Почему радикальные изменения терпят неудачу и как это исправить

Большие перемены часто кажутся пугающими. Даже когда мы сами их хотим, возникает ощущение, что нужно резко перестроить процессы, внедрить новые системы, уволить неэффективных сотрудников, изменить культуру компании. В голове сразу возникает список из сотен задач, и хочется просто лечь и ничего не делать.​

Согласно исследованию McKinsey, 70% масштабных корпоративных трансформаций заканчиваются провалом. Причина – в естественном сопротивлении человеческой психики резким переменам. Когда компания объявляет о «революционных изменениях», у сотрудников активируется реакция «бей или беги». Это приводит:

  • К скрытому саботажу инициатив.
  • К росту тревожности в коллективе.
  • К формальному выполнению требований без реального вовлечения.

Приведу пример из практики. Внедрение новой CRM-системы в розничной сети привело к 40% снижению продуктивности в отделе продаж на три месяца. Сотрудникам пришлось перестраиваться, из-за этого упала мотивация и вместо работы они обсуждали эмоции.

Самые устойчивые и системные изменения происходят не через резкие, а через почти незаметные действия. Принцип маленьких шагов может показаться слишком простым, чтобы воспринимать его всерьез, но именно это позволяет менять культуру компании без лома и боли. Этот подход хорош как в стратегических сдвигах, так и в личной эффективности, особенно, если компания давно работает «по инерции» и любая новизна вызывает отторжение.​

Что говорит наука о малых шагах

Исследования Института нейроуправления (США) подтверждают:

  1. Порог вхождения – действие, занимающее менее 2 минут и не требующее специальных навыков, не вызывает сопротивления.
  2. Эффект 1% – улучшения, внедряемые микрошагами по 1% в день, дают 37-кратный рост эффективности за год (формула сложного процента).
  3. Принцип 20 секунд – уменьшение «барьера старта» на 20 секунд повышает вероятность выполнения задачи на 40% (исследование Harvard Business Review).

Почему маленькие шаги так эффективны?

Мозг легче адаптируется к постепенным изменениям. Маленькие действия, в отличие от глобальных, не активируют амигдалу – зону мозга, отвечающую за страх и стресс. Это снижает сопротивление изменениям. Каждое маленькое повторяемое действие создает новую нейронную дорожку. Повтор с положительным откликом превращает действие в привычку, а привычка становится частью культуры, если ее разделяет команда. ​

Например, вы не внедряете систему обратной связи, а просто договариваетесь, что на еженедельной планерке каждый отвечает на вопрос: что было хорошо и что можно улучшить. Без принуждения, без «надо», просто как часть диалога. Через месяц это становится нормой, а через полгода – культурой. ​

Приведу еще примеры, как применить принцип маленьких шагов на практике:

  • Вместо «внедрить систему KPI» – «Добавить один измеримый показатель в еженедельный отчет».
  • Вместо «перестроить все процессы» – «Оптимизировать 1 рутинную операцию в неделю».

Каким должен быть «здоровый» маленький шаг

  • Не требует усилия воли – настолько простой, что его почти невозможно не сделать.
  • Не вызывает тревогу – вы не чувствуете угрозы, значит, не тормозите.
  • Дает результат – пусть даже минимальный, но ощутимый.​
  • Просто встроить в привычный ритм.
  • Дает ощущение контроля – вы не перепрыгиваете через пропасть, а ставите ногу на следующий камень.
  • Придает уверенности.​

Самый частый барьер в обучении и саморазвитии – это «не знаю, с чего начать». Ответ прост: начните с минимума:

  • Хотите читать больше, прочитайте один абзац.
  • Хотите наладить коммуникацию с командой, начните с одного вопроса в начале совещания.
  • Хотите запустить проект, пропишите первую идею.​

Этот подход может показаться медлительным, но за ним стоит устойчивость, чтобы не выгореть на старте, не сорваться в идею «все и сразу», а двигаться системно. Со временем небольшие изменения складываются в привычки, а привычки – в новую норму.​ Важно не торопиться и не сравнивать себя с другими. Кто-то пробежал марафон, а вы только надели кроссовки? Отлично, вы уже начали. Завтра сделаете еще один шаг. Главное, не останавливаться и замечать, как каждый микроуспех превращается в фундамент для больших результатов.​

Тише едешь, дальше будешь

Принцип маленьких шагов – это не стратегия отступления, а человечный способ трансформации. Без давления, без истощения, зато с ощущением движения и роста.​ Маленькие шаги создают пространство безопасности. Люди привыкают к движению, видят, что можно меняться и не рушиться. Что новая практика не про «контроль», а про доверие. Так в компании появляется импульс к развитию. Не потому, что сверху «дали задачу», а потому, что стало понятно – это по силам.​

Приведу несколько примеров из практики.

