Эффективность: внутренний резерв для роста прибыли

Источников неэффективности много. Эффективность работы с персоналом, эффективность бизнес-процессов, эффективность менеджмента и эффективность управления финансами – лишь несколько простых примеров. Планомерная работа по устранению хотя бы некоторых неэффективностей способна принести компании значительные выгоды, однако системный подход позволяет добиться максимального эффекта.

Не секрет, что российская экономика отстает по уровню производительности от многих стран мира с сопоставимым качеством человеческих ресурсов. Причин для такого отставания много, и значительная их часть относится скорее к макроуровню. Однако многие проблемы с производительностью вполне решаемы на уровне фирм. Учитывая актуальность проблемы для подавляющего большинства российских компаний, попробуем набросать некоторые штрихи к картине низкой эффективности и возможные пути их устранения.

Занудная оговорка: как известно, экономическая теория разделяет понятия производительности и эффективности: несколько видов эффективности (технологическая, техническая, аллокативная и т. д.), действуя одновременно, определяют производительность. Мы не будем вдаваться в такие подробности и будем считать производительность и эффективность синонимами, поскольку оба понятия в широком смысле означают одно и то же: какую отдачу мы получаем на вложенные ресурсы. От такого понимания и будем отталкиваться.

Источники неэффективности

По большому счету, любая функция внутри фирмы может быть источником неэффективности: неэффективная кадровая функция генерирует расходы на персонал, которые не оправдываются в полной мере продуктивностью работников; плохо отлаженные или, того хуже, отсутствующие бизнес-процессы ведут к непроизводительным затратам рабочего времени; слабая коммуникация между подразделениями внутри компании снижает степень координации и создает ситуацию «Лебедь, рак и щука», в то время как плохая коммуникация с внешними контрагентами мешает росту их лояльности и т.д. «Вишенкой на торте» можно считать недостаточную эффективность самой системы управления, к сожалению, характерную для столь многих российских компаний.

Список источников неэффективности огромен, но для того, чтобы очертить по крайней мере общие контуры проблемы, поговорим хотя бы коротко о некоторых из этих источников.

Работа с персоналом

Удивительно, но до сих пор многие российские компании считают HR второстепенной функцией, единственные задачи которой – «прошерстить» сайты с резюме, выбрать кандидатов и оформить их в соответствии с законодательством. Между тем эффективно построенные системы корпоративного обучения, мотивации и продвижения сотрудников способны творить чудеса, снижая текучесть кадров и соответствующие расходы компании, а также повышая степень вовлеченности и, соответственно, продуктивность сотрудников. Некоторые «эйчарские штучки» могут помочь повысить креативность сотрудников, тем самым создав внутренний источник роста конкурентоспособности. Поэтому не удивительно, что неэффективная HR-функция генерирует для компании повышенные издержки – как явные, так и альтернативные (те самые, которые «издержки упущенных возможностей»). Тем приятнее, что хороший HR не обязательно должен быть дорогим. Реализация хотя бы простейших «лучших практик» в этой сфере способна существенно повысить эффективность компании, не создавая большой нагрузки для бюджета.

Бизнес-процессы

Нелюбовь большинства российских компаний к самому понятию бизнес-процессов и жгучее нежелание систематически улучшать их просто поражают. «Возможно, это не самый эффективный способ делать то, что мы делаем, но мы так привыкли, и это работает», – примерно такие слова, к сожалению, очень часто приходится слышать от менеджеров и владельцев компаний. Кто-то уверен, что его команда настолько профессиональна, что просто не нуждается в том, чтобы бизнес-процессы были подробно описаны: все и так знают, что и как нужно делать. Кто-то боится, что разработка бизнес-процессов напрочь лишит компанию способности гибко реагировать на изменения. Кто-то по примеру древних греков фанатично верит в то, что только хаос может породить гармонию, а анализ бизнес-процессов якобы убивает креатив и «жизненную силу» организации. Реальность такова, что только в очень редких случаях такие опасения являются верными – причем в основном это касается совсем молодых фирм, находящихся на стадии настоящего стартапа (когда речь идет о принципиально новом продукте, который никто раньше не выпускал и, соответственно, нужно протестировать много гипотез, набить много шишек и попробовать много альтернативных способов производства прежде, чем удастся нащупать наиболее эффективный). Практически во всех остальных случаях качественно проведенная оптимизация бизнес-процессов способна существенно повысить эффективность деятельности компании через такие изменения, как:

  • расшивка «узких мест» и «бутылочных горлышек»;
  • устранение дублирующих функций;
  • ликвидация лишних действий, пожирающих ресурсы;
  • выбор наиболее оптимальных последовательностей операций;
  • установление кратчайших маршрутов внутреннего документооборота и др.

