Служу клиенту, или Золотые правила пятизвездочного сервиса

Почему клиентский сервис в России не такой, как на Западе? Почему ценность клиента у нас исчисляется лишь тем, сколько он заплатит сейчас, а не потом. Почему более 80% сотрудников в нашей стране не знают определение сервиса, хотя каждый день его оказывают?

Попробуйте своими словами дать определение клиентского сервиса без помощи Интернета. Так, как понимаете его именно вы?

А теперь посчитайте, сколько в вашем определении существительных,  прилагательных и глаголов. Чаще всего слышу в ответ такие фразы: качественное оказание услуги, перечень мер по удовлетворению ожиданий клиента, забота о клиенте и так далее.

А что если я вам скажу, что сервис — это глагол?

Се́рвис (от лат. service — служение; → лат. servio — служить, обслуживать). В английском языке сервис — это глагол. И именно так его и понимают: служить. В России же сервис — это просто существительное. Причем не особо значимое.

Какой от него толк? Кланяйся перед клиентом, выслуживайся на 100%, наступай на свою собственную гордость. Какое понимание — такой и результат. Сервис в нашей стране живет сам по себе, являясь обузой для многих сотрудников и компаний.

Мы слишком гордые, чтобы служить

Ранее я писал в статье «Маркетинг или сервис: что важнее?», что многие компании теряют своих клиентов, потому что просто не умеют донести до них тот самый пятизвездочный сервис. Потому что на это требуется большое количество усилий. А на это, возможно, нет ни времени, ни желания, ни, как результат, финансов.

Я вам задам еще один вопрос: есть ли в вашей компании стандарты сервиса? Я уверен, что многие из вас скажут «Конечно». Тогда зачитайте вслух второй абзац третьей страницы стандартов? О чем там идет речь? Я уверен, это задание будет уже намного сложнее выполнить.

Стандарты сервиса пылятся в шкафах офисов

Возможно, что за последние несколько лет они даже не менялись. Тогда как в таком случае наши сотрудники будут относиться к этим стандартам. Как к ненужным атрибутам своей работы. У каждой компании есть корпоративная культура и ценности, которые должны транслироваться всему персоналу. И одной из главных ценностей каждой компании должен стать клиентский сервис, который необходимо превратить из существительного в глагол.

Не транслируя стандарты сервиса и ценности компании каждому сотруднику мы получаем не клиентский сервис, а воспитание. То, с чем к нам пришел сотрудник при устройстве на работу.

Какое воспитание у ваших сотрудников? 

Недавно в «Яндекс Кью» на глаза мне попался интересный вопрос: «Почему консультанты в дорогих магазинах такие высокомерные?». Вроде простой вопрос, но люди им реально задаются. И удивляются тому, как оценивающе на них при входе в бутик посмотрел продавец-консультант.

И тут ответ прост: «Их никто не учил, как надо общаться с клиентами. Они действуют исходя из своего собственного воспитания».

Результат не заставит себя долго ждать: клиенты из таких магазинов будут уходить, выручка будет падать. Но при этом многие руководители во всем будут винить ситуацию на рынке и нехватку денег на рекламу.

Парадокс...

Конечно, я не говорю, что это касается всего бизнеса без исключения. Есть много компаний, которые поняли , «что клиент — это самый большой босс. Он может уволить любого из нас, для этого ему лишь достаточно потратить свои деньги в другом месте». Сэм Уолтон, основатель компании Wal-Mart.

Как заставить стандарты сервиса работать?

  1. Достать из шкафа существующие стандарты и внимательно их изучить, анализируя все пункты, примеряя их на текущую ситуацию на рынке и в вашей компании.
  2. Цель каждого пункта — не защитить себя и свой бизнес, а удивить своих клиентов. На практике встречаются очень много антистандартов.
  3. Добавить все необходимые пошаговые инструкции для каждого отдела, звена или сотрудника, которые работают с клиентами, начиная от скриптов, заканчивая прощанием с клиентом и постсервисным обслуживанием.
  4. Запланировать программу обучения персонала сервису с учетом существующих стандартов и нововведений, которые вы решили внедрить в ваш бизнес. При этом обучение персонала сервису должно проходить не менее двух раз в год. Одним тренингом мы ситуацию не изменим.
  5. Теперь сервис начинает превращаться в глагол. Он начинает работать! Все начинают делать шаги в сторону ценности каждого клиента. И наша основная задача контролировать соблюдение всех стандартов сервиса без исключения. Каждый сотрудник должен не только знать, но и применять все стандарты и навыки, полученные на тренингах, причем виртуозно.

Если взять опытного звездного актера и выпустить его на сцену со сценарием, написанным на бумаге, который он первый раз видит. Как он сыграет свою роль? Настоящий профессионал рождается только после долгих часов обучения и практики.

Золотые правила пятизвездочного сервиса

  1. Идеальное качество ваших услуг или товаров.
  2. Актуальные стандарты пятизвездочного сервиса.
  3. Своевременность (весь сервис может рухнуть из-за задержки в обслуживании, доставке или сидении клиента в очереди).
  4. Отлаженная система работы с жалобами.

В этих четырех пунктах кроется успех любого бизнеса, каждый из которых направлен на удержание каждого клиента и привлечение новых. Ведь кто захочет уйти из компании с пятизвездочным сервисом?

Читайте также:

Комментарии
Адм. директор, Санкт-Петербург
Роман Тырсин пишет:
без кулаков сервис в компанию внедрять сложно, всегда будут возражения и люди, которые не хотят. Стандарты сервиса по сути персоналом воспринимаются как принуждение

Сразу вспомнился анекдот советских времён, как к курсантам военного училища на бал пришли студентки педагогического института, и поразились их галантности... На вопрос курсантам "А почему вы такие галантные  и вежливые" был внятный ответ - да потому что "нас за вежливость  тоже ...т!"

По теме: вежливый сервис = безусловно хорошо, но лично для меня качество работ/услуг важнее...

Президент, председатель правления, Екатеринбург
Максим Клемешов пишет:
Елена Власова пишет:Я разбираю с сотрудниками кейс, когда клиент был недоволен. И каждый участник обучения репитирует этюд (сценку), как надо себя вести в схожей ситуации, правильную модель поведения Детский театр. Впрочем, когда маркетологи, психологи и HR начинают обучать сервису, другого ждать не приходится. 

У меня первое образование - высшее техническое. Я совершенно точно знаю, что там не учат клиентским отношениям. Технари ориентируются на самих себя, а еще точнее на свою картину мира, когда начинают клиентингом заниматься. По этому поводу еще А.С. Пушкин сказал: "Беда, коль пироги..."

 Ценннимы компетенциями обладают профильно подготовленные специалисты. 

Генеральный директор, Нижний Новгород

Цитата - Золотые правила пятизвездочного сервиса

  1. Идеальное качество ваших услуг или товаров.
  2. Актуальные стандарты пятизвездочного сервиса.
  3. Своевременность (весь сервис может рухнуть из-за задержки в обслуживании, доставке или сидении клиента в очереди).
  4. Отлаженная система работы с жалобами.

В этих четырех пунктах кроется успех любого бизнеса,

На самом деле иное:

1. Нужно улучшить практику менеджмента, что это получилось можно узнать по качеству продуктов (сервиса и пр.)

2. Стандарты - это важная часть менеджмента. 

3. Про время - тоже самое  как 2 (автор повторяется).

4. Обратная связь - центральная часть контроля - функции управления.

Весь набор услуг по улучшению сервиса - это как продать станадрты качества серии ИСО 9000, но результата не будет, если не будет хорошей практики менеджмента. Короче говоря - можно в  сказке для топ-менеджеров, что ниже, заменить стандарты ИСО серии 9000 на "Услуги по пятизвездочному сервису" - и будет тоже самое. 

Старый солдат шёл на побывку.

Судя по всему, автор сказки решил представить  нам какие-то полезные инструменты управления. Напомню, что многое в менеджменте из военного искусства, та же стратегия.

Притомился в пути, есть хочется.

Теперь понятно как появились консультанты по управлению – знания есть (в данном случае получены из военного опыта героя и книг по военному искусству, которых он наверняка много прочитал), но этого мало. Еще кушать хочется. Далее солдата я буду чаще называть консультантом, хотя, судя по всему, это его первый опыт в новой  роли.

Кстати, автор сказки,  не теряя даром строчек, сразу нам представляет первый инструмент управления – убывающую отдачу – солдат устал, потому нужно отдыхать, ну и восстановить силы, для чего требуется покушать. А как часто руководитель требует работы без отдыха!

Дошёл до деревни, постучал в крайнюю избу:

Ну, будем далее наблюдать как происходит продажа консультационных услуг, очень любопытно.

- Пустите отдохнуть дорожного человека!

Как видим,  консультант для начала попробовал надавить на жалость – опыта в продажах пшик!

Дверь отворила старуха.

- Заходи, служивый.

Здесь автор, скорее всего, хотел бы показать, что любой бизнес – это огромный труд –запаренный повседневными трудами  бизнесмен представлен нам в образе пожилой бизнес-вумен.

- А нет ли у тебя, хозяюшка, перекусить чего?

Оригинально – не проконсультировав,  сразу попросить вознаграждение.

У старухи всего вдоволь, а солдата поскупилась накормить, прикинулась сиротой.

Ну, как видим, автор сказки нам представляет вполне успешный бизнес – всего у старухи вдоволь, в отличие от начинающего консультанта, у которого только опыт и знания, да еще голод.

- Ох, добрый человек, и сама сегодня ещё ничего не ела:

Да, не теряя времени, автор сказки нам представляет другой важный инструмент управления – закон убывающей предельной полезности – смотрите, старуха тоже ничего не ела и потому любая еда ей будет очень приятна.

нечего.

 ПРИМ. Имеется в виду,  что старуха утверждает, что у нее ничего нет.

Ну,  а на самом деле   нет нечего – все у бизнесмена (в сказке он представлен в образе старухи) в обороте  - все в бизнесе. Никто не планировал затрат на явившегося неизвестно откуда консультанта.

- Ну, нет так нет,- солдат говорит. Тут он приметил под лавкой топор.

Как видим, солдат, впервые  решивший подработать в отпуск в качестве консультанта (отмечу, я сам начинал работать консультантом сначала по совместительству – это обычная практика), наблюдателен – то есть способности к консультированию у него имеются.

- Коли нет ничего иного, можно сварить кашу и из топора.

Отмечу, что я прочитал сказку до конца и понял, что под топором в данном случае автор сказки имеет в виду вполне конкретные вещи, а именно - стандарты качества серии ИСО 9000. Сами это увидите дальше.

Хозяйка руками всплеснула:

- Как так из топора кашу сварить?

Ага, консультант обещает  бизнесмену явить чудо. Действительно, консультанты в этом не виноваты – чуда от них ждут заказчики. Раз ждут, нужно его явить клиенту – не умирать же с голоду.

- А вот как, дай-ка котёл.

Судя по всему, под котлом имеется в виду предприятие  старухи. Вернее  одно из ее бизнес-направлений. Наверняка,  она еще кроме приготовления еды  коров держит и прочие бизнес-направления у нее имеются.

Старуха принесла котёл, солдат вымыл топор, опустил в котёл, налил воды и поставил на огонь.

Следует особо отметить, что никакого вреда консультант нанести не планирует. Старуху не убивает (Достоевский в известном романе был не прав), хотя дом на краю деревни и можно успеть убежать. Более того, топор тщательно моется – таким образом, консультант демонстрирует необходимость строгого соблюдения технологии производства.

Старуха на солдата глядит, глаз не сводит.

Это понятно. Консультант всегда человек новый для организации, как бы чего не натворил. Мне иногда клиенты говорят: «Вы в процессе консультирования все про нас узнаете, а потом  расскажите конкурентам!»  Беспокойство вполне объяснимо и нужно с ним просто работать.

Достал солдат ложку, помешивает варево. Попробовал.

Важный момент – консультант всегда имеет при себе важные инструменты управления. В данном случае ложку – без нее он бы кашу не сварил.

- Ну, как? - спрашивает старуха.

Бизнесмен всегда хотел бы получить как можно скорее результат консультирования. Это тоже понять можно. Но не следует обманывать клиента и представлять сырые результаты консультирования.

- Скоро будет готова,- солдат отвечает,- жаль вот только, что посолить нечем.

Я же говорил, что речь идет о стандартах качества серии ИСО 9000. Известно же, что сами по себе они мало чем полезны. Потому нужно еще кое-что. Например, нужно стратегию разработать, чтобы бизнес-направление правильно развивалось, здесь - чтобы каша получилась хорошая.  Потому требуется соль (стратегия – это и есть соль бизнеса).

- Соль-то у меня есть, посоли.

 Солдат посолил,

О-кей. Наш солдат-консультант оказывает первую услугу – разрабатывает стратегию.

снова попробовал.

Заметим, опытный солдат в роли консультанта понимает всю важность обратной связи – постоянно контролирует качество каши.

- Хороша! Ежели бы сюда да горсточку крупы!

Консультант понимает  -  стратегия – это очень хорошо. Но еще нужно регулярный менеджмент поставить:  регулярный менеджмент для фирмы как  крупа для каши.

Старуха засуетилась, принесла откуда-то мешочек крупы.

Как видим доверие постепенно растет. Это говорит о важности трансакционных издержек во взаимоотношениях любых партнеров – контакт консультанта и бизнесмена налаживается не сразу.

- Бери, заправь как надобно. Заправил варево крупой. Варил, варил, помешивал, попробовал. Глядит старуха на солдата во все глаза, оторваться не может.

Ну, здесь много чего отметил автор сказки:

 - и возросшее доверие бизнесмена, и необходимость строгого соблюдения технологии, которое демонстрирует  консультант,  и постоянный контроль процесса. Ну и никуда не делось ожидание чуда у клиента, эти ожидания обмануть никак нельзя.

- Ох, и каша хороша! - облизнулся солдат.- Как бы сюда да чуток масла - было б и вовсе объеденье.

Спрашивается, достаточно ли разработать стратегию бизнеса  и поставить регулярный менеджмент в организации? Нет,  конечно. Еще  нужны тонкие инструменты управления Недаром автор сказки говорит о масле – масло, как правило,  всегда тонко намазывается, особенно начинающими консультантами.

Нашлось у старухи и масло.

Сдобрили кашу.

- Ну, старуха, теперь подавай хлеба да принимайся за ложку: станем кашу есть!

Все, работа консультанта завершена. Осталось принять работу и получить вознаграждение. В данном случае это хлеб и каша.

- Вот уж не думала, что из топора эдакую добрую кашу можно сварить, - дивится старуха.

Чудо также имеется. Ожидания бизнесмена не обмануты.

Поели вдвоем кашу. Старуха спрашивает:

- Служивый! Когда ж топор будем есть?

Опять старуха про стандарты серии ИСО 9000! Мало ей чуда, что каша получилась отменной. Стандарты хочет слопать, да кто же их ест?

Вспоминаю одну историю. Шла разработка стратегии  с нашим участием одной  очень серьезной фирмы (хотя бы потому серьезной, что после нашего клиента следующее место в мире по выпускаемому ей виду  продукции занимала японская Тошиба).

И в конце работы, когда стратегия уже была разработана,  клиент спрашивает – а когда мы будем менять организационную структуру? А потребности ее изменять совершенно не было – существующая структура нисколько не мешала реализации разработанной стратегии. Клиент тогда немного и совершенно напрасно расстроился.

Так и стандарты серии ИСО 9000, толку от них для нашей страны не замечено, нужно просто поставить менеджмент. Но нужно чудо. Что делать?

- Да, вишь, он не уварился,- отвечал солдат,- где-нибудь на дороге доварю да позавтракаю!

Ушел консультант, забрал стандарты качества – другие клиенты тоже чуда потребуют, нельзя обмануть их ожидания! Но главное – результат – каша-то получилась отменной – поскольку качество – всего лишь результат хорошего управления, которое помог поставить наш герой сказки.

Тотчас припрятал топор в ранец, распростился с хозяйкою и пошёл в иную деревню.

Теперь наш консультант уже опытен и   чудо (стандарты серии ИСО 9000) всегда носит с собой: чтобы и результат был,  и  чудо можно было показать.

Вот так-то солдат и каши поел и топор унёс!

Вернее и работу сделал и заслуженное вознаграждение получил.

 

 

 

 

Партнер, Москва
Елена Власова пишет:
У меня первое образование - высшее техническое. Я совершенно точно знаю, что там не учат клиентским отношениям

Конечно в техническом вузе сервису не учат. У нас в стране с этим вообще плохо. В больших иностранных компаниях есть корпоративные университеты для руководителей сервиса. Там обучают управлению сервисным бизнесом на уровне системы. Моим наставником был Dr. Habert, директор по сервису Demag, бывший директор по сервису TetraPak. Часть полезной информации получил на MBA и на работе в General Electric и DMG Mori. С 2015 года использую все эти наработки для настройки технического сервиса в российских компаниях и обучения руководителей сервиса.

Я не отрицаю, что сотрудников надо обучать работе с клиентами. Но "клиенториентированность", "сервисное поведение" и т.д. - это вершина пирамиды. А ее основа - вполне материальные вещи. Оргструктура, бизнес-процессы, финансовая модель сервиса, загрузка, себестоимость, KPI по времени реакции техподдержки, устранению неисправностей, обработке рекламации - все это можно и нужно считать. Если сотрудник сервиса не может помочь клиенту, потому что у него нет времени, знаний, нужных инструментов или запчастей, тренинги по клиенториентированности не помогут. И не помогут они, когда техник получит зарплату в 30 тысяч рублей потому что руководитель не может грамотно управлять сервисным бизнесом, продавать услуги и работать с клиентами. 

А вот когда все необходимое есть и люди "держится" за свою компанию, коллектив, руководство, хотят быть полезными - тогда тренинги по работе с клиентами дают хорошие результаты.

Но кадровики, психологи и маркетологи (именно они чаще становятся "коучами" и "бизнес-тренерами" по сервису) обычно плохо разбираются в управлении сервисной организацией. И пытаются устранить внешние проявления проблем, а не причину.  Они  рассуждают так: продажи  - это сложно, там много профессионалов работает. А вот сервис - другое дело. Что я с дипломом экономиста сервису учить не смогу?  В итоге у них ничего не получается, зато очередной разочаровавшийся клиент пишет отзыв, называя всех консультантов жуликами. 

Президент, председатель правления, Екатеринбург
Максим Клемешов пишет:
Я не отрицаю, что сотрудников надо обучать работе с клиентами. Но "клиенториентированность", "сервисное поведение" и т.д. - это вершина пирамиды.
Максим Клемешов пишет:
Но кадровики, психологи и маркетологи (именно они чаще становятся "коучами" и "бизнес-тренерами" по сервису) обычно плохо разбираются в управлении сервисной организацией.

Вершина пирамиды - это техническая сторона дела. Она - надстройка. Не наоборот. Базис - это идея, как удовлетворить клиента. С этого и начинается сервис.

Сервис смотрит на клиента. Ищет способы. Отсюда рождаются решения, технологические процессы, железо и персонал, обслуживающий это железо. 

Техническому персоналу почти всегда все равно, он не в теме клиентинга, он на тренинги не ходил, идей уважения и удовлетворения клиентов не разделяет. Он чужой. Его не обучили. И он "отомстил" своей невключенностью в процесс - дал клиенту понять, где его место. 

Вот так выглядит срез клиентинга, основанный на технических рассуждениях. 

Беда, да и только.

Я когда комментарии М. Клемешева прочитала, просто растерялась и подумала: "Неужели человек никогда не участвовал в сессиях стратегического планирования, не знает, откуда ноги у бизнеса растут?"

На всякий случай, еще раз.

Все начинается с клиента, с понимания его хотелок, с продукта, который удовлетворит этого клиента. И сервис входит в этот продукт исключительно как компонент удовлетворения. А реализация/актуализация сервиса - это техническая сторона. НО!!! Если сотрудники, выполняющие даже техническую работу не (клиенто)оринтированы на внутреннего и на внешнего клиента, то в результате имеем советский сервис и представление о нем, как технологическом неживом процессе. 

К примеру, банки. Там операционисты цыганочку с выходом исполняют, когда  в офис приходишь.  А если в личном кабинете технические косяки обнаруживаются, то служба техподдерки демонстирует полное равнодушие и легкое презрение. Этакий молодой мужской голос начинает учить, как ПК включать.

Максим Клемешов пишет:
Если сотрудник сервиса не может помочь клиенту, потому что у него нет времени, знаний, нужных инструментов или запчастей, тренинги по клиенториентированности не помогут.

Клиентоориентированность начинается с внутреннего клиента. Это основа сервиса. Но если на тренинги не ходить, то откуда это можно узнать?

 

 

Партнер, Москва
Елена Власова пишет:
Вершина пирамиды - это техническая сторона дела. Она - надстройка. Не наоборот

Интересно, Вы сами понимаете, о чем пишите? Набор букв.

Елена Власова пишет:
Сервис смотрит на клиента. Ищет способы. Отсюда рождаются решения, технологические процессы, железо и персонал, обслуживающий это железо. 

На клиента смотрят в первую очередь маркетинг и продажи. И предлагают бизнес-модель, на основе своего видения рынка и клиентов. Сервис может предлагать стратегию, но для этого руководителю нужны определенные компетенции в маркетинге, продажах и отличное знание конкурентов и клиентов. В российских компаниях такое бывает редко, руководителями обычно становятся технические специалисты. У них много оперативки, времени не хватает. Чаще сервис оценивают насколько предложения маркетинга реалистичны. Но это тоже важно, потому что самые лучшие идеи губит плохая реализация. И для этого надо настроить системную работу в сервисе, "оцифровать" все процессы, чтобы понимать, хватит ли ресурсов и технологий для реализации стратегии.

Елена Власова пишет:
Техническому персоналу почти всегда все равно, он не в теме клиентинга, он на тренинги не ходил, идей уважения и удовлетворения клиентов не разделяет

У нас с Вами разное представление о техническом персонале. Люди, которые ремонтируют оборудование стоимостью в сотни тысяч евро обычно  понимают важность коммуникаций с клиентом. Даже если на тренинги по "клиентингу" (где Вы таких слов набрались?? ) не ходили. Но их главная задача - устранить неисправность.

Елена Власова пишет:
Клиентоориентированность начинается с внутреннего клиента. Это основа сервиса. Но если на тренинги не ходить, то откуда это можно узнать?

Очередная банальная фраза. Вы хоть понимаете, что за ней стоит? Та самая система, про которую я говорю. Которая нужна, в том числе, для реализации запросов маркетинга и продаж. Но для Вас все этой заученной фразой и заканчивается. Вы, похоже, как раз из той категории "коучей", про которых мой предыдущий комментарий. Предлагаю закончить дискуссию, жалко тратить время.

 

Генеральный директор, Москва
Елена Власова пишет:
Максим Клемешов пишет:
Я не отрицаю, что сотрудников надо обучать работе с клиентами. Но "клиенториентированность", "сервисное поведение" и т.д. - это вершина пирамиды.
Максим Клемешов пишет:
Но кадровики, психологи и маркетологи (именно они чаще становятся "коучами" и "бизнес-тренерами" по сервису) обычно плохо разбираются в управлении сервисной организацией.

Добавлю свои 5 коп. в дискуссию. Тема интересная.

Вершина пирамиды - это техническая сторона дела. Она - надстройка. Не наоборот. Базис - это идея, как удовлетворить клиента. С этого и начинается сервис.

Если начать с начала: сервис решает какую-то конкретную проблему клиента. Пакет услуг, если он сформирован - одну или несколько категорий проблем.
Нет проблемы - сервис не нужен, сервис всегда начинается с проблемы.

Сервис смотрит на клиента. Ищет способы. Отсюда рождаются решения, технологические процессы, железо и персонал, обслуживающий это железо. 

Зависит от отрасли, но обычно наоборот. Сервис решает, в первую очередь, уже известные и понятные ему проблемы - или старается свести новые проблемы к известным.

Из этого вытекают регламенты, технологические карты автосервисов, услуги стоматологов, меню в ресторанах, сетка полетов авиакомпаний, услуги мобильных операторов и головные боли технической поддержки.

Новое железо придумывают конструкторы, но это совсем другая тема.

Техническому персоналу почти всегда все равно, он не в теме клиентинга, он на тренинги не ходил, идей уважения и удовлетворения клиентов не разделяет. Он чужой. Его не обучили. И он "отомстил" своей невключенностью в процесс - дал клиенту понять, где его место. 

Это далеко не так, хотя бывают и плохие примеры.

Техническая поддержка, работающая в режиме 24*7 и обязанная под угрозой штрафов восстановить работоспособность за 2 часа, очень мотивирована, лаконична, вежлива и ориентирована на результат. Если штрафов нет - можно имитировать деятельность, но это касается не только индустрии или профессий, связанных с  сервисом. Где только мы эту имитацию не видим. 

Вот так выглядит срез клиентинга, основанный на технических рассуждениях. 

Беда, да и только.

Я когда комментарии М. Клемешева прочитала, просто растерялась и подумала: "Неужели человек никогда не участвовал в сессиях стратегического планирования, не знает, откуда ноги у бизнеса растут?"

На всякий случай, еще раз.

Все начинается с клиента, с понимания его хотелок, с продукта, который удовлетворит этого клиента. И сервис входит в этот продукт исключительно как компонент удовлетворения.

Для сервисных компаний и целых отраслей сервис - это и есть продукт. Других нет.

А реализация/актуализация сервиса - это техническая сторона. НО!!! Если сотрудники, выполняющие даже техническую работу не (клиенто)оринтированы на внутреннего и на внешнего клиента, то в результате имеем советский сервис и представление о нем, как технологическом неживом процессе. 

Решается системой мотивации, регламентом, тренингами и проработкой всех деталей предоставления сервиса, начиная с распределения зон ответственности. По моему опыту, на 90% в руках менеджмента. 

К примеру, банки. Там операционисты цыганочку с выходом исполняют, когда  в офис приходишь.  А если в личном кабинете технические косяки обнаруживаются, то служба техподдерки демонстирует полное равнодушие и легкое презрение. Этакий молодой мужской голос начинает учить, как ПК включать.

Регламент обслуживания? Тренинги на рабочем месте?

Максим Клемешов пишет:
Если сотрудник сервиса не может помочь клиенту, потому что у него нет времени, знаний, нужных инструментов или запчастей, тренинги по клиенториентированности не помогут.

Клиентоориентированность начинается с внутреннего клиента. Это основа сервиса. Но если на тренинги не ходить, то откуда это можно узнать?

Кто мог бы обьяснить, что же значит это слово - клиентоориентированность?
Кто его придумал и ввел в оборот? Будем ли мы жить хуже без него, когда прекратим его употреблять? Перестанем ли мы понимать друг друга?

Почему бы просто не стараться делать свою работу как можно лучше?

 

Президент, председатель правления, Екатеринбург
Максим Клемешов пишет:
Очередная банальная фраза. Вы хоть понимаете, что за ней стоит? Та самая система, про которую я говорю. Которая нужна, в том числе, для реализации запросов маркетинга и продаж. Но для Вас все этой заученной фразой и заканчивается. Вы, похоже, как раз из той категории "коучей", про которых мой предыдущий комментарий. Предлагаю закончить дискуссию, жалко тратить время.

Меня все время г. Клемешев спрашивает, понимаю ли я что говорю, пишу и т.п.

 Отвечаю, что хорошо понимаю. Образование позволяет. Второе высшее - психолог, ученая степень кандидата социологических наук. И обычно мне заказчики в качестве обратнойсвязи всегда говорят, что понятно объясняю. 

Видимо, - непонятно объясняю. Г-н Клемешев меня не понимает. 

 Все, я выдохлась по третьему разу объяснять. Здесь дискуссия, а не бизнес-школа с преподавателем и слушателем. 

Я в полях клиентинг налаживаю, опираясь на академические знания о природе человека, о его восприятии отношения к нему. Это - базис. А прописанные процессы и железо - надстройка, которая нужна, если есть запрос клиента.

И все начинается с внутреннего клиента. Классика жанра. Ну, Дж. Шоула что ли почитайте. Вряд ли с ним спорить захочется.

P.S. Интересно развивать мысль, дополнять, находить новые формы решения проблем, а не спорить, что раньше: курица или яйцо. Биологи сказали, что яйцо

Партнер, Москва
Елена Власова пишет:
Я в полях клиентинг налаживаю, опираясь на академические знания о природе человека

У меня нет больше вопросов к психологам и  специалистам по клиентингу. Я занимаюсь техническим сервисом. Это b2b, дорогое оборудование, брутальные мужчины и оценка по результатам работы. У нас нет клиентинга. Есть маркетинг, стратегия, управление клиентским опытом, сервис жизненного цикла и много чего ещё. А клиентинг - это, наверное, к салонам красоты, отелям и бутикам. Туда, где улыбка и "чего изволите" считаются верхом профессионализма. Чему же ещё на тренингах там учить? Я за 15 лет в техническом сервисе лучших мировых компаний (General Electric например) это слово ни разу не слышал. И ничего, хорошо работали и зарабатывали. Чем вас маркетинг не устраивает? Разные специализации у нас. Спорить бесполезно. 

Генеральный директор, Москва
Елена Власова пишет:

Я в полях клиентинг налаживаю, опираясь на академические знания о природе человека, о его восприятии отношения к нему. Это - базис. А прописанные процессы и железо - надстройка, которая нужна, если есть запрос клиента.

Елена, у меня тот же вопрос - что такое клиентинг? Это новая дисциплина? Новый термин? 

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
39% россиян планируют работать после выхода на пенсию

Меньше всего работать на пенсии стремятся IT-специалисты.

Heineken протестировала VR-технологии в обучении персонала

84% сотрудников, участвовавших в тестовом VR-обучении, предпочли бы и дальше использовать эту технологию и вовсе не прибегать к очному формату.

Эксперты назвали пять профессий в FMCG, которые скоро исчезнут

Ожидается, что спрос на специалистов в FMCG сможет снизиться на 30-50% после пандемии коронавируса.

 
Россияне назвали главные категории затрат в 2020 году

Около половины жителей России отметили увеличение расходов в 2020 году.