  • В банковском секторе. При переходе на Agile использовали «правило 5 минут». Ежедневные стендапы проходили строго по таймеру. Инструменты внедряли постепенно: сначала доски задач, потом ретроспективы. В результате: 68% сотрудников адаптировались без снижения продуктивности.
  • В промышленности. Завод автомобилей внедрил этапность при цифровизации: В первую неделю сканировали по одному документу вместо использования бумажного архива. На четвертой неделе – автоматизация первой формы учета. Экономия: 23 млн руб./год без сопротивления персонала.

Алгоритм внедрения микроизменений

1. Выбор точки входа.

  • Карта процессов → выявление «узких мест» с высоким ROI изменений.
  • Опрос сотрудников: «Какая рутина отнимает больше всего времени?».

2. Формулировка микрозадачи.

Как выбрать критерии качества:

  • Занимает ≤15 минут.
  • Не требует согласований.
  • Дает измеримый результат.

3. Механика повторения.

  • Фиксация шагов в чек-листах.
  • Визуализация прогресса: графики, heat-карты.
  • «Якорение» к существующим ритуалам. Например, обсуждение на планерках.

4. Масштабирование.

При достижении 90% выполнения в течение месяца → интеграция в регламенты.

Какие ошибки допускают при реализации алгоритма:

  • Минимизация обратной связи. Пример: сеть ресторанов внедряла цифровое меню без тестирования на фокус-группе официантов. В итоге, 82% сотрудников продолжили использовать бумажные варианты.
  • Игнорирование «ранних активистов». По данным Gallup, вовлечение 10% энтузиастов увеличивает скорость адаптации в 3 раза.
  • Отсутствие метрик. Без замеров «до/после» невозможно доказать эффективность метода руководству.

Какие инструменты помогут поддержать внедрение:

  • Чек-лист микрошагов.
  • Карта сопротивления – диагностика зон риска по шкале от 1 до 5.
  • Система микронаград – нематериальное поощрение за последовательность.

Выводы

Метод малых шагов – это не компромисс, а стратегический выбор, признанная практика в управлении изменениями, которую используют в lean-методологиях, agile-командах, коучинговых программах. Потому что за этим подходом стоит не только психология, но и экономика: малые шаги требуют меньше ресурсов, меньше времени на обучение и лучше приживаются.​ Именно так происходят большие изменения. Без шума, без «красных кнопок», через простые, повторяемые, человеческие действия. Как заметил Питер Друкер: «Лучший способ предсказать будущее – создать его». Но создавать его стоит поэтапно.

Также читайте:

Расскажите коллегам:
Комментарии
Консультант, Москва

Очень часто радикальные изменения терпят неудачу когда сотрудникам не разъяснена цель и не проведена работа по ее принятию. Отсутствие ясной и разделяемой цели может усиливать сопротивление, даже если изменения происходят мелкими шагами. Бывает, что серия мелких шагов по изменению, смысл которых (конечная цель) не ясен, приводят к выгоранию. 

Но если с целью все в порядке, то автор безусловно прав - слона лучше есть небольшими порциями)

Менеджер, Санкт-Петербург

Мой опыт показывает, что людям важно понять и принять цель изменений. Тогда "агент перемен" находит союзников и поддержку.

А для этого важно тратить усилия на разъяснения, убеждения, понимание обратной связи. А тут у сотрудников может быть многое: страх потери работы, непонимание нового инструмента (сложность изучения), непонимание "зачем это надо" и т.д.

И самому инициатору изменений стоит для себя ответить на вопрос: "Я это делаю для "красивого отчёта" или это действительно принесëт пользу (я верю в то, что делаю)?"

И если второе, то быть готовым к работе с обратной связью при внедрении, где будут и разрушающий деструктив, и действительно стоящие замечания (которые самому инициатору могут сначала не понравиться). Это важная и сложная, в том числе эмоционально, часть работы. Стоит заранее осознать, что это будет и быть готовым сохранять конструктивный настрой и корректировать свои действия. Быть готовым признавать свои ошибки.