Это может казаться удивительным, но грамотный анализ бизнес-процессов способен также снизить широкий спектр рисков компании и даже привести к формированию идей новых продуктов. Это возможно благодаря тому, что при правильном подходе к анализу бизнес-процессы представляются в наглядной форме, позволяющей легко увидеть не только проблемы, но и возможности. Не уделяя достаточного внимания бизнес-процессам, многие компании на постоянной основе недополучают прибыль. (Справедливости ради, для получения компанией максимальных выгод от анализа и оптимизации бизнес-процессов эта работа должна проводиться действительно качественно – впрочем, это замечание справедливо и для любых других путей повышения эффективности компании и скорее выполняет роль дисклеймера).

Практика менеджмента

Увы, культура и традиции эффективного управления в России пока весьма слабы. Мало кто из управленцев тратит время на предоставление полноценной обратной связи и развитие своих подчиненных, а если корпоративная культура и заставляет это делать (что встречается, конечно, в основном в крупнейших компаниях), то чаще всего это происходит «ради галочки» и, по факту, явно не в русле стратегии «win-win», как того требуют лучшие мировые практики. Даже сам язык, который используют российские менеджеры, свидетельствует о не самом эффективном подходе к управлению подчиненными: многие предпочитают управлять «коллективом», в то время как в современных реалиях было бы разумнее строить «команду». Разумеется, речь не идет о том, что замена слова «коллектив» словом «команда» в лексиконе менеджеров волшебным образом поднимет эффективность работы. Например, я сталкивался с компанией, в которой на людей «шикали», если они на планерках и других аналогичных встречах произносили слово «проблема»: вместо этого было принято говорить о «вызовах» – однако такая лингвистическая игра была именно что игрой, по факту нисколько не меняющей реальное восприятие сотрудниками своей работы и бизнес-среды – сотрудники тайком просто смеялись над этим элементом корпоративной культуры. Так вот, возвращаясь к «команде»: если не выхолащивать смысла этого понятия, то настоящие команды (по духу, а не по названию) действительно способны на чудеса эффективности, совершенно недостижимые для «коллективов». Здесь вам и гибкость, и креативность, и лояльность к работодателю, и повышенная отдача и еще много чего хорошего и крайне желательного для любой компании. Фирмы, всерьез задумывающиеся об эффективности своего управления и готовые тратить время и силы на ее повышение, имеют все шансы становиться лидерами на своих рынках или создавать новые, еще никем не занятые (и, соответственно, более прибыльные) ниши раньше, чем это сделают конкуренты.

Финансы

По большому счету, абсолютно все виды неэффективности, какие только могут существовать в компании, имеют самое непосредственное отношение к финансам, поскольку в конечном итоге отражаются на финансовых результатах. Более того, во всем мире широко распространено мнение, что именно финансовые директора (и вообще финансисты) должны быть главной движущей силой, заставляющей компании бороться за эффективность. Несмотря на такую универсальную роль финансистов в обеспечении эффективности компании, сама по себе финансовая функция нередко сама становится источником неэффективности. Как и в случае со всеми остальными источниками, неэффективность финансовой функции может порождаться огромным количеством разнообразных причин: от неотлаженного документооборота между бухгалтерией и другими подразделениями компании до слабой или полностью отсутствующей системы управленческого учета. Плохой документооборот может вести к непроизводительным затратам рабочего времени, дублированию функций и созданию налоговых рисков на ровном месте. Плохой управленческий учет (в настоящем понимании этого термина, а не в часто встречающемся у нас смысле «бухгалтерской отчетности, которую нельзя показывать налоговикам») не позволяет качественно анализировать продуктовую линейку на предмет индивидуальной прибыльности или убыточности продуктов, а равно анализировать бизнес-процессы компании на предмет их финансовой эффективности. Устранение этих и многих других проблем, связанных с работой финансового подразделения, способно существенно повысить прибыльность компании и ее долгосрочную финансовую устойчивость.

