Как развивать клиентский сервис в новых реалиях

Мягко говоря, это было очень непривычное и нетипичное состояние для нашего салона — так долго не работать, ведь в обычном режиме мы отдыхаем только 1 января. Для начала немного предыстории.

Свой собственный бизнес — салон красоты — я открыла в 2001 году. Процесс открытия салона шел параллельно с обучением, так как сфера услуг казалась для меня тогда «темным лесом», поскольку до этого, будучи по первому образованию бухгалтером, я работала только наемным работником в крупной торговой компании.

Именно в начале становления бизнеса ко мне пришло одно очень важное понимание: «собственник-руководитель и наемный работник — это две полярные истории!». Считаю, что человек, который хочет обзавестись и эффективно управлять своим бизнесом, должен понимать с самого начала, что собственник — это колоссальная ответственность не только за все свои действия, но и за