Я изложу исключительно свое мнение. Оно основано лишь на не очень большом опыте запуска заводов и операционном управлении производственным предприятием, наблюдениях, чтении литературы и специализированных форумов. Это – точка зрения. Не более.
Рассказы летающих рыбок
Начать стоило бы с терминов. Само понятие бережливого производства обросло неимоверным количеством определений, систем, методик. Что мне кажется, несколько запутало всех и погребло первоначальную идею под завалами псевдонаучных методик и рассказов летающих рыбок о жизни на суше.
В России под бережливым производством чаще всего понимают внедрение методик, которыми пользовался в TPS (Toyota Production System) Тайити Оно. Загадочные и красиво звучащие термины кайдзен, 5S, SMED и многие другие заставляют трепетать сердца эффективных менеджеров, даже далеких от производства (а кто еще стоит у руля российской промышленности?). В России даже додумались сделать стандарт на этой базе.
Попытки внедрить TPS в мире провалились
Возможно, я выскажу спорную точку зрения, но в мире попытки повсеместно внедрить (не то что стандарт выработать) TPS также провалились. Более того, пусть и поверхностно, но по рассказам, наблюдениям, общению я могу сказать, что и в Японии эта идея не очень-то и прижилась. Toyota – компания, вынужденная бороться на сверхконкурентных рынках, должна была что-то придумать, чтобы выжить в этой борьбе. Как и некоторые другие. Но большой внутренний рынок, политика протекционизма, чрезвычайно развитая в Японии, как и во многих европейских странах, никак не способствовали массовости этой идеологии. Зачем напрягаться?
Япония: работа – это «служение»
Мне кажется, что TPS – это ответ традиционно японской культуры на вызовы агрессивного и «краткомыслящего» западного рынка. В японской культуре одним из ключевых понятий является «служение». Служение вассала суверену. Это феодальное общество, которое лишь недавно вышло из этого состояния. Служение имеет смысл и ценность само по себе. Ценностью является понятие «как должно». Тайити Оно 30 лет кропотливо «строгал» TPS из «бревна» компании по производству ткацких станков и швейных машинок для неприхотливых японских крестьян (утрировано, конечно). Потому что считал, что так «должно», и идет на пользу «господину». Время не имеет значения. Кстати, к нему не прибегали в первые полгода с вопросами «где результат?» каждую пятницу и субботу эффективные менеджеры.
Западный менеджмент: культура KPI
Западная культура менеджмента создана в чрезвычайно жесткой среде, когда каждый отчетный период каждый менеджер должен держать ответ только по его личным KPI – еще одна аббревиатура, которая убила бы TPS в зародыше. Иногда даже случается так, что KPI сбалансированы и отвечают общим целям компании. Но, к сожалению, одна из основных целей остается неизменной – каждый год акционеры должны получить доход на акцию – дивиденды, либо повышение капитализации – выше рынка. Это породило множество чрезвычайно эффективных компаний, рвущих зубами любого, здесь и сейчас. Но, положа руку на сердце, в природе есть специалист, способный внедрить BSC, которые свяжут KPI-менеджеров так, чтобы и волки (акционеры) были сыты, и овцы (долгосрочное выживание) были целы? На 30 лет вперед, чтобы TPS дала всходы, окрепла, и можно было собрать урожай?
Терпение – краеугольный камень
Мне кажется, потому и не так уж и много примеров внедрения TPS. Есть масса других методов и способов, о них ниже. Многие примеры – это либо «семейные» компании с единоличным или узкоколлективным принятием решений, либо компании, которым повезло в критический момент иметь CEO – выдающегося оратора, который смог уговорить акционеров «потерпеть».
Потерпеть – в первоначальном смысле TPS – краеугольный камень. Это все мифы, что бережливое производство не стоит ничего, и строится дендрофекальным способом. Оно затратно, оно предъявляет к людям (особенно к собственникам и высшему менеджменту) такие требования, которые труднореализуемы даже в развитых обществах:
- Образованность и свободное нетривиальное мышление.
- Профессионализм (а профессионал нелоялен, перестали платить – ушел).