Тотальная эффективность

Я лишь очень поверхностно затронул проблему повышения эффективности компании; ни слова не сказал об огромном количестве источников неэффективности, существующих помимо тех нескольких, на которые хватило места в заметке. Но главная мысль проста и не требует написания длинных трактатов: не уделяя достаточного внимания управлению своей эффективностью, огромное количество компаний ежедневно теряет деньги. Ручейки неэффективности, сливаясь в бурный поток, вымывают копейки и рубли прибыли, а в конечном счете ухудшают конкурентоспособность компании и ее долгосрочные перспективы. Планомерная работа хотя бы с некоторыми из источников неэффективности способна принести выгоды, многократно превышающие затраты. Впрочем, поскольку разные источники неэффективности часто оказываются тесно связанными друг с другом, крайне желательным, конечно же, является системный подход к работе над повышением эффективности деятельности компании.

План действий

Что же делать компании для повышения своей эффективности? Безусловно, возможных путей очень много – в конце концов, у каждой компании своя особая ситуация, определяющая наиболее правильный конкретно для нее порядок действий. Но, пожалуй, можно предложить следующий (ни в коем случае не претендующий на полноту) список решений, которые подходят большинству компаний:

  • формирование корпоративной культуры эффективности через коммуникацию соответствующего отношения к работе и поощрение полезных инициатив работников, позволяющих справиться с неэффективностью;
  • проведение финансовым подразделением компании сплошного анализа деятельности фирмы на предмет выявления источников ее неэффективности;
  • расширение сферы ответственности HR-функции в компании;
  • реализация программы развития персонала;
  • проведение анализа и оптимизации бизнес-процессов (для средних и крупных компаний в идеале – создание внутреннего подразделения, ответственного за бизнес-процессы);
  • применение современных систем управленческого учета;
  • создание кросс-функциональных проектных команд, в том числе ориентированных на выявление и устранение неэффективностей, и т. д.

Какие-то из мероприятий, направленных на повышение эффективности, можно реализовать полностью своими силами; для каких-то лучше привлечь сторонних специалистов. Какие-то из них потребуют больших вложений, какие-то можно реализовать практически бесплатно. И пусть идеал недостижим (если верить философам) – но попытка приблизиться к нему все же стоит усилий. Главное – подходить к делу с уверенностью и четким видением цели: повысить прибыльность компании за счет максимально полного использования внутренних резервов эффективности.

Комментарии
Генеральный директор, Москва
Михаил Трофименко пишет:
Денис Перевезнов пишет:
...а уже анализом конкретных участков занимаются руководители на местах с подачи генерального руководителя.
Денис, а смысл-то им заниматься анализом? Генеральный требует? А Генеральный получает информацию от кого? От них же. Они себе не враги чтобы давать информацию которая потом выльется в изменения не всегда выгодные. Им это надо?
Вот когда мы касаемся реальных интересов людей, очевидная, казалось бы, логика ломается и мы получаем имитацию движения. Соглашусь с Вами, финансист не может инициировать изменения. Навряд-ли будут инициировать изменения менеджеры среднего звена. Высшее руководство может, но без достоверной информации и в условиях сопротивления персонала результат может быть не ах.

Поэтому человечество и двигается в сторону искусственного интеллекта. Чтобы при решении вопросов было поменьше человеческого фактора, а вместе с ним и имитации движения.

Руководитель управления, Казань
Михаил Трофименко пишет:
Денис, а смысл-то им заниматься анализом? Генеральный требует? А Генеральный получает информацию от кого? От них же.

Михаил, Ген. получает инф. от Фина. - за отчетный период снизилась реализация (предположим). Ген. вызывает продавцов, снабженцев, производственников...

Продавцы - у нас все в порядке, заказов получили на 2% больше, производство не выполнило план.

