Если у человека что-то болит, надо идти к врачу. Если болит у компании, на помощь приходит консалтинг. Но российские граждане выбирают самолечение, пока ситуация не обостряется до крайности. А российский бизнес даже в кризис не повысил спрос на консалтинговые услуги. И при этом не так уж много примеров, когда компании вылечили сами себя – оттолкнулись от дна, на которое опустились после 2014 года, и уверенно поднимаются.
Почему стагнируют в прошлом успешные фирмы? Как должна измениться рыночная среда, чтобы изменения в компаниях стали неизбежными? И кто сегодня растет, несмотря ни на что? Эти вопросы стали темой дискуссии, которую в феврале 2018 года организовала Ассоциация консалтинговых компаний «Асконко». Самые интересные фрагменты – в изложении Executive.ru.
Фото: pixabay.com
- Нет готовности к неуспеху
- Есть иллюзия, что все наладится
- Двадцать лет – критический возраст
- Крупный бизнес монополизировал рынки
- Средний бизнес не перестроился
- Малый бизнес – главная надежда
- Кто растет, несмотря ни на что
- Новое поколение предпринимателей
Успешные компании прошлого бронзовеют. Их владельцы и топ-менеджеры в 1990-е и в начале 2000-х годов добились успеха благодаря личным связям, удачному выбору рыночной ниши и теперь не желают выходить из зоны комфорта. Такие руководители убеждают себя, что с их бизнесом все хорошо. Падение продаж они оправдывают внешними обстоятельствами и не видят необходимости менять бизнес-модель. Это путь к краху. Важно тренировать готовность к неуспеху, чтобы не оказаться в такой ловушке.
До 2008 года рынки в России росли настолько быстро, что успех тоже приходил быстро. Такой опыт сделал руководителей самоуверенными. Теперь, когда рынки падают, они не признают своих ошибок и ждут, когда экономическая обстановка сменится на более благоприятную. А раз нет запроса на активные изменения, то нет и запроса на консалтинг. Менеджерам и компаниям, которые не осознают свои проблемы, помочь невозможно.
Экономический кризис наложился на «кризис среднего возраста», который переживают первые частные компании России. Им по двадцать лет, это критический период в жизненном цикле бизнеса. В этот момент важно выработать новое стратегическое видение. А у многих предпринимателей первого поколения его нет. К 50-60 годам они решили свои личные финансовые проблемы и потеряли мотивацию к развитию. Но при этом не готовы передать компании наследникам или новому поколению менеджеров.
В России снизилась конкуренция, стимулирующая развитие. Увеличилась доля крупного бизнеса. Пример – ритейл, где две компании «Магнит» и X5 Retail Group в три раза обгоняют по годовому обороту ближайших преследователей. В результате решения, повышающие производительность труда, внедряются в них уже не так активно, как это было в то время, когда работали «Седьмой континент», независимая «Пятерочка» и другие ныне исчезнувшие торговые компании.
В нулевые годы средний бизнес стремился конкурировать с крупным. Теперь желания и возможностей расти у «середнячков» стало меньше. До 2009 года они «пухли» вместе с рынком. И схему работы подстроили под инструменты «пухнущего рынка». Можно было брать кредиты под 15% годовых и легко их отдавать, получая прибыль в 25-35%. Сейчас в России дефицит кредитных ресурсов, компании попали в длинную рецессию – а перестроить схему работы не могут. Нет новых инструментов и специалистов по их внедрению.
Новые крупные компании вырастают из средних, а средние – из малых. Поэтому важно всемерно помогать «малышам», которые изначально работают на конкурентном рынке и могут развиваться только за счет инноваций и повышения эффективности. Стартапы запускаются сегодня в России в тех же сферах, что в Европе и США. На рынках, где они работают, еще есть место, куда можно пробиться. Нужно, чтобы малых фирм в России стало больше, и чтобы они захотели стать большими.
В ближайшие пять лет активнее других будут развиваться компании, успевшие до начала кризиса создать продукт, который теперь могут экспортировать на те рынки, где они в равных условиях с иностранными конкурентами: в Юго-Восточную Азию, на Ближний Восток, Латинскую Америку. Это в первую очередь IT, но не только. Есть примеры экспортного успеха в машиностроении и приборостроении, производстве полуфабрикатов и сельхозпродукции.
Люди, которые начинают бизнес сейчас, отличаются от предшественников. Пример – ресторанная сфера, куда до 2008 года приходили инвесторы, которые хотели построить машину по зарабатыванию денег и лично не участвовать в ее обслуживании. У тех, кто открывает рестораны сегодня, скромный бюджет. И они готовы компенсировать этот недостаток личной работой, советами консультантов. Но консалтинг заказывают не комплексный, а точечный, дающий конкретный результат на конкретном участке.
Виктор, возможно, что слишком обще задал свой вопрос:) Я через вопрос хотел сказать следующее. С точки зрения маркетинга, существуют 3 варианта того, что компания может произвести и потом продать (если будет покупатель):
- товар (полностью материально)
- услуга (абсолютно нематериальна)
- продукт (комбинация товар +услуга)
С точки зрения этой классификации консалтинг - это услуга в чистом виде. Независимо от ее качества. А купят ее или не купят - это уже другой вопрос.
Повторю то, что писал раньше. Я исхожу из того, что консалтинг - это услуга. Поэтому даже при наличии методики (жесткая последовательность действий) ее применение разными людьми будет давать разный результат.
Консалтинг как форма наставничества - интересный образ! Наверно да и такой вариант возможен. Тем более Вы указали ключевой критерий: Если консультанту доверяют!
Максим, так не надо же рекомендации запрашивать у аудиторов. У них совсем другие обязанности. Так у цыганок можно не менее ценную информацию получить.
А работа с консультантами должна проводиться тоже - профессионалами со стороны компании. Частая ошибка - это представление бизнеса, что консультанты все должны знать лучше и насоветовать, где золотые горы лежат. Тем не менее консалтинг работает по-другому. В нашей организации существует проектный офис, который курирует работу консультантов на протяжении последних 7 лет. К их деливараблам у нас претензий нет - мы знаем, что мы получим, потому что знаем, что попросить.
Виктор! прочитал Ваш комментарий - не совсем понял смысл изложенного, пожалуйста поясните: "красно-книжно" вымершее - это как? Архаичное - из красной книги?
Возможно ли применять универсальную методику крупных компаний - как для рынков развитых стран, так и развивающихся? Есть же специфика каждого рынка: его фаза, тренды, динамика предложения / спроса.
На уровне стратегических задач компании, а не наладку производственной линии