмыслили идеи управления качеством и бережливости производства, появились и Six Sigma, и система Nissan, и многие другие системы, которые всегда строятся на основе здравого смысла и индивидуально – под страну, политику, философию, собственников, менеджмент, рабочих, место, историю компании. Это всегда индивидуальная работа. Стандартизировать ее – значит получить те самые «самолеты».
Ну а мы имеем массу «бережливых» предприятий в перегосударственной экономике, где на взлетных полосах из вытоптанной сотнями босых ног травы ветер колышет пальмовые листья управленческих «самолетов» из палок. Но каждый магараджа в бане говорит друзьям, что на его аэродром уже прилетели «саибы» с невероятным количеством «ништяков». И на основании этой информации рассказываем, что уж в этом направлении мы рвем «саибов», как Тузик грелку.
Фото: facebook.com
Это бесполезно. Весь тот бред, что несут эти "полемисты" - исключительно для непрофессиональных форумов. Где можно говорить любую глупость, где можно "спорить" со специалистами, к которым обращаются директора холдингов и крупных предприятий, ВАК и ученые советы. Но, как ни странно, с врачами эта публика не спорит и послушно пьёт свой галоперидол.
Евгений, уже теряюсь какие ссылки вам давать. Лучше раскажите какие ещё книги по менеджменту. читали кроме Вумек Д,, Джонс Д. "Бережливое производство. Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании". )))
Мескон если и что-то писал вместе со своими оавторами о масовом производстве, то в другом контексте. Речь ведь шла непосредственно о разработчиках TPS - Toyota Production System.
Давайте представим, что вы приехали вместе со своим коллегой в Японию, и как бы зашли в гости к этим разработчикам ))) И если перевести мнения, которые сейчас излагает ваш коллега на японский, то это будет так:
Мы прочитали книгу Вумека и Джонса - вы все тут дураки, а я профессор, у меня диплом есть, у вас тут всё не по советским Гостам ... )))
Вообще-то некоторые наши статьи переводятся на английский и высталяются издательством Springer на их сайте. Скачать статью стоит примерно 35 евро.
Я недавно посчитал, зарубежные ученые накачали только одну мою статью (не считая других) на 7-8 тыс. евро. В основном это китайцы, японцы, немцы. Регулярно обращаются ко мне с просьбой предоставить еще материалы на эти темы (планирование и управление производством, управление качеством) через сервис ResearchGate (ResearchGate GmbH, Chausseestr. 20, 10115 Berlin, Germany). Но все мои книги на русском и подавляющее большинство статей - тоже. Так же и у Е. Б. Фролова. Поэтому мы просто даем им ссылки на русскоязычные материалы. Но и они практически все закрыты журналами (только аннотации открыты). Заниматься этим "бизнесом" нам некогда, мы и так заняты. Так что вумеков и джонсов зарубежные ученые и производственники не читают. Это только в РФ эта ерунда прижилась. По причине оглупления. Системный кризис.
Давайте ещё раз посмотрим на доводы вашего коллеги - обычный нормальный человек задает себе вопрос - может быть я чего-то не понимаю, некоторые даже более жёстко формулирут - может всё таки не прав - или ещё жестче ...
По поводу Like массовое производство + и одновремнно под индивидуальные заказы клиентов на том же конвейере TPS на некоторых заводах Toyota пишут сами японцы. - Может быть дадите им один шанс? ))) У них есть и другие варианты работы на других заводах - их много. А вы упираетесь в опыт 70- летней давности - творчество не только на советских Гостах строится ... )))
Это ведь они - японцы решили такую изобретательскую задачу, которую можно оценить как самый высокий 5 уровень сложности по категории ТРИЗ, и решили её по своему гениально. И работает!
Евгений, в моем понимании организации производства, Тойота массово производит автомобили единичным способом.
Я допускаю мысль, что разработанный Вами продукт имеет какие то "изюминки", учитывающие типы производств - и если Вы сами их раскроете, то сможете лучше донести до окружающих специалистов полезные качества Вашей разработки. Потому что реально то что есть у Тойоты - до этого нужно еще дойти из тех ситуаций которые имеются в компаниях.
Это в какой-то степени верно - просто есть ограничения по количеству возможных выполнений индивидуальных заказов на том же конвейере, на котором одновременно собирают автомобили стандартной комплектации.
Всё это они делают на одном конвейере, используя многие преимуществами, которые есть у массового производства - это не массовое - они "приближаются" к нему, поэтому - это Like - подобно массовому производству.
Это в самом начале, когда основной завод находился в Японии, главной фишкой были индивидуальные заказы - агенты ходили по домам в США и Канаде, уговоривали клиентов, оформляли эти заказы. Как-то нужно было конкурировать с известными компаниями.
Когда были построены заводы в других странах, стратегия сбыта изменилась. И им потребовалось решить одновременно две задачи - поставлять автомобилли стандартной комплектации и одновременно по индивидуальному заказу. Ведь есть спрос - его нужно было тоже удовлетворять - пришел в магазин и сразу купил.
Я имел в виду то, что собирая на одной линии две разных модели автомобилей, они стараются делать их не партиями мелко или средне-серийными, а по одному. Сначала собирают одну модель, затем другую, затем снова первую и т.д.
Что значит "по одному"? :))) Вы на сборочных конвейрах хоть раз были? :)
По одному значит, что после того, как собрали седан, собирают хэтчбэк, затем снова седан, затем снова хэтчбэк :-)
Причем, я не утверждаю, что именно так правильно и надо собирать на всех конвейерах - просто в Тойоте сочли это самым подходящим для них способом. Хоть и допускаю, что может возникнуть ситуация, когда и на других конвейрах самым подходящим окажется такой способ :-)
Сборка автомобилей разных марок на одной линии возможна только в следующих случаях:
1) Когда одна модель заменяется другой, как минимум, через несколько суток. Потому, что для сборки разнотипных моделей использутся разные комплектующие, например, бамперы. А бамперы устанавливают, даже в среднесерийном производстве, с помощью специальных приспособлений, которые надо переналаживать при смене другой модли или даже менять.
2) Когда сборка идет уже после установки разнотипных деталей, т.е. обе модели имеют одни и те же компектующие и их устанавливают вручную, а не с помощью ПР (у ПР надо ведь менять программу, подналаживать).
На Тойоте доминирует массовое производство. Если они будут собирать чрез одну машину вторую и третью, и все разные, то нарушается такт линии, возникают задержки на типовых, для всех моделей, операциях на АЛ. Кроме того, для сборки специфических моделей по заказу существуют отдельные "рукава" АЛ (ответвления), куда эти машины уходят после стандартных для всего ряда машин, операций. В этих рукавах такт переменный и там больше ручной работы, нежели автоматики.