Если у человека что-то болит, надо идти к врачу. Если болит у компании, на помощь приходит консалтинг. Но российские граждане выбирают самолечение, пока ситуация не обостряется до крайности. А российский бизнес даже в кризис не повысил спрос на консалтинговые услуги. И при этом не так уж много примеров, когда компании вылечили сами себя – оттолкнулись от дна, на которое опустились после 2014 года, и уверенно поднимаются.
Почему стагнируют в прошлом успешные фирмы? Как должна измениться рыночная среда, чтобы изменения в компаниях стали неизбежными? И кто сегодня растет, несмотря ни на что? Эти вопросы стали темой дискуссии, которую в феврале 2018 года организовала Ассоциация консалтинговых компаний «Асконко». Самые интересные фрагменты – в изложении Executive.ru.
Фото: pixabay.com
- Нет готовности к неуспеху
- Есть иллюзия, что все наладится
- Двадцать лет – критический возраст
- Крупный бизнес монополизировал рынки
- Средний бизнес не перестроился
- Малый бизнес – главная надежда
- Кто растет, несмотря ни на что
- Новое поколение предпринимателей
Успешные компании прошлого бронзовеют. Их владельцы и топ-менеджеры в 1990-е и в начале 2000-х годов добились успеха благодаря личным связям, удачному выбору рыночной ниши и теперь не желают выходить из зоны комфорта. Такие руководители убеждают себя, что с их бизнесом все хорошо. Падение продаж они оправдывают внешними обстоятельствами и не видят необходимости менять бизнес-модель. Это путь к краху. Важно тренировать готовность к неуспеху, чтобы не оказаться в такой ловушке.
До 2008 года рынки в России росли настолько быстро, что успех тоже приходил быстро. Такой опыт сделал руководителей самоуверенными. Теперь, когда рынки падают, они не признают своих ошибок и ждут, когда экономическая обстановка сменится на более благоприятную. А раз нет запроса на активные изменения, то нет и запроса на консалтинг. Менеджерам и компаниям, которые не осознают свои проблемы, помочь невозможно.
Экономический кризис наложился на «кризис среднего возраста», который переживают первые частные компании России. Им по двадцать лет, это критический период в жизненном цикле бизнеса. В этот момент важно выработать новое стратегическое видение. А у многих предпринимателей первого поколения его нет. К 50-60 годам они решили свои личные финансовые проблемы и потеряли мотивацию к развитию. Но при этом не готовы передать компании наследникам или новому поколению менеджеров.
В России снизилась конкуренция, стимулирующая развитие. Увеличилась доля крупного бизнеса. Пример – ритейл, где две компании «Магнит» и X5 Retail Group в три раза обгоняют по годовому обороту ближайших преследователей. В результате решения, повышающие производительность труда, внедряются в них уже не так активно, как это было в то время, когда работали «Седьмой континент», независимая «Пятерочка» и другие ныне исчезнувшие торговые компании.
В нулевые годы средний бизнес стремился конкурировать с крупным. Теперь желания и возможностей расти у «середнячков» стало меньше. До 2009 года они «пухли» вместе с рынком. И схему работы подстроили под инструменты «пухнущего рынка». Можно было брать кредиты под 15% годовых и легко их отдавать, получая прибыль в 25-35%. Сейчас в России дефицит кредитных ресурсов, компании попали в длинную рецессию – а перестроить схему работы не могут. Нет новых инструментов и специалистов по их внедрению.
Новые крупные компании вырастают из средних, а средние – из малых. Поэтому важно всемерно помогать «малышам», которые изначально работают на конкурентном рынке и могут развиваться только за счет инноваций и повышения эффективности. Стартапы запускаются сегодня в России в тех же сферах, что в Европе и США. На рынках, где они работают, еще есть место, куда можно пробиться. Нужно, чтобы малых фирм в России стало больше, и чтобы они захотели стать большими.
