Если у человека что-то болит, надо идти к врачу. Если болит у компании, на помощь приходит консалтинг. Но российские граждане выбирают самолечение, пока ситуация не обостряется до крайности. А российский бизнес даже в кризис не повысил спрос на консалтинговые услуги. И при этом не так уж много примеров, когда компании вылечили сами себя – оттолкнулись от дна, на которое опустились после 2014 года, и уверенно поднимаются.
Почему стагнируют в прошлом успешные фирмы? Как должна измениться рыночная среда, чтобы изменения в компаниях стали неизбежными? И кто сегодня растет, несмотря ни на что? Эти вопросы стали темой дискуссии, которую в феврале 2018 года организовала Ассоциация консалтинговых компаний «Асконко». Самые интересные фрагменты – в изложении Executive.ru.
Фото: pixabay.com
- Нет готовности к неуспеху
- Есть иллюзия, что все наладится
- Двадцать лет – критический возраст
- Крупный бизнес монополизировал рынки
- Средний бизнес не перестроился
- Малый бизнес – главная надежда
- Кто растет, несмотря ни на что
- Новое поколение предпринимателей
Успешные компании прошлого бронзовеют. Их владельцы и топ-менеджеры в 1990-е и в начале 2000-х годов добились успеха благодаря личным связям, удачному выбору рыночной ниши и теперь не желают выходить из зоны комфорта. Такие руководители убеждают себя, что с их бизнесом все хорошо. Падение продаж они оправдывают внешними обстоятельствами и не видят необходимости менять бизнес-модель. Это путь к краху. Важно тренировать готовность к неуспеху, чтобы не оказаться в такой ловушке.
До 2008 года рынки в России росли настолько быстро, что успех тоже приходил быстро. Такой опыт сделал руководителей самоуверенными. Теперь, когда рынки падают, они не признают своих ошибок и ждут, когда экономическая обстановка сменится на более благоприятную. А раз нет запроса на активные изменения, то нет и запроса на консалтинг. Менеджерам и компаниям, которые не осознают свои проблемы, помочь невозможно.
Экономический кризис наложился на «кризис среднего возраста», который переживают первые частные компании России. Им по двадцать лет, это критический период в жизненном цикле бизнеса. В этот момент важно выработать новое стратегическое видение. А у многих предпринимателей первого поколения его нет. К 50-60 годам они решили свои личные финансовые проблемы и потеряли мотивацию к развитию. Но при этом не готовы передать компании наследникам или новому поколению менеджеров.
В России снизилась конкуренция, стимулирующая развитие. Увеличилась доля крупного бизнеса. Пример – ритейл, где две компании «Магнит» и X5 Retail Group в три раза обгоняют по годовому обороту ближайших преследователей. В результате решения, повышающие производительность труда, внедряются в них уже не так активно, как это было в то время, когда работали «Седьмой континент», независимая «Пятерочка» и другие ныне исчезнувшие торговые компании.
В нулевые годы средний бизнес стремился конкурировать с крупным. Теперь желания и возможностей расти у «середнячков» стало меньше. До 2009 года они «пухли» вместе с рынком. И схему работы подстроили под инструменты «пухнущего рынка». Можно было брать кредиты под 15% годовых и легко их отдавать, получая прибыль в 25-35%. Сейчас в России дефицит кредитных ресурсов, компании попали в длинную рецессию – а перестроить схему работы не могут. Нет новых инструментов и специалистов по их внедрению.
Новые крупные компании вырастают из средних, а средние – из малых. Поэтому важно всемерно помогать «малышам», которые изначально работают на конкурентном рынке и могут развиваться только за счет инноваций и повышения эффективности. Стартапы запускаются сегодня в России в тех же сферах, что в Европе и США. На рынках, где они работают, еще есть место, куда можно пробиться. Нужно, чтобы малых фирм в России стало больше, и чтобы они захотели стать большими.
В ближайшие пять лет активнее других будут развиваться компании, успевшие до начала кризиса создать продукт, который теперь могут экспортировать на те рынки, где они в равных условиях с иностранными конкурентами: в Юго-Восточную Азию, на Ближний Восток, Латинскую Америку. Это в первую очередь IT, но не только. Есть примеры экспортного успеха в машиностроении и приборостроении, производстве полуфабрикатов и сельхозпродукции.
Люди, которые начинают бизнес сейчас, отличаются от предшественников. Пример – ресторанная сфера, куда до 2008 года приходили инвесторы, которые хотели построить машину по зарабатыванию денег и лично не участвовать в ее обслуживании. У тех, кто открывает рестораны сегодня, скромный бюджет. И они готовы компенсировать этот недостаток личной работой, советами консультантов. Но консалтинг заказывают не комплексный, а точечный, дающий конкретный результат на конкретном участке.
Взгляд ИТ.
Автоматизируем производство. В Европе - в основном пищёвка, в России - машиностроение.
Надеемся на "дружбу" с консалтингом. Пока безуспешно. Квалификация большинства консультантов в ИТ недостаточна. Почти всегда связь ИТ и реинжиниринга бизнес-процессов, заказчик понимает лучше консультанта. Всё бизнес процессы завязаны на ИТ, весь консалтинг - на бумаге.
Консультантам стоит начинать с себя. Уйти от технологий 20 века. Потом пытаться лечить заказчика.
