Статья о практическом применении элементарного стратегического анализа. О разработке антикризисных решений в такой узкоспециализированной отрасли как гостиничный бизнес.
Постепенное снижение доходности бизнеса
В 2008 году группой физлиц был куплен парк-отель. Отель находится в 150 км к Западу от Москвы и включает в себя около пятидесяти номеров эконом-класса с максимальным размещением до трех человек. Среди несомненных преимуществ отеля – большая территория с лыжной трассой, правда, частично освещенной, территория с небольшой горкой для лыж и тюбинга, веревочный лагерь и спортзал под надувной крышей (футбол, теннис, боксерский ринг). Также есть прокат собственных квадроциклов и катание на лошадях от подрядной организации. В непосредственной близости к объекту находятся охотничьи угодья.
До 2012 года бизнес приносил достаточно высокую прибыль, поэтому внимание собственников к управлению отелем было минимальным. Начиная с 2013 года доход начал снижаться, а с 2016 года с учетом амортизационных отчислений прибыль стала умеренно отрицательной. Отель стал этаким «чемоданом без ручки» – и нести тяжело и бросить жалко. В 2017 году акционеры приняли решение провести анализ и разработать стратегию развития бизнеса. Значимым ограничением был отказ собственников инвестировать в проект. Среди возможных решений были также «Продажа отеля» и «Ничего не делать».
Еще одно естественное ограничение – отсутствие у акционеров достаточных управленческих компетенций, бизнес строился больше на интуиции, поэтому предложенные варианты решения проблемы и их обоснования требовалось сформулировать максимально лаконично и просто, без специального сленга.
Анализ внешней среды
Решение проблемы, как обычно, было начато с анализа, а анализ – с определения ожиданий собственников, что, собственно говоря, они хотят получить от данного проекта. Как и предполагалось, никакого целеполагания по SMART не было, а разброс ожиданий был существенный: от «чтобы денег не просил» до «30% от выручки в виде дивидендов». Так как контрольным пакетом никто не владел, первым решением было проведение сессии по целеполаганию с собственниками отеля.
Несмотря на долгосрочность как проекта, так и проблемы, анализ внешней среды менеджментом не проводился, то есть, определить, какие услуги востребованы и у какого целевого потребителя – было сложно. Если ретроспективно портрет целевого потребителя восстановить было сложно, то с оказанными услугами было проще – из управленческого учета были получены данные, на основании которых рабочая группа провела анализ, сегментацию выручки по виду услуг и сезонным колебаниям дохода. К сожалению, расходы не разносились по видам услуг, поэтому маржинальность приходилось определять субъективно, анализируя в ручном режиме крупные расходы за анализируемый период (три года).
Получить объективную информацию о качестве и полноте услуг также не представлялось возможным, потому что кроме отзывов на booking.com и жалоб клиентов, которые доходили до руководства отеля, информации не было. Поэтому на этом этапе консультант рекомендовал генеральному директору проводить экспресс-анкетирование. В анкете было три вопроса:
- Оценить качество услуг, предоставляемых в отеле (по пятибалльной системе).
- Что еще хотелось бы видеть в качестве услуг?
- Рекомендовали бы вы отдых в нашем отеле своим друзьям?
Стоимость получения этой информации практически нулевая, цена этой информации на этом этапе анализа и развития компании является высокой.
Также при анализе внешней среды руководство отеля провело опрос как постоянных гостей (по телефону) так и персонала на предмет «Какие еще услуги могут быть востребованы, и как могут быть улучшены существующие услуги?». Эти данные по факту также оказались ценными.
Далее группа консультантов провела мозговой штурм с персоналом отеля на тему: «Какие еще целевые группы могут быть охвачены услугами отеля, стать гостями отеля?». Так родились идеи о проведении вечеринок, свадеб, корпоративных мероприятий и тренингов. Большая территория, небольшой номерной фонд позволяли создать атмосферу семейственности, анклава, замкнутости, в том числе при проведении нескольких форматов мероприятий одновременно.
На том же мозговом штурме провели анализ конкурентных преимуществ отеля. Консультанты построили обсуждение данной темы вокруг вопроса: «Почему гости едут именно к нам?».
При встрече с консультантами персонал предложил ввести мотивацию в зависимости от количества и качества предоставляемых услуг. Поэтому параллельно с решением основной задачи рабочая группа разработала проект мотивационной программы, учитывающей, в том числе, пожелания акционеров не инвестировать средства в развитие своей компании.
Несмотря на недостаточную загрузку номерного фонда и инфраструктуры отеля, активными продажами никто помимо генерального директора не занимался. Сам гендиректор занимался продажами в свободное от текучки время, что составляло, с его слов, не более 10% от общего количества рабочего времени. Данная информация послужила рекомендацией закрепить за отдельным сотрудником приоритетную задачу по привлечению новых клиентов, работы с существующими клиентами и увеличению выручки от продажи услуг. Данный функционал генеральный директор решил закрепить за своим заместителем.
Выводы по результатам проведенного аудита
После проведенного анализа рабочая группа свела полученную информацию и свои предложения в единую таблицу, которая и была презентована акционерам.
Кликните, чтобы посмотреть таблицу
Из таблицы следует, что основная проблема по загрузке отеля приходилась на «незимний» период, поэтому при мозговом штурме особое внимание уделялось развитию и заполняемости именно в это время года. Также стало возможным определить приоритетные (по марже и доходу) услуги и целевые группы. Данная информация стала основой для принятия стратегических решений.
Формат данной таблицы может использоваться и в дальнейшем. Например, к руководству поступает предложение по удалению из перечня той или иной услуги или, наоборот, введению новой услуги. Дополнив новой строкой данную услугу и спрогнозировав ее потребление существующими целевыми группами, можно с большой точностью определить целесообразность реализации новой инициативы.
Со временем названия строк и столбцов исходной таблицы существенно изменились, что говорит об ее практическом использовании менеджментом в качестве рабочего инструмента.
Основные рекомендации
- Получать обратную связь от гостей через анкетирование при выезде из отеля.
- Составить полный перечень услуг. При проведении расходов относить расходы на тот или иной вид услуг, ввести необходимую аналитику в управленческий учет.
- Внедрить разработанную систему мотивации.
- Закрепить функционал по продаже услуг (в первую очередь – новым клиентам) за отдельным сотрудником (не генеральным директором).
- Использовать полученную таблицу при разработке новых целевых групп и/или при анализе предложений по развитию новых/существующих услуг.
***
Эффективные антикризисные стратегические решения не являются прерогативой людей с уникальными компетенциями из крупных и дорогих консалтинговых компаний. При соблюдении простой и доступной методики и наличии внутренней мотивации менеджмента и акционеров такие эффективные решения может принимать руководство практически любого малого и среднего бизнеса.
Фото: freepik.com
Потому что, УЖЕ приглашали. Иначе — откуда бы друзья?
При этом, сами банки — ОЧЕНЬ консервативны. Менять что-то и искать решения на стороне их заставляют либо форсмажоры, либо приказы сверху.
Понадобится — ещё пригласят. Но, разумеется, не по поводу внедрения МСФО. Я им не занимаюсь.
Почему «по старинке»? Как раз-таки — «по новинке». Насколько понимаю, потребность во внедрение стандарта МСФО — относительно свежая (приказ МинФина 02.04. 2013). А действовать начал всего год назад. К тому же…
Надеюсь, Вы не думаете, что узкоспециализированные задачи лучше решать универсальными мета-инструментами? Универсальность ТРИЗ в данном случае явно избыточна.
Другое дело, что возникающие в этой работе мелкие попутные противоречия действительно можно порешать.
Например, судя по срокам, не удивлюсь, если на этом рынке сейчас — ажиотаж и квалифицированных интеграторов остро не хватает. Потом резко усилится (уже возникшая!) конкуренция. А когда задача будет массово решена, у интеграторов встанет вопрос, чем занять образовавшуюся к тому времени прорву высококвалифицированных кадров?
В общем, всё это элементарно видится S-кривыми. Даже «хрустальный шар» не нужен.
Навальный - политик, им тюрьма прописана. Но даже и он сам в неё не спешит. А Ходорковский к примеру, за отсиженные 10 лет всё потерял, причём в основном не финансово. И его нынешняя активность - абсолютно бессмысленная трата времени, махание после драки кулаками.
Соглашусь со всем, кроме этой фразы. Если эту активность можно кому-то выгодно продать, то можно махать кулаками и после драки. По-моему он как раз этим и занимается.
Он не того масштаба человек - был - чтобы кому-то себя продавать. В этом я думаю как раз и была одна из его системных проблем. И именно поэтому его - даже современного - никто не купит, если даже он вдруг и решит "продаваться". Этот человек настолько амбициозен, что не первым быть не может. А сейчас он уже и первым быть тоже не может, время упущено. Михаил Борисович классический пример как добрые намерения вымащивают дорогу во вполне определённом направлении - причём в силу масштаба личности не только отдельному человеку. но и очень-очень многим ещё. Поезд его - и неважно кого ещё - уже точно ушёл.
Это не совсем так. Он моложе Путина и наверняка надеется его пережить. У Навального тоже в этом отношении шансы хорошие. Так что речь может идти о разделе власти через N лет. Ведь власть переменится. Это все понимают. В какую сторону? Пути два. Один вправо, другой влево.
Ходорковский выигрывает и получает какие то позиции в новой системе власти, если маятник качнется вправо. Навальный занимает такую позицию, что он в любой новой системе власти выигрывает. Что вправо, что влево, он становится по крайней мере влиятельным политиком, уж лидером фракции точно.
Хотя вид в последнее время у него уже президентский. Интонации, все поведение. Он вживается в роль.
ну и что? пусть дорогой Владимир Владимирович живёт 10 тысяч лет - но его переживут миллионы, может и мы с Вами тоже. Толку то? 10 лет в лагерях убрали Михаила Борисовича из России во всех смыслах. Фарш невозможно провернуть назад, потеряно ВРЕМЯ. Его как Вы понимаете вернуть пока нельзя, не научились машину времени создавать учёные. А эта помесь цирка и детского сада, которая в настоящее время от его имени и на его деньги существует в РФ - думаю печалит его куда сильнее чем было бы полное отсутствие вообще любых связей со страной.
Не видел, как участников занесло "влево". Мне каждется, интересно будет понаблюдать репетицию Навального - на примере Зеленского, у которого есть шансы выйти во второй тур в Незалежной.
Но и у Навального и Зеленского я не увидел позитивной программы - только поделить по справедливости, что тоже хорошо, но очень трудно осуществимо.
В то время как и для крзисного предприятия, о чем ветка, и для обеих стран, что в очевидном кризисе, всего-то нужно направить взгляд на исправление практики управления - инструментарий избыточный, только бери и делай.
давайте вспомним Юлию Тимошенко. Она сидела всего ничего и соперников у неё даже просто похожего масштаба в украинской политике просто нет. Но она тоже потеряла ВРЕМЯ - и скорее всего упустит и свой последний шанс на ближайших выборах.
Политик только тогда политик, Владимир, когда знает что есть время обещать, а есть время забывать об обещаниях. Навальный точно поллитик. зеленский - не знаю, может быть тоже.
Думаю, не за горами появление Модератора и репрессии :)