- Упорство, жесткость и при этом любовь к людям (как ни странно, да, иначе сердцем и мозгом никак не принять принцип Деминга о том, что проблемы производства это 98%/2% – проблемы менеджмента / рабочих).
- Подвижничество. Люди в бережливом производстве, которые дают результат, это – борцы за веру, которые вряд ли надеются «дожить» до результата.
Если внимательно перечитать перечень, можно понять, почему я пришел к выводу, что не все так просто с бережливым производством у соседей по планете.
Россия – не Япония
Теперь вернемся к России. Наверное, прочитав про Японию, можно подумать, что у нас-то эти идеи должны быть близки, ведь мы тоже практически только-только выбрались из феодализма. Но мне кажется, это не так. Думаю, Россия – ближе к рабовладельческому строю с его трудовыми отношениями. Здесь не принято честно служить сюзерену. Только из-под палки и для видимости.
Российским махараджам от сырья и оборонки хочется быть похожими на «саибов». Обменявшись в бане или ресторане мыслями об этом (все саибы делают это), они гонят своих сотрудников внедрять это изобретение в менеджменте любыми способами, в силу своего понимания и разумения.
Сотрудники – люди подневольные, приказали – сделали. В лучшем случае, главный надсмотрщик прикупает у соседнего раджи квалифицированного «крепостного», который в соседнем лене уже построил «взлетную полосу» и соорудил «самолет» из палок и пальмовых листьев. Теперь раджа ждет притока ценностей. Только махараджи хотят, чтобы корова на второй день после рождения дала молоко. Лучше, без корма. Это же «бережливо», не так ли?
Иностранцы переосмысливают японский опыт
Имея такой разрыв в культуре, европейцы и американцы во многом переосмыслили идеи управления качеством и бережливости производства, появились и Six Sigma, и система Nissan, и многие другие системы, которые всегда строятся на основе здравого смысла и индивидуально – под страну, политику, философию, собственников, менеджмент, рабочих, место, историю компании. Это всегда индивидуальная работа. Стандартизировать ее – значит получить те самые «самолеты».
Ну а мы имеем массу «бережливых» предприятий в перегосударственной экономике, где на взлетных полосах из вытоптанной сотнями босых ног травы ветер колышет пальмовые листья управленческих «самолетов» из палок. Но каждый магараджа в бане говорит друзьям, что на его аэродром уже прилетели «саибы» с невероятным количеством «ништяков». И на основании этой информации рассказываем, что уж в этом направлении мы рвем «саибов», как Тузик грелку.
Фото: facebook.com
Ваше - "есть ссылка на оригинал" - это ссылка на Аннотацию к статье. Я нашёл оригинал вашей статьи в журнале "Логистика и управление цепями поставок" №1 за 2010 г. - цитата, которая приводилась, полностью соответствует тексту этой статьи и список литературы тоже есть - Цитирую первые три источника из раздела "ЛИТЕРАТУРА
1. Jonson J., Wood D., Murphy P. Contemporary Logistics. Prentice Hall, 2001.
2. Гаврилов Д.А. Управление производством на базе стандарта MRP II. – СПб.: Питер, 2003. – 352с.
3. Вумек Д,, Джонс Д. Бережливое производство. Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании. — М.: Альпина Бизнес Букс , 2008, 474с. ..."
Смайлик не ставлю ... цитата из вашей статьи:
"В настоящее время типичный супермаркет оборачивает свои запасы более 50 раз в год. Обычная производственная компания, которая использует «Выталкивающую» логистическую систему управления, оборачивает свои запасы от одного до десяти раз в год. Используя «Вытягивающую» логистическую систему и другие принципы «Бережливого производства» [3] Тойота достигла немыслимого для производственного предприятия показателя в 50-70 оборотов производственных запасов в год!"
журнал "Логистика и управление цепями поставок" №1 (36), 2010 г.