Я не вижу социально значимой беды в том, что компании (и большие и маленькие) начинают болеть и умирают. Это нормальный процесс. Особенно воодушевляет, когда умирают монополисты, у которых отняли кормушки госзаказов. Владельцы построили свое будущее на столетия и их уход благо для общества. Насчет малого бизнеса полностью согласен, что он надежда, но не согласен, что ему надо помогать. Последнее звучит наивно - сразу вопрос: кто будет или кто должен помогать? Малый бизнес перейдет в средний только в одном случае, если он инновационный по своей природе (например, в создании продукта или технологии продаж, производства , управления и т.д.). Все остальное это не бизнес, а "псевдопредпринимательство" в коррупционной среде. В этой связи я бы объединил три "надежды" статьи (пп 5,6,7) в одну, это все инновационный малый бизнес. И еще, консалтинг, это тоже бизнес, и, уверен, что сегодня у него аналогичные проблемы. В нем я не вижу панацеи от сегодняшних бед бизнеса в странах СНГ. Это как растение поливать зимой.
Полностью поддерживаю такую точку зрения. Добавлю, что для генерации лучших результатов в бизнесе заказчик должен быть, в первую очередь, квалифицирован. То есть понимать, каким образом формулируются требования и к процессу, и к результату работы консультанта. В этом одно из отличий клиента на b2b рынке от тех же медицинских услуг. Это значит, что договорариваться о подходах и результатах нужно на берегу. В этом смысле жаловаться на обман как-то даже неприлично.
А может быть, у нас заказчик сам обманываться рад? Как часто хочется видеть в консалтинговых услугах "черный ящик", из которого чудесным и неведомым образом появляются результаты, выраженные в увеличении доходов и прибылей! "Я не знаю, как у них это получится, но они же обещали".
ИТ консалтинг вообще вещь достаточно смешная. Приглашая ИТ консультанта имеет смысл побывать в его офисе и пообщаться с сотрудниками. Компания, которая берётся автоматизировать бизнес-процессы, по идее, должна с этим иметь полный порядок.
Результат, зачастую, удручает. Сами "консультанты" даже такую вещь, как согласование договоров с клиентами проводят месяцами из-за обилия несвязанных ИТ систем и мешанины процессов.
Риторический вопрос: "И эти люди учат автоматизации процессов?"
Считаю связь ИТ и консалтинга по процессам необходимой нормой для решения задачи помощи бизнесу. Модель такого партнёрства сегодня работает замечательно.
Правда, заработала у нас не сразу. До тех пор, пока не научились сами бизнес-моделированию и пока не расширили свою команду сильными специалистами с опытом работы в реальном бизнесе: hr-менеджеры, маркетологи, методисты, менеджеры проектов, копирайтеры.
Считаю, что консультанты-универсалы с трудом могут решать те вызовы, которые ставят перед ними серьезные заказчики. А возраст помощников в консалтинге не может быть ниже 33 - 35 лет.
Мудрые консультанты, как и профессиональные психологи - это возрастные профессии. Этому нельзя научить в институте. И работают такие люди засучив рукава лично. Вытаскивают качественный результат в одной команде с заказчиком.
Как сказал Ричард Бах, "Желания нам даются вместе со средствами для их реализации". Ищите внутри компании. Наемные консультанты в основном "теоретики" . Вы им задайте вопрос -почему они оставили свои "успешные" компании и занялись КОНСАЛТИНГОМ?
Непосредственно по тематике статьи. Автор пишет: "До 2008 года рынки в России росли настолько быстро, что успех тоже приходил быстро. Такой опыт сделал руководителей самоуверенными. "
Всё так. Страданий по поводу кризиса, падения рынков, политических институтов гораздо больше, чем по ближней внешней среде. Топ-менеджмент (особенно характерно для МСБ) гораздо лучше разбирается в вопросах импортозамещения, с удовольствием дискутирует о проблемах законодательства. А вот назвать своих ближайших конкурентов или компании-ориентиры бывает очень тяжело. Страдать видимо приятнее.
Причины могут быть разные. Может не получился бизнес, может им больше нравится в этом возрасте передавать знания, чем нервничать. Да и энергии уже нет былой.
Это похоже на спортсмена, который стал тренером. Почему в 50 лет не бегает на равных с 20 -ти летними?
Есть призвание. Кто-то может делать, но не может, не хочет учить других. Кто-то отлично учит, но хуже делает сам. Многие тренеры выдающихся спортсменов сами были довольно посредственные в прошлом спортсмены.
Поэтому просто нужно различать жуликов (которые зарабатывают на доверчивости) и людей реально способных помочь.
Но такая ситуация во всех отраслях, где продают опыт и знания. И в медицине, и среди адвокатов, и в обучении
Кроме самолечения и консалтинга, сейчас можно рекомендовать для начала и самообразование. Есть замечательные книги - бизнес-романы "Цель", Цель 2", "Цель 3", "Синдром стога сена","Вызов", которые написал один автор - Элияху Голдратт. Это одновременно Теория ограничений систем и логистика. Успехов тем, кто прочитает эти книги от начала до последней страницы.
Проверено на себе. Если владелец бизнеса - директор, то ему требуется помощник директора для проведения улучшений. Вот таких помощников директоров и должна растить и предлагать бизнесу консалтинговая компания.