Категорийный менеджмент задумывался как инструмент роста прибыли, но на практике в семи из десяти торговых сетей эта стратегия работает наоборот – системно «съедает» маржу. Причем не из-за ошибок отдельных менеджеров, а из-за архитектуры самой системы управления. Главный конфликт здесь простой и токсичный: объем продаж против прибыли. И почти всегда побеждает выручка. Разберем, где теряются деньги и как это остановить.
Где теряется прибыль при управлении ассортиментом
1. У категории отсутствует роль
В теории у каждой категории есть роль: драйвер трафика, генератор прибыли, имиджевая или сезонная, а на практике это не всегда реализовано. Что происходит:
- Все категории управляются одинаково.
- KPI одинаковые (оборот, рост).
- Ассортимент расширяется/уменьшается хаотично.
В результате:
- Категории, которые должны зарабатывать, начинают «размываться».
- Трафикообразующие категории начинают «съедать» маржу всей сети.
- Возникает внутренняя каннибализация.
При отсутствии системной классификации с ролями торговые точки просто копируют полки конкурентов, теряя уникальное позиционирование и, как следствие, лояльную аудиторию. Без ролевого репертуара компания теряет управляемость ассортиментом.
2. Игнорирование данных при принятии решений
Формально практически у всех компаний есть BI-системы, а по факту:
- Решения принимаются на основе прошлого опыта.
- Данные используются для отчетов, а не для управления.
- Анализ ведется на уровне «категория в целом», а не SKU / сегментов.
Типичный симптом «продажи растут – значит, все хорошо». Но в реальности бывает иначе:
- Растет оборот, а падает маржа.
- Растет количество SKU, но падает оборачиваемость.
- Растет количество промо, но падает прибыль.
Управление только по обороту без анализа вклада в прибыль – ошибка. Часто возникает проклятие «средней температуры по больнице». Основной инструмент, с помощью которого категорийный менеджер управляет ассортиментом, – АВС-анализ статистики продаж. Но когда этот анализ проводят «по старинке», ранжируя товары исключительно по товарообороту или по количеству проданных штук, результат бывает искаженным. В массе своей дешевые позиции продаются лучше дорогих, известные бренды – лучше неизвестных, а товары по акции – чаще обычных. Если менеджер не учитывает эти особенности, он начинает сужать ассортимент: убирает дорогие, высокомаржинальные товары, потому что они «плохо» продаются, и оставляет дешевый ширпотреб, который поднимает оборот, но не приносит прибыли.
Магазин постепенно теряет покупателей с доходом выше среднего, потому что для них исчезает выбор и новинки. Покупатели с низким доходом продолжают брать только самые дешевые товары. В результате вместо позиционирования «магазин у дома» ритейлер незаметно превращается в неэффективный дискаунтер с хорошим ремонтом и высокими операционными расходами. Прибыль от каждой проданной единицы неуклонно снижается – это главный каннибал финансовых показателей.
3. KPI, которые убивают бизнес
Самая дорогая ошибка – это неправильная система мотивации категорийных менеджеров. Что обычно ставят в показатели эффективности: товарооборот, рост продаж, доля категории. Что почти не ставят: валовая прибыль (gross profit), маржинальность, вклад категории в EBITDA. В итоге, менеджер увеличивает объем любой ценой: запускает акции, снижает цены, расширяет ассортимент, «героически» выполняя KPI. А компания теряет деньги.
Примеры скрытых утечек прибыли
- Когда продажи растут, но прибыль падает. Федеральная сеть FMCG расширила ассортимент категории на +35%, усилила промо, ввела KPI по росту продаж. В результате получила: оборот +28%, маржа категории −6 п.п., прибыль категории −14%. В чем причина? Рост дешевых SKU с низкой маржей. Каннибализация внутри категории. Отсутствие контроля mix margin.
- Когда категория-лидер убивает всю сеть. Региональный DIY-ритейлер, сеть из десяти магазинов. Категория считалась ключевой/приоритетной: высокая доля в обороте, сильный маркетинг, широкий ассортимент. В то же время: маржинальность ниже средней по сети, высокая доля промо, огромный «хвост» низкооборачиваемых SKU. После анализа выяснилось: категория генерирует трафик, но уничтожает прибыль.