Процитирую: "Я тоже живой человек и могу ошибаться. Извинюсь. Это не зазорно, когда ты неправ". Анатолий Карчмит. "Терновый венец славы"

Наименее затратно на начальном этапе собрать команду экспертизы/поддержки из разных коллективов, которых эти изменения коснутся (при уверенности в пользе - привлечение поставщиков, клиентов). Тогда больше шансов, что изменения будут более адаптированы к конкретным условиям и впоследствии потребуется меньше коррекций самих изменений.

По моим наблюдениям, многие изменения проваливались или наносили урон, когда не удавалось добиться доверия/поддержки хотя бы части ключевых сотрудников или инициатор не обращал внимания на реальность при внедрении. 

И ещë важное дополнение. Если изменения предполагают увольнения, то увольнять стоит до. А изменения проводить с теми, с кем планируется продолжить работу. Если при этом высвобождаются должности, то переводить людей на другую работу. Делать ставку при изменениях на тех, кто потеряет работу... это чувствуется. 

 

Вице-президент, зам. гендиректора, Кемерово

Понимая всю условность выражения "1% в день и в 37 раз улучшились за год", вопрос - это чего и скока? Чаще всего проекты не столь форматны. Если я буду чистить зубы, прибавляя по одному зубу в день, то через месяц, я начну чистить их все! А зачем так?

Согласен с часто радикальные изменения терпят неудачу когда сотрудникам не разъяснена цель и не проведена работа по ее принятию.

и

людям важно понять и принять цель изменений. Тогда "агент перемен" находит союзников и поддержку. на начальном этапе собрать команду экспертизы/поддержки из разных коллективов, которых эти изменения коснутся (при уверенности в пользе - привлечение поставщиков, клиентов). Тогда больше шансов, что изменения будут более адаптированы к конкретным условиям и впоследствии потребуется меньше коррекций самих изменений.

И цитата от автора:

  • В банковском секторе. При переходе на Agile использовали «правило 5 минут». Ежедневные стендапы проходили строго по таймеру. Инструменты внедряли постепенно: сначала доски задач, потом ретроспективы. В результате: 68% сотрудников адаптировались без снижения продуктивности.

Уверяю, что правило 5 минут можно использовать и без знания, что же такое Agile. Можно и без stand up, сидя с места. Но по теме и по существу! Не можешь уложиться в 5 минут, значит ты не совсем готов. 

И главное про "мелкие шаги" тоже сказали: 

Ирина Невзорова Консультант, Москва

Бывает, что серия мелких шагов по изменению, смысл которых (конечная цель) не ясен, приводят к выгоранию. 

В общем, "мелкий шаг" или "большой" - это Инструмент достижения Цели. Как будем добиваться. Его выбирает Руководитель с учётом сложности достижения, многообразий задач, состояния коллектива и т.п.

 

Консультант, Новосибирск

Принцип маленьких шагов может показаться слишком простым, чтобы воспринимать его всерьез, но именно это позволяет менять культуру компании без лома и боли

Метод постепенного превращения трактора в вертолет?

 

Консультант, Новосибирск

Ответа на поставленный в заглавии статьи вопрос нет.

Вообще-то дисциплина "управление изменениями" (дается во всех системах бизнес-образования в качестве обязательной) рассматривает разные типы изменений на континууме "радикальное изменение - инкрементальное изменение". В некоторых случаях инкрементальное изменение не годится, тогда приходится прибегать к радикальному.

Кроме того, выбор типа изменения зависит от уровня управляющего изменением в управленческой иерархии. Цитирую один из учебников для линейных менеджеров:

Радикальные изменения в ключевых видах деятельности обычно сопровождаются высоким уровнем нарушения равновесия, элементами хаоса, в то время как инкрементальные изменения периферийных видов деятельности, как правило, не являются чем-то исключительным. Большинство линейных менеджеров инициируют изменения последнего типа и управляют ими, переходя постепенно к изменениям с более высоким риском и уровнем нарушения равновесия, по мере того как они занимают более высокие должности.

Таким образом, в статье хорошо представлен один из типов изменений, характерный для "младших менеджеров". Но идеалом он не является, так как некоторые типы изменений таким способом не провести. Трактор в вертолет инкрементально не превратить.