Да, Андрей, такой фрагмент текста действительно содержится в оригинале статьи, но это, как Вы уже заметили, просто ссылка на упомянутый источник, т.е. на мнение авторов популярной книги по Лин, а именно Д.Вумена и Д.Джонса. Впрочем, на Тойоте реально работает TPS, а вовсе не LM, - а между этими понятиями есть значительная (но на первый взгляд малозаметная) разница, правда, нынешние апологеты Лин этого факта замечать не желают ... :)
Это хорошо, Андрей, что Вы нашли время посмотреть статьи на эту тему, заодно рекомендую еще и эту http://mescenter.ru/images/abook_file/Frolov201101SG.pdf , - возможно, Вас заинтересуют проблемы, обсуждаемые в этих материалах. :)
О "неликвидах" я писал ранее, - о том, почему их не будет. Но вы либо читаете только свои сообщения, либо не понимаете сути написанного. Подружитесь с экономикой, легче станет.
Есть такой грех. Но это обусловлено тем, что я исхожу из предположения, что беседующий со мною человек, знает хотя бы минимум того, что ему объясняют и способен воспринимать новое. Если этого нет, то я просто записываю его во множество безнадежных. И по второму разу я никогда не объясняю, только студентам. Им могу объяснять хоть пять раз, пока не поймут. Но взрослый человек, если он не понимает, должен что-то предварительно почитать, подготовиться, получить, если был обделен в молодости, хоть какие-то азы. Здесь же мы сталкиваемся с упорством буриданова питомца. Люди пытаются говорить о вещах, о которых читали мельком только в Интенете (со слов журнализдов), абсолютно не понимают ни математики, ни предметной области в целом, а также нет знаний по дисциплинам, которые профилируют компетенции инженера в области управления производством.
В вашей статье это отчётливо выглядит как определённая логика со ссылкой на как пишет ваш коллега - Цитата: "Апологеты псевдоучений в инженерии и управлении производством подобны активным членам общества Плоской Земли :) ."
Я теперь тоже могу поставить свой смайлик ))) - Других источников не нашли? - тем более в вашей логике присутствует цифра со ссылкой на "Апологетов" ))) из книги для "студентов", и вы хотели доказать преимущества Вытягивающей логистической системы :
Цитата из вашей статьи: "Тойота достигла немыслимого для производственного предприятия показателя в 50-70 оборотов производственных запасов в год!"
Вы представляете какие это были небольшие Объёмы по сравнению с другими компаниями на североамериканском рынке? И как работали агенты по продажам, и как Тойота доставляла свою продукцию на эти рынки?
Как бы они не изменились, а особых именений в общем-то нет, при внедрении тех или иных новшеств всегда надо подходить с точки зрения экономики, об этом я говорю вам уже в третий раз. Непонятно, да?
Это выглядит больше как партизанский маркетинг :) , пусть даже страдает логика, мочи всех подряд ... (((
Могу предположить, что вам стоит всё-таки вернуться к первоимсточникам и давать своему коллеге ссылки на них.
И когда одновременно ведёте дискуссию о Вытягивающей логистической системе и пишите вот это:
- Вытягивающая логистическая система не может обеспечить полную загрузку без специальных мероприятий. Для этого в первых вариантах TPS использовали временных рабочих - от их услуг можно было потом отказаться, но их было не мало, вводили дополнительные смены. Сейчас совмещают массовое производство и работу под заказ на одном конвеере.
Как пишут на сайте завода "Тойота" в Автралии - Like массовое производство, но для этого нужно иметь гарантированный рынок сбыта - иначе обрудование пусть лучше стоит, чем работает и производит никому не нужную продукцию.
Это вам пытается объяснить Борис, неужели непонятно? Не знаню, является ли для вас авторитетом Майкл Мескон, но могу ещё сослаться хотя бы на него :)
Известная шутка: "Чем отличается продавец подержанных машин от продавца высоких технологий? Ответ: продавец подержанных машин знает, что он врет".
Личное мнение - шутка справедлива в случае если продавец высоких технологий применяет продукто-ориентированный подход, а в случае если клиенто-ориентированный подход, то может быть и нет.
Коллеги, если бы Вы нашли еще и время разобраться, чем именно отличается массовое производство от производства позаказного (мелкосерийного и единичного), то можно было бы продолжить данный разговор на профессиональном уровне... :)