В ближайшие пять лет активнее других будут развиваться компании, успевшие до начала кризиса создать продукт, который теперь могут экспортировать на те рынки, где они в равных условиях с иностранными конкурентами: в Юго-Восточную Азию, на Ближний Восток, Латинскую Америку. Это в первую очередь IT, но не только. Есть примеры экспортного успеха в машиностроении и приборостроении, производстве полуфабрикатов и сельхозпродукции.
Люди, которые начинают бизнес сейчас, отличаются от предшественников. Пример – ресторанная сфера, куда до 2008 года приходили инвесторы, которые хотели построить машину по зарабатыванию денег и лично не участвовать в ее обслуживании. У тех, кто открывает рестораны сегодня, скромный бюджет. И они готовы компенсировать этот недостаток личной работой, советами консультантов. Но консалтинг заказывают не комплексный, а точечный, дающий конкретный результат на конкретном участке.
Совершенно верно! С оговоркой на специфику рынка, польза консультанта в том, чтобы исправить бизнес процессы, которые сложились в ходе аврально - опытной деятельности руководителей (имею в виду приобретение опыта для решения "внезапной" проблемы) и ликвидировать безграмотность тех, кто имитирует компетенции. Собственник будет в восторге, если показать ему как ТОПы выносят деньги компании отказываясь от перемен.
устойчивость vs неустойчивость
за долгие годы работы в рекламке видны пути к краху когда то "крутых" марок с очень красивым руководством и консалтингом, с их брифами и запросами на продвижение или расширение предложения или на смены формата или на перекройку оффера и тотальный ребрендинг, марки переходили из рук в руки, меняя качество продукта и выжимая все из спроса и снова и снова
у кого получалось выживать устойчиво и хорошо продавать марки новым владельцам, у того, кто совпал с моделью поведения покупателя, осознанно ли происходило это совпадение?
Удивительно но скорее всего нет, каким то удивительным образом достаточно простое представление о модели спроса, проходя через матрицы представления этой простой как лопата модели превращалось в очень сложные фрагментированные представления внутри управления марками, дробясь и разбиваясь на типологии факторов из "кейсов" и тому подобное...
может быть устойчивость к кризису - дело случая?
Прямо таки больная тема. Согласен с тем что написал Владимир Токарев. Консультанты сами себе на ногу наступили, правда консультантов, специалистов реальных, меньше одного процента. Все остальные просто решили срубить бабок не утруждаясь, поскольку усвоили, что чем больше иностранных терминов и имен, тем больше гарантий хорошего гонорара. После них приходишь в компанию, а там не то что разговаривать, здороваться даже не хотят. Молодые и креативные, не являются специалистами, там нужно время и опыт, втюхивать же они научились, но там немного проще чем знать менеджмент и системы управления. Самолечение компании в данных случаях невозможно, ответ на поверхности, если бы они знали как лечиться они не заболели бы, или вылечились бы очень быстро. Любая попытка компании найти специалистов, приводит к тому что на них лавиной обрушиваются те самые "консультанты". После встречи с такими консультантами, компании приходят к выводу что вся эта наука полная чушь. Самим прочитать букварь руки не доходят, буков много, и есть вещи которые просто не понятны без объяснений. В общем как то так. Что касается умения продавать свой продукт, есть умение продавать, а есть умение втюхивать, это две большие разницы. Втюхивать я тоже умею, только тогда вопрос, а чем я буду отличаться от тех самых "консультантов". Живой пример со мной случился где то три месяца назад. Сам я нахожусь в Хабаровске, однажды звонят из Москвы, от одной из "консалтинговых" компаний, называть не буду, кому принципиально важно могу даже переписку выслать. Так вот, предлагают мне внедрить ХАССП в одной из организаций Хабаровска, с которой у них заключен договор на внедрение. Условия такие: за 20т. руб. и за месяц нужно выполнить всю работу. Пытаюсь им объяснить что такую работу за месяц выполнить нельзя, даже если туда загнать целое войско консультантов. На этом разговор закончился. Дальше простой вопрос, будет ли со мной работать эта Хабаровская организация, если я приду туда и скажу что внедрять нужно минимум полгода усиленно работая над этим. Второй вопрос какое представление о стандарте и консультантах сложиться у руководства и владельца бизнеса, лохотрон без вариантов. Вот так как то.
Это один пример. Я могу привести другой пример для сравнения. Кажется в начале 2000-х годов эта же консалтинговая компания разработала для банка Русский стандарт стратегию работы с потребительскими кредитами. На рынке с этим продуктом никого не было и в интеревю многие банкиры писали о том, что это сумасшествие. Русский стандарт успешно эту стратегию реализовал.
Простой вопрос: в чем была разница между этими примерами?
Кто возглавляет компанию, находящуюся в стадии ликвидации? - юрист. Что умеет юрист(должен, по крайней мере)? - судиться. Вон он и судится. К качеству стратегии это не имеет никакого отношения. Он бы и на фирму, предоставлявшую офису "Трансаэро" в Москве клининговые услуги, в суд подал, если бы это могло попасть в медиа.
По существу статьи согласен, но про консалтеров ... сказали, как отрезали...
К ним не обращаются, так как в жирные годы они конкретно подпортили репутацию "отрасли".
Консалтеры - обычная машина по выгребанию денег, в большинстве своем.
Но, даже если они могут принести реальную пользу, эту пользу мало кто готов принять.
Бизнес может вывезти из задницы только собственник/менеджмент способный учиться.
Консалтинг - один из способов обучения, но не единственный и, может быть, не самый эффективный.
Какая разница, почему не учатся? Ну не учатся - их проблемы.
Это обычная эволюция.
На их место придут способные учиться.
Don't panic! :)
Роман, ничего не могу сказать про Маккинзи, но как бывший сотрудник Трансаэро, имею мнение, что это - верх цинизма.
Яркий пример, когда "Имидж - ничто..."
Помнится Билайн крайне успешно прошел “ребрендинг” “в полосочку”.
Воодушевленная этим примером МТС там же и с теми же специалистами прошла ребрендинг и получила свое “яйцо”.
Я так думаю, с билайном и МТС работали совершенно одинаково, но с билайном сработало само собой, они ж не специально, просто так вышло
Но и с МТС они не специально, хотели как лучше, а получилось, как получилось.
Если зерно сеять широким взмахом, то обязательно, что то прорастет, потому что упало удачно, вовремя, в правильном месте в правильное время. Случайно
Тут главное вокруг проросшего зернышка танцы устроить, что бы не было сомнений в том, кто прорастил росточек. А непроросшие зернышки надо замалчивать, опять таки погода не хороша, земля каминиста и народец говно.
Сомневаюсь, что само собой!:) Я согласен со многим, что пишут о консультантах, К сожалению это так. Однако в компании, в которую приходили консультанты, есть менеджмент и в конце концов именно менеджмент выбрал этих консультантов, а не других:)
И еще один момент: Менеджмент от консультантов что ожидает?
На мой взгляд, нанимая консультантов нужно точно понимать, какой результат хотят от них получить и находится ли этот результат в зоне ответственности консультантов.
Есть 2 области, в которых окончательное право принадлежит менеджменту:
- принятие решений относительно тех задач для проработки которых пригласили консультантов
- реализация принятых решений
вот вот, такое же imho
грандиозные техники представления и проектные кейсы странным образом или совпадают с реальностью в ее натуральной модели поведения покупателей или не совпадают из за фрагментированности и тем не менее масштабности, сложности (очень часто архаичной сложности и применения не существующих теорий вроде "пирамиды Маслоу") отображения техник представления в кейсах
а далее совпадет с реальностью или нет дело случая - но те кто пытается у тех чаще совпадает