Производственники - у нас все хорошо, оборудование работает, люди есть, не было материалов, снабженцы не обеспечили.

Снабженцы - у поставщиков были проблемы - оптимизируем снабжение)))

Снабженцы - у нас не было бы проблем, если бы финансисты оплатили вовремя счета - оптимизируем финансистов)))

Финансисты - мы бы вовремя оплатили, если бы учредители не выгребли всю прибыль вместе с обороткой - ТУПИК)))

Учредители оптимизировали Генерального...

Финансовый контролер, Казань
Денис Перевезнов пишет:
Вы только представьте:финансист-инженер, финансист-продажник, финансист-снабженец, логист, производственник... и ко всем приставки (возможно плохой).

Работал у немцев, так и было: материалисты раскладывали детали до материалов - анализируя изменение цены поставщика; логисты просчитывали всю цепочку поставки - анализируя, что выгодней один раз привезти много или по чуть-чуть возить, но постоянно; инвестиционщики разбирались в ИТ оборудовании - то ли закупаем... Кстати, знаю российский завод, где финансы стараются разобраться в технике/процессах, а не только блокировать платежи, потому что запятая не там стоит.

Надеюсь, когда-то измените мнение о финансистах, потому что встретите нормальных.

Денис Перевезнов пишет:
Финансисты - мы бы вовремя оплатили, если бы учредители не выгребли всю прибыль вместе с обороткой - ТУПИК)))

Должны были просчитать кассовый разрыв и привлечь внешнее финансирование. Это стандартная дилемма взять кредит и получить доход сегодня (выгребая всё) или подождать и получить больше завтра. Что выбрать решает культура.

Консультант, Москва
Михаил Трофименко пишет:
"Генералов столько, что за блеском погон и наград не видно пехоты".

Так на "пехоте" держится любая иерархия! На средне- статистическом сотруднике!

Аналитик, Нижний Новгород
Олег Шурин пишет:
Поэтому человечество и двигается в сторону искусственного интеллекта. Чтобы при решении вопросов было поменьше человеческого фактора, а вместе с ним и имитации движения.

... совершая очередную ошибку. Там, где процессы можно оцифровать, усилить наблюдение за ними, можно обойтись без искусственного интеллекта. Очень сложно украсть на основных производственных процессах (с конвейера). Решение тактических задач тоже малодоходное занятие. Всё слишком хорошо считается. А вот нестандартные задачи, управленческие решения стратегического характера дают громадные возможности менеджерам учесть свой интерес. И никакой искусственный интеллект здесь не помешает. Хоть оцифруйтесь с головы до ног.

Руководитель управления, Казань
Петр Подолякин пишет:
Надеюсь, когда-то измените мнение о финансистах, потому что встретите нормальных.

Это как с зубными врачами - люди не плохие, даже очень иногда хорошие, а вот страшно.)))

Финансовый директор, Москва

Огромное спасибо всем участникам дискуссии за высказанные замечания! Насколько я вижу из истории комментариев, главный посыл - что статья не содержит конкретных, тактических, рекомендаций. Критику с благодарностью принимаю.

Со своей стороны хочу отметить, что при написании статьи мое главное желание было в первую очередь убедить читателей-управленцев в том, что в современных условиях эффективность компании - это не что-то эфемерное или супермасштабное, а то, чем на практике можно (и нужно) управлять как на стратегическом уровне (например, через внедрение хороших систем KPI и т.д.), так и на тактическом уровне через совершенно повседневные аспекты бизнеса - такие, как операционные бизнес-процессы и документооборот. Я согласен с автором отзыва, говорящим о том, что компания эффективна лишь настолько, насколько эффективен ее руководитель (я позволил себе перефразировать отзыв). Не будет преувеличением сказать, что в большинстве компаний эффективность или неэффективность заложена на уровне негласной философии, причем в российских условиях (с многовековой историей централизации всего и вся) эту философию зачастую определяет единолично верховный руководитель - в одних компаниях это генеральный директор, в других главный собственник и т.д. И если эта философия не нацелена на достижение эффективности, то добиться ее существенного повышения исключительно тактическими средствами невозможно, сколько ни пытайся. А помочь в такой ситуации может именно изменение философии и всей системы восприятия организацией самой себя - вот эту мысль я и надеялся донести до читателя. Если компания следует философии эффективности и управляет этой эффективностью на системном уровне, то при прочих равных она будет более конкурентоспособной и устойчивой в долгосрочном периоде.

Ключевой момент: эффективностью нужно (и можно) управлять системно, а не от случая к случаю. Современная мировая практика такова, что чаще всего главными идеологами системного управления эффективностью в компаниях являются именно финансисты. И это вовсе не означает, что финансисты должны в спецовках спускаться в цеха, чтобы говорить, как и что нужно делать; что финансисты же должны идти к продажникам и маркетологам, чтобы читать им лекции на тему эффективных продаж и так далее. Нет, просто в силу объективных причин именно финансисты отвечают за сбор и обработку информации обо всем, что происходит в компании: в простейших случаях это выражается в составлении только финансовой отчетности; в более продвинутых компаниях - в генерации (на основе данных управленческого учета) целого ряда детализированных отчетов, представляющих компанию практически в любом желаемом разрезе. Именно финансисты выставляют ИТ-подразделению технические требования по реализации системы сбора и анализа этих данных; именно финансисты в силу должностных обязанностей имеют наиболее широкий доступ к этим данным, и именно они на ежедневной основе анализируют эти данные - и вот тут-то и кроется возможность для выявления возможностей к повышению эффективности с применением широчайшего арсенала тактических инструментов. Конкретной реализацией этих инструментов занимаются (и должны заниматься) уже не только финансисты, а абсолютно все подразделения организации - каждое в соответствии со своим профилем.

Я неспроста выше написал, что это именно мировая (а не российская, например) практика. При всех специфических особенностях бизнеса в каждой отдельно взятой стране существуют базовые закономерности, работающие везде: в любой стране и в любой компании. Системы управления эффективностью, основанные на данных, генерируемых финансистами, и вовлекающие все подразделения компании в непосредственный процесс управления, успешно работают в мире - так почему же они не смогут работать в России? Естественно, могут найтись желающие возразить на это в том духе, что, мол, на российской почве все "получится, как всегда" - но как раз для того, чтобы так не получилось, и нужна смена философии в тех компаниях, где она еще не произошла.


P.S. Современные финансы - это далеко не только составление бухгалтерского баланса и визирование платежей. К настоящему времени существуют инструменты анализа управленческих данных о компании, позволяющие "вытянуть" из них информацию и рекомендации, которые далеко не всегда лежат на поверхности (например: почему у нас упали продажи в прошлом квартале: из-за того, что снизились цены на продукт "А"; из-за того, что снизился спрос на продукт "Б"; из-за того, что мы слишком много ресурсов пустили на производство продукта "В" и т.д.?). Системы бюджетирования, за внедрение которых отвечают те же финансисты, - это далеко не только инструмент для урезания расходов подразделений, но еще и способ четко увязать друг с другом действия разрозненных подразделений организации (через систему бюджетов нижнего уровня), средство для выявления неэффективных процессов (через поиск и анализ отклонений фактических затрат от нормативных) и т.д. По моим личным ощущениям, большинство российских управленцев (особенно, конечно, не связанных с финансами) в лучшем случае имеет только очень приблизительное представление об этих современных инструментах управления эффективностью компаний. Компании, которые системно управляют своей эффективностью, не могут не применять подобные инструменты (или хотя бы не интересоваться ими). Но тут мы снова пришли к необходимости философии эффективности.

Финансовый директор, Москва
Михаил Трофименко пишет:
Обычно такие попытки лечения превращаются в бег на месте. Главным становится не сама эффективность, а стремление к эффективности. Хорошо если будет замечена "положительная динамика". Мне кажется за посылом должны всегда следовать конкретные предложения. Правда здесь была высказана мысль, что конкретные действия определить невозможно, так как всё зависит от конкретного предприятия с конкретными условиями. И баста. Говорить не о чем. То есть невозможно системно подойти к решению задач эффективности. Нет никаких универсальных методик. Нет универсальных последовательностей действий. Очень удобная позиция. Типа я сказал в общих чертах, а Вы уж сами. И если что, то сами и будете виноваты.

Михаил, добрый день и спасибо за Ваш комментарий!

Согласен с Вами, что за планом должны следовать конкретные действия и что замена цели "эффективность" целью "стремление к эффективности" не является эффективным. :-)

Как я уже написал в общем комментарии, целью моей статьи было затронуть проблему корпоративной философии эффективности или неэффективности. Если у управленцев компании нет желания работать над эффективностью, то тогда конкретные инструменты повышения эффективности им нужны разве что "для галочки".

К сожалению, в рамках небольшой статьи предоставить развернутое описание конкретных методик, упомянутых в статье, не представляется возможным - в конце концов, каждой из них посвящают не просто большие статьи в журналах, а целые книги (это не отговорка :-)). Я постарался сделать то, что возможно сделать в рамках небольшой заметки, не утомив читателей чрезмерной детализацией - набросать некоторые важные идеи, которые можно применить на практике. Для практической реализации того или иного подхода уже, разумеется, требуются более развернутые и сфокусированные сведения - опираясь на обратную связь от Вас и других читателей, буду стараться в последующих заметках раскрывать эти практические детали в статьях, посвященных конкретным инструментам.

Финансовый директор, Москва

Олег Шурин пишет:
"Хорошо написанная статья! Масса правильных идей! Но есть на мой взгляд один большой недостаток - отсутствие анализа причин не желания руководителей претворять в жизнь эти идеи.
А большинстве случаев причины до банальности просты: чем больше хаос, тем легче спрятать свою или чью-то некомпетентность. Плюс в мутной водичке-легче различные махинации скрывать.
Правильно организованные бизнес-процессы и коммуникационные связи, подразумевают сохранение "следов" практически любых действий и решений. Но проблема часто в том, что именно это и никому не нужно из руководителей любого уровня. Ведь, что написано пером - не вырубишь и топором."

Олег, добрый день и спасибо за Ваш комментарий! Полностью с Вами согласен. Действительно, очень часто нежелание повышать эффективность через оптимизацию бизнес-процессов, внедрение продвинутых систем управленческого учета и т.д. бывает вызвана именно стремлением менеджеров уйти от информационной прозрачности своей деятельности. Поэтому задачи, связанные с повышением эффективности, обычно находятся в ведении высших управленцев, в идеале - отчитывающихся напрямую перед собственниками. Другой вопрос, если и на этом уровне есть желание что-то скрывать, тут уже ситуация становится заметно сложнее. Хотя опыт крупнейших банков, в которых ЦБ РФ обнаруживал многомиллиардные "дыры" в капитале и прочие нехорошие вещи, говорят о том, что не всегда применение современных инструментов управления эффективностью (в виде, например, продвинутых систем управленческого учета, которые используются в крупнейших банках страны, или масштабной оптимизации бизнес-процессов) противоречит вышеупомянутым целям самого верховного руководства. :-)

Финансовый директор, Москва
Денис Перевезнов пишет:
В статье очень много расплывчатого, автор финансист - конкретно какие решения от финансов в улучшении бизнес-процессов.

Денис, спасибо за Ваш комментарий!

Вы спрашиваете, какие конкретно решения от финансов можно предложить в улучшении бизнес-процессов. Отвечаю:

1. Финансисты в принципе должны быть одной из главных движущих сил идеологии эффективности. Если в компании никто не заботится об эффективности бизнес-процессов, то финансисты могут выступить с такой инициативой (кто, как не они, видят, как много ресурсов тратит организация - эффективные бизнес-процессы способны сократить непроизводительную часть этих затрат).

2. Современные системы управленческого учета и бюджетирования способны помогать в выявлении неэффективностей в бизнес-процессах.

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
Цифры и факты
Нефть дешевеет

Тренд дня: Мировые цены на нефть рухнули.

Израиль атаковали 460 ракет

Атака дня: 460 ракет выпущено по Израилю из сектора Газа.

Радиохолдинги хотят в интернет

Факт дня: Радиохолдинги договорились о разработке единого радиоплеера.

ЦБ: кредитование как в 2013 году

Тренд дня: Ситуация в розничном кредитовании все больше напоминает предкризисный 2013 год.