Генеральный директор, Москва
  • В промышленности. Завод автомобилей внедрил этапность при цифровизации: В первую неделю сканировали по одному документу вместо использования бумажного архива. На четвертой неделе – автоматизация первой формы учета. Экономия: 23 млн руб./год без сопротивления персонала.

Хотелось бы узнать побольше об этом примере. Живём один раз, а документов может быть много. Кто-то же должен дожить до финиша.

Пример с кроссовками и марафоном просто порадовал. 

Микроизменения возможны. О них специально можно не говорить. Но - обычно - в организации готовится план, в котором предусматривается результаты изменений и способы контроля, достигаемые и применяемые поэтапно. Микроизменения никак не заменяют более масштабные, сложные и необходимые шаги, тем более - изменения уровня трансформации и сделок M&A.

Change Management - искусство возможного.

Консультант, Нижний Новгород
Сергей Корчанов пишет:

Ответа на поставленный в заглавии статьи вопрос нет.

Вообще-то дисциплина "управление изменениями" (дается во всех системах бизнес-образования в качестве обязательной) рассматривает разные типы изменений на континууме "радикальное изменение - инкрементальное изменение". В некоторых случаях инкрементальное изменение не годится, тогда приходится прибегать к радикальному.

Кроме того, выбор типа изменения зависит от уровня управляющего изменением в управленческой иерархии. Цитирую один из учебников для линейных менеджеров:

Радикальные изменения в ключевых видах деятельности обычно сопровождаются высоким уровнем нарушения равновесия, элементами хаоса, в то время как инкрементальные изменения периферийных видов деятельности, как правило, не являются чем-то исключительным. Большинство линейных менеджеров инициируют изменения последнего типа и управляют ими, переходя постепенно к изменениям с более высоким риском и уровнем нарушения равновесия, по мере того как они занимают более высокие должности.

Таким образом, в статье хорошо представлен один из типов изменений, характерный для "младших менеджеров". Но идеалом он не является, так как некоторые типы изменений таким способом не провести. Трактор в вертолет инкрементально не превратить.

А если не брать полюса, Сергей?  ) На континууме есть еще и серединка )

Достижение любых, даже мсштбных целей редко бывает мгновенным. Речь в статье просто ведь идет о тактике малых шагов. Именно эта тактика позволяет корректировать курс по мере продвижения, учитывать возникающие трудности, адаптироваться к меняющимся обстоятельствам, избеать крупных ошибок и снизить риски. 

Евгений Равич пишет:
Change Management - искусство возможного.

Именно. Это значит иметь дело с реальностью.

 

Консультант, Новосибирск
Ирина Плотникова пишет:
Сергей Корчанов пишет:

...

А если не брать полюса, Сергей?  ) На континууме есть еще и серединка )

Достижение любых, даже мсштбных целей редко бывает мгновенным. Речь в статье просто ведь идет о тактике малых шагов. Именно эта тактика позволяет корректировать курс по мере продвижения, учитывать возникающие трудности, адаптироваться к меняющимся обстоятельствам, избеать крупных ошибок и снизить риски. 

 

Так я и не против. Малые шаги описаны вполне прилично.

Генеральный директор, Москва
Ирина Плотникова пишет:
А если не брать полюса, Сергей?  ) На континууме есть еще и серединка )

Если хотите, считайте, что она есть. Жаль, что мы не знаем, где именно.

Генеральный директор, Москва
Сергей Корчанов пишет:
Ирина Плотникова пишет:
Сергей Корчанов пишет:

...

А если не брать полюса, Сергей?  ) На континууме есть еще и серединка )

Достижение любых, даже мсштбных целей редко бывает мгновенным. Речь в статье просто ведь идет о тактике малых шагов. Именно эта тактика позволяет корректировать курс по мере продвижения, учитывать возникающие трудности, адаптироваться к меняющимся обстоятельствам, избеать крупных ошибок и снизить риски. 

 

Так я и не против. Малые шаги описаны вполне прилично.

Когда изменения и соответствующие результаты действительно могут быть описаны какими-то линейными функциями - уже неплохо, но - боюсь - редко встречается в чистом виде. Более распространённый вариант - ступеньки или даже скачки. Малые шаги - незначительные результаты.

Если речь заходит об отторжении, неприятии, игнорировании и прочих вариантах негативной реакции, это (обычно) часть работы агентов изменений. Планируется заранее, сценарии понятны.

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии