Эффективность: внутренний резерв для роста прибыли

Источников неэффективности много. Эффективность работы с персоналом, эффективность бизнес-процессов, эффективность менеджмента и эффективность управления финансами – лишь несколько простых примеров. Планомерная работа по устранению хотя бы некоторых неэффективностей способна принести компании значительные выгоды, однако системный подход позволяет добиться максимального эффекта.

Не секрет, что российская экономика отстает по уровню производительности от многих стран мира с сопоставимым качеством человеческих ресурсов. Причин для такого отставания много, и значительная их часть относится скорее к макроуровню. Однако многие проблемы с производительностью вполне решаемы на уровне фирм. Учитывая актуальность проблемы для подавляющего большинства российских компаний, попробуем набросать некоторые штрихи к картине низкой эффективности и возможные пути их устранения.

Занудная оговорка: как известно, экономическая теория разделяет понятия производительности и эффективности: несколько видов эффективности (технологическая, техническая, аллокативная и т. д.), действуя одновременно, определяют производительность. Мы не будем вдаваться в такие подробности и будем считать производительность и эффективность синонимами, поскольку оба понятия в широком смысле означают одно и то же: какую отдачу мы получаем на вложенные ресурсы. От такого понимания и будем отталкиваться.

Источники неэффективности

По большому счету, любая функция внутри фирмы может быть источником неэффективности: неэффективная кадровая функция генерирует расходы на персонал, которые не оправдываются в полной мере продуктивностью работников; плохо отлаженные или, того хуже, отсутствующие бизнес-процессы ведут к непроизводительным затратам рабочего времени; слабая коммуникация между подразделениями внутри компании снижает степень координации и создает ситуацию «Лебедь, рак и щука», в то время как плохая коммуникация с внешними контрагентами мешает росту их лояльности и т.д. «Вишенкой на торте» можно считать недостаточную эффективность самой системы управления, к сожалению, характерную для столь многих российских компаний.

Список источников неэффективности огромен, но для того, чтобы очертить по крайней мере общие контуры проблемы, поговорим хотя бы коротко о некоторых из этих источников.

Работа с персоналом

Удивительно, но до сих пор многие российские компании считают HR второстепенной функцией, единственные задачи которой – «прошерстить» сайты с резюме, выбрать кандидатов и оформить их в соответствии с законодательством. Между тем эффективно построенные системы корпоративного обучения, мотивации и продвижения сотрудников способны творить чудеса, снижая текучесть кадров и соответствующие расходы компании, а также повышая степень вовлеченности и, соответственно, продуктивность сотрудников. Некоторые «эйчарские штучки» могут помочь повысить креативность сотрудников, тем самым создав внутренний источник роста конкурентоспособности. Поэтому не удивительно, что неэффективная HR-функция генерирует для компании повышенные издержки – как явные, так и альтернативные (те самые, которые «издержки упущенных возможностей»). Тем приятнее, что хороший HR не обязательно должен быть дорогим. Реализация хотя бы простейших «лучших практик» в этой сфере способна существенно повысить эффективность компании, не создавая большой нагрузки для бюджета.

Бизнес-процессы

Нелюбовь большинства российских компаний к самому понятию бизнес-процессов и жгучее нежелание систематически улучшать их просто поражают. «Возможно, это не самый эффективный способ делать то, что мы делаем, но мы так привыкли, и это работает», – примерно такие слова, к сожалению, очень часто приходится слышать от менеджеров и владельцев компаний. Кто-то уверен, что его команда настолько профессиональна, что просто не нуждается в том, чтобы бизнес-процессы были подробно описаны: все и так знают, что и как нужно делать. Кто-то боится, что разработка бизнес-процессов напрочь лишит компанию способности гибко реагировать на изменения. Кто-то по примеру древних греков фанатично верит в то, что только хаос может породить гармонию, а анализ бизнес-процессов якобы убивает креатив и «жизненную силу» организации. Реальность такова, что только в очень редких случаях такие опасения являются верными – причем в основном это касается совсем молодых фирм, находящихся на стадии настоящего стартапа (когда речь идет о принципиально новом продукте, который никто раньше не выпускал и, соответственно, нужно протестировать много гипотез, набить много шишек и попробовать много альтернативных способов производства прежде, чем удастся нащупать наиболее эффективный). Практически во всех остальных случаях качественно проведенная оптимизация бизнес-процессов способна существенно повысить эффективность деятельности компании через такие изменения, как:

  • расшивка «узких мест» и «бутылочных горлышек»;
  • устранение дублирующих функций;
  • ликвидация лишних действий, пожирающих ресурсы;
  • выбор наиболее оптимальных последовательностей операций;
  • установление кратчайших маршрутов внутреннего документооборота и др.

Это может казаться удивительным, но грамотный анализ бизнес-процессов способен также снизить широкий спектр рисков компании и даже привести к формированию идей новых продуктов. Это возможно благодаря тому, что при правильном подходе к анализу бизнес-процессы представляются в наглядной форме, позволяющей легко увидеть не только проблемы, но и возможности. Не уделяя достаточного внимания бизнес-процессам, многие компании на постоянной основе недополучают прибыль. (Справедливости ради, для получения компанией максимальных выгод от анализа и оптимизации бизнес-процессов эта работа должна проводиться действительно качественно – впрочем, это замечание справедливо и для любых других путей повышения эффективности компании и скорее выполняет роль дисклеймера).

Практика менеджмента

Увы, культура и традиции эффективного управления в России пока весьма слабы. Мало кто из управленцев тратит время на предоставление полноценной обратной связи и развитие своих подчиненных, а если корпоративная культура и заставляет это делать (что встречается, конечно, в основном в крупнейших компаниях), то чаще всего это происходит «ради галочки» и, по факту, явно не в русле стратегии «win-win», как того требуют лучшие мировые практики. Даже сам язык, который используют российские менеджеры, свидетельствует о не самом эффективном подходе к управлению подчиненными: многие предпочитают управлять «коллективом», в то время как в современных реалиях было бы разумнее строить «команду». Разумеется, речь не идет о том, что замена слова «коллектив» словом «команда» в лексиконе менеджеров волшебным образом поднимет эффективность работы. Например, я сталкивался с компанией, в которой на людей «шикали», если они на планерках и других аналогичных встречах произносили слово «проблема»: вместо этого было принято говорить о «вызовах» – однако такая лингвистическая игра была именно что игрой, по факту нисколько не меняющей реальное восприятие сотрудниками своей работы и бизнес-среды – сотрудники тайком просто смеялись над этим элементом корпоративной культуры. Так вот, возвращаясь к «команде»: если не выхолащивать смысла этого понятия, то настоящие команды (по духу, а не по названию) действительно способны на чудеса эффективности, совершенно недостижимые для «коллективов». Здесь вам и гибкость, и креативность, и лояльность к работодателю, и повышенная отдача и еще много чего хорошего и крайне желательного для любой компании. Фирмы, всерьез задумывающиеся об эффективности своего управления и готовые тратить время и силы на ее повышение, имеют все шансы становиться лидерами на своих рынках или создавать новые, еще никем не занятые (и, соответственно, более прибыльные) ниши раньше, чем это сделают конкуренты.

Финансы

По большому счету, абсолютно все виды неэффективности, какие только могут существовать в компании, имеют самое непосредственное отношение к финансам, поскольку в конечном итоге отражаются на финансовых результатах. Более того, во всем мире широко распространено мнение, что именно финансовые директора (и вообще финансисты) должны быть главной движущей силой, заставляющей компании бороться за эффективность. Несмотря на такую универсальную роль финансистов в обеспечении эффективности компании, сама по себе финансовая функция нередко сама становится источником неэффективности. Как и в случае со всеми остальными источниками, неэффективность финансовой функции может порождаться огромным количеством разнообразных причин: от неотлаженного документооборота между бухгалтерией и другими подразделениями компании до слабой или полностью отсутствующей системы управленческого учета. Плохой документооборот может вести к непроизводительным затратам рабочего времени, дублированию функций и созданию налоговых рисков на ровном месте. Плохой управленческий учет (в настоящем понимании этого термина, а не в часто встречающемся у нас смысле «бухгалтерской отчетности, которую нельзя показывать налоговикам») не позволяет качественно анализировать продуктовую линейку на предмет индивидуальной прибыльности или убыточности продуктов, а равно анализировать бизнес-процессы компании на предмет их финансовой эффективности. Устранение этих и многих других проблем, связанных с работой финансового подразделения, способно существенно повысить прибыльность компании и ее долгосрочную финансовую устойчивость.

Тотальная эффективность

Я лишь очень поверхностно затронул проблему повышения эффективности компании; ни слова не сказал об огромном количестве источников неэффективности, существующих помимо тех нескольких, на которые хватило места в заметке. Но главная мысль проста и не требует написания длинных трактатов: не уделяя достаточного внимания управлению своей эффективностью, огромное количество компаний ежедневно теряет деньги. Ручейки неэффективности, сливаясь в бурный поток, вымывают копейки и рубли прибыли, а в конечном счете ухудшают конкурентоспособность компании и ее долгосрочные перспективы. Планомерная работа хотя бы с некоторыми из источников неэффективности способна принести выгоды, многократно превышающие затраты. Впрочем, поскольку разные источники неэффективности часто оказываются тесно связанными друг с другом, крайне желательным, конечно же, является системный подход к работе над повышением эффективности деятельности компании.

План действий

Что же делать компании для повышения своей эффективности? Безусловно, возможных путей очень много – в конце концов, у каждой компании своя особая ситуация, определяющая наиболее правильный конкретно для нее порядок действий. Но, пожалуй, можно предложить следующий (ни в коем случае не претендующий на полноту) список решений, которые подходят большинству компаний:

  • формирование корпоративной культуры эффективности через коммуникацию соответствующего отношения к работе и поощрение полезных инициатив работников, позволяющих справиться с неэффективностью;
  • проведение финансовым подразделением компании сплошного анализа деятельности фирмы на предмет выявления источников ее неэффективности;
  • расширение сферы ответственности HR-функции в компании;
  • реализация программы развития персонала;
  • проведение анализа и оптимизации бизнес-процессов (для средних и крупных компаний в идеале – создание внутреннего подразделения, ответственного за бизнес-процессы);
  • применение современных систем управленческого учета;
  • создание кросс-функциональных проектных команд, в том числе ориентированных на выявление и устранение неэффективностей, и т. д.

Какие-то из мероприятий, направленных на повышение эффективности, можно реализовать полностью своими силами; для каких-то лучше привлечь сторонних специалистов. Какие-то из них потребуют больших вложений, какие-то можно реализовать практически бесплатно. И пусть идеал недостижим (если верить философам) – но попытка приблизиться к нему все же стоит усилий. Главное – подходить к делу с уверенностью и четким видением цели: повысить прибыльность компании за счет максимально полного использования внутренних резервов эффективности.

Комментарии
Аналитик, Нижний Новгород

Очередная статья-посыл. Автор вполне достоверно описал существующую действительность. Вот ряд цитат с которыми сложно не согласиться:

"Не секрет, что российская экономика отстает по уровню производительности от многих стран мира с сопоставимым качеством человеческих ресурсов. "

"Нелюбовь большинства российских компаний к самому понятию бизнес-процессов и жгучее нежелание систематически улучшать их просто поражают. "

"Увы, культура и традиции эффективного управления в России пока весьма слабы. "

Убедил. Нести доброе и вечное в такую среду, задача очень не простая. Но чтобы предложить решение, необходимо раскрыть причины отсутствия культуры, традиций, нежелания и нелюбви. Невозможно предложить лечения не разбираясь в самой болезни. Приложили руку ко лбу и удивились "...жгучее нежелание систематически улучшать их просто поражают". Так может есть какие-то мысли откуда такое жгучее нежелание? Но нет, пациенту в горячке предложено лечить симптомы. Ну все так делают. Помогает же. Развитым странам вон как помогло. Только те же слова только в другой, может быть, последовательности повторяют везде. Не помогает. Нам не помогает.

Кто-то может и сподобится на попытку что-то изменить. Как правило, в большинстве случаев получается "как всегда":

Цитата: "...сотрудники тайком просто смеялись над этим элементом корпоративной культуры".

А что же нам предлагается делать. Ведь есть же план. Звучит обнадёживающе. А план опять о добром и вечном. Давайте попробуем разобраться:

Цитата: "Формирование корпоративной культуры эффективности через коммуникацию... и поощрение полезных инициатив..."

Конкретно как? Через запятую, коротко можно раскрыть суть?

Цитата: " реализация программы развития персонала"

Что должна включать такая программа и как она будет влиять на повышение эффективности?

Обычно такие попытки лечения превращаются в бег на месте. Главным становится не сама эффективность, а стремление к эффективности. Хорошо если будет замечена "положительная динамика". Мне кажется за посылом должны всегда следовать конкретные предложения. Правда здесь была высказана мысль, что конкретные действия определить невозможно, так как всё зависит от конкретного предприятия с конкретными условиями. И баста. Говорить не о чем. То есть невозможно системно подойти к решению задач эффективности. Нет никаких универсальных методик. Нет универсальных последовательностей действий. Очень удобная позиция. Типа я сказал в общих чертах, а Вы уж сами. И если что, то сами и будете виноваты.

Руководитель управления, Казань

Шикарная статья! - с точки зрения покритиковать.)))

Вся власть -Hr и финансистам! Они повысят эффективность и эффектность бизнеса!

Я уже вижу, - финансисты одели спецовки и вышли в цеха улучшать бизнес-процессы, "квадратное - катим, круглое - таскаем" или наоборот?


Генеральный директор, Москва

Хорошо написанная статья! Масса правильных идей! Но есть на мой взгляд один большой недостаток - отсутствие анализа причин не желания руководителей претворять в жизнь эти идеи.

А большинстве случаев причины до банальности просты: чем больше хаос, тем легче спрятать свою или чью-то некомпетентность. Плюс в мутной водичке-легче различные махинации скрывать.

Правильно организованные бизнес-процессы и коммуникационные связи, подразумевают сохранение "следов" практически любых действий и решений. Но проблема часто в том, что именно это и никому не нужно из руководителей любого уровня. Ведь, что написано пером - не вырубишь и топором.

Руководитель управления, Казань
Олег Шурин пишет:
Масса правильных идей!
Олег Шурин пишет:
чем больше хаос, тем легче спрятать свою или чью-то некомпетентность.

Вот и я о чем, не надо много, давайте - "одна проблема/вызов = одно проработанное решение" и желательно не в общем а конкретно.

В статье очень много расплывчатого, автор финансист - конкретно какие решения от финансов в улучшении бизнес-процессов.

Генеральный директор, Хабаровск

Давайте сначала определим, что такое «управление своей эффективностью». Знаю, что можно управлять лошадью, машиной, домом, предприятием, отраслью, страной, миром, в конце концов. Но как можно управлять своей эффективностью?Эффективность – она есть или ее нет. Получается что-то «эффективная неэффективность» или «неэффективная эффективность».

Экономист, Москва

"-Дядя Турсунбек, расскажите нам про Россию!

-10 рублей!

- Вот возьмите, пожалуйста...

- Ну, значит слушайте! Есть в России город Красноярск. Там мост большой. Ёлочка растет возле того моста...

-Ну, дядя Турсунбек!"(с) Сборная Казахстана по КВН

Партнер, Москва
Александр Жириков пишет: Но как можно управлять своей эффективностью?

Управлять можно, когда есть обратная связь.

У меня другая проблема. Всё думал, выбор логики на основе отрицания - "Не" : неэффективность, потом источники неэффективности, виды неэффективности - поможет автору или нет. И как то не вяжется - поиск источников неэффективности, ещё не означает, что найдётся причина потерь и отсутствия результата . Что-то кажется , что логика отрицания не помогает во всех случаях :)

Партнер, Москва
Александр Жириков пишет: Эффективность – она есть или ее нет.

Какая то эффективность всегда существует, если есть Деятельность. Может отсутствовать Результат в бизнесе , когда эффективно что-то произвели, но потом никому не смогли продать.

Финансовый контролер, Челябинск
Денис Перевезнов пишет:
В статье очень много расплывчатого, автор финансист - конкретно какие решения от финансов в улучшении бизнес-процессов.

Денис, финансист, финансисту рознь. Есть бухгалтерия - она заточена под предоставление отчетности и уплату налогов, им глубоко фиолетова эффективность, главное себя прикрыть. Есть казначейство им лишь бы заплатить вовремя и кассовый разрыв не получить. А есть финансовый контроллинг, где действительно необходимо разбираться в производстве, чтобы предлагать улучшения или просто просчитать идеи производственников.

Кстати, много ли инженеры думаю над себестоимостью продукции?

Менеджер по обучению персонала, Москва

Опять странное чувство от прочитанного. Все вроде правильно подмечено. Под большей частью готов подписаться. Проблемы вскрыты, и даже есть предложения по выходу из ситуации, но...

Стратегом быть хорошо, можно сказать: "для достижения целей компании двигаемся туда". Согласен, определить правильное направление движения дорогого стоит, и тоже требует знаний, опыта, и не все ими обладают.

Но например, хорошо сказать, (цитата):

"План действий:
...
- реализация программы развития персонала
;"

Это все равно что генералу отдать приказание: "выдвигайтесь в обход позиций неприятеля, вот на ту высотку". И ждать доклада о выполнении.

А младший командир смотрит - на пути овраги, пара речек без бродов, лес и т.п. Средств для переправы нет, лес густой, тоже надо придумать как через него проламываться. И вышестоящее руководство напирает: "вы что, простую задачу выполнить не можете? Сколько можно идти каких-то пять километров? Да скорость движения пешехода - 5 км/ч, а вы уже полдня возитесь". Только начальство даже не на топографическую карту смотрит, а на политическую. А я смотрю на местность.

К чему это я? Здорово читать статьи про грамотные стратегические планы. Но хочется "тактических советов" - например "как через речку перебраться", с имеющимся оборудованием и персоналом, в текущих сложившихся условиях"

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
Цифры и факты
Теракт в Германии

Мигрант из Ирана ранил 14 человек в автобусе.

Selfie pay: не подмигивать, а моргать

Факт дня: Mastercard уточнил информацию о технологии selfie pay.

WhatsApp против насилия

Тренд дня: WhatsApp вводит ограничение на пересылку сообщений сразу в несколько чатов.

«Супер-ОПЕК» заработает 1 января

Факт дня: На платформе ОПЕК+ будет создана новая организация.