- Когда автоматизация усиливает хаос. Сеть внедрила BI и автоматическое управление ассортиментом. Ожидания были: рост эффективности и снижение ошибок. Реальность оказалась другой: алгоритмы усилили перекос в сторону оборота, увеличилось количество SKU, маржа просела. Почему? Автоматизировали неправильную логику.
Как вернуть контроль над прибылью: алгоритм перестройки
- Ввести четкую роль для каждой категории. Например: генератор трафика, генератор прибыли, имиджевая/уникальная, удобная, сезонная/периодическая. И разные правила управления по каждому критерию: ассортимент, ценообразование, промо, KPI.
- Перейти от оборота к unit-экономике. Принимать решения по ключевым метрикам: общая маржа, вклад в маржу, прибыль на SKU, прибыль на м2. Без этого категорийный менеджмент – это просто управление выручкой.
- Пересобрать KPI. Минимальный набор показателей результативности: валовая прибыль категории, маржинальность, оборачиваемость, доля прибыльных SKU. Важно помнить, что товарооборот – не основной KPI, а ограничение.
- Оптимизировать ассортимент. Практика показывает, что 20-40% SKU можно удалить без потери оборота, при этом растет маржа и оборачиваемость. Как сделать? Провести анализ по ABC/XYZ. Исключить «балласт». Контролировать каннибализацию товаров.
- Управлять промо как инвестициями. Каждая акция должна отвечать на вопрос: «это увеличивает прибыль или только оборот?». Если только оборот – это не маркетинг, а субсидирование клиента.
Пример из практики. Региональная продуктовая сеть (50+ магазинов) испытывала трудности: при высокой выручке показывала низкую прибыль, проводила постоянные промо, раздутый ассортимент. Как решали? Разделили категории по ролям. Пересобрали KPI – убрали фокус с оборота. Сократили ассортимент на 25%. Пересмотрели промо-механику. Внедрили контроль маржинальности на уровне SKU. В результате за три месяца: маржа +18%, оборачиваемость +22%, оборот −3% (незначительно), прибыль – кратно выросла. Как видите: падение оборота не равно падению бизнеса.
Выводы
Между объемом продаж и прибылью большинство компаний выбирают первое, потому что проще измерить показатель, быстрее показать рост, легче «продать» акционерам – но это ловушка. Рост оборота без контроля маржи увеличивает операционную сложность, снижает эффективность капитала, маскирует реальные проблемы. Парадокс в том, что чем быстрее растет товарооборот, тем быстрее можно терять деньги.
Категорийный менеджмент начинает «съедать» прибыль, когда: нет ролевой модели категорий, KPI завязаны только на товарооборот, игнорируется unit-экономика, ассортимент растет без контроля, промо используется как костыль.
Хорошая новость: чтобы исправить ситуацию, не нужна «цифровая трансформация» или большие инвестиции, важно только управленческое решение: перестать управлять продажами и начать управлять прибылью. Если вы видите рост оборота и не видите роста прибыли, скорее всего, категорийный менеджмент уже работает против вас.
Также читайте:
Очень хорошая статья получилась, мне понравилась.
В части реализации предложенного алгоритма, в частности:
- я бы рекомендовал сначала посмотреть на итоги BI-аналитики. Изначально может оказаться достаточно непросто разделить сегменты правильно (еще хуже - если действовать "на глаз"), а применение реальных исторических данных вполне может здесь помочь.
Конкретно речь идет об ассоциативных правилах (анализ потребительской корзины), кластеризации товарного ассортимента и деревьях решений. Все они доступны бесплатно, например, в российской разработке "Дедуктор" и позволяют не только получить оцифрованный результат, но и оценить его статистическую значимость. Кому больше нравится графовый метод построения отчета - можно обратить внимание на швейцарскую разработку KNIME.
Казалась бы очевидная идея:
Но вот только не все понимают, как это делать.
Спасибо автору, что он рассказал про это в конкретном виде бизнеса.
По-моему, это очень сильно перекликается со статьями про маркетинг.
Про то, что ему надо перестать набирать лиды, а нужно сосредоточиться на прибыли, которую они приносят.
Хороший разбор. Я бы добавил к нему простой практический тест - проверку точки насыщения категории.
Пока категория наполняется, выручка обычно растет. Но дальше наступает момент, когда каждый новый SKU уже не добавляет оборот. Он добавляет запас, операции, сложность выкладки и стоимость управления.
У меня был такой спор с категорийным менеджером. Он был уверен, что широкий ассортимент держит продажи. Мы поставили эксперимент: из 50+ позиций на полке оставили 12, остальное убрали в подсобку.
Категория не провалилась. Оборот даже вырос.
Причина оказалась простой: раньше каждая позиция занимала один фейсинг, товар быстро заканчивался, полка выглядела пустой. После сокращения ключевые позиции нормально стояли на полке и были в наличии.
Это нельзя переносить линейно на всю сеть. Локация, трафик, роль категории и профиль покупателя сильно влияют на результат.
Но тест отрезвляющий: иногда широкий ассортимент не расширяет выбор клиента, а просто маскирует потерю управляемости полкой.
Для начала менеджеры категорий АБСОЛЮТНО не умеют составлять товарные матрицы. И уж тем более ими управлять. И чем крупнее компания, чем больше она тратит на обучение, тем более бестолковые менеджеры.
Статья не про полноценный кат_мае, а про Недо кат_ман.
Изначально категоричный менеджмент это инструмент для максимизации прибыли при минимизации затрат.
Если в компании фокус изначально на оборот, чтобы привлечь лояльных покупателей, это одна стратегия, тогда ТО в системе kpi будет иметь максимальный удельный вес.
Если с трафиком все в порядке, он стабилен и растет, то фокус с ТО смещается на ВП, маржу.
Автор статьи описывает косяки незрелых компаний, в которых изначально отсутствует синхронизация и автоматизация всех внутренних процессов на базе единой аналитической платформы. На этом этапе внедрение кат_ман не даст нужного эффекта, затея будет скорее убыточной.
В идеале нужен баланс всех показателей, чтобы система была устойчива и развивалась и кат_ман конечно в помощь, если в компании зрелые процессы и управленческие решения.
Поэтому консалтинг всегда найдет за что зацепиться)))
Принципиально согласен, но в какой период развития сетей. ТО как ключевой показатель – золотая эра развития сетевого ритейла, который давно уже находится на спаде.
Антон, однозначно, всегда преждем, чем делать, смотрим аналитику. Ролевой репертуар категорий определяется кросс-категорийным анализом (динамика выручки и прибыли).
Но беда ещё и в том, как ритейлеры пользуются системами аналитики.
Евгений, полностью поддерживаю Вашу мыль! Спасибо, что подсветили.
Не всё, что называется КатМэном (даже в компаниях со зрелыми процессами) по факту этим является.
Вы правы, что аналитическая платрома, - фундамент для работы КатМэн как системы.
Про баланс показателей. Вопрос у меня обычно такой к собственнику: какую задачу сейчас решаешь в бизнесе? От этого во многом будет зависить состав и фокус показателей в мотивации. Отслеживаем максимальное количество показателей для того, чтобы принимать верные управленческие решения.
Вадим, шо все 100% менеджеров в 100% компаний?! ;)
Каждый товар имеет свой цикл покупки и потребления.
Есть товары, которые используются практически каждый день, а есть товары с более сложной схемой потребления.
Приведу пример из собственного опыта.
Товары ежедневного потребления, это обычно хлеб - молочные товары - крупы - яйца - овощи, покупаю в магазине шаговой доступности, который посещаю в среднем через день, иногда каждый день, что кончается, то и покупаю.
А вот товары с недельным циклом потребления, это в основном мясо - рыба, и более длительным циклом покупаю в гипермаркете возле ближайшего метро раз в неделю. Ну а также там покупаю товары к праздникам или иным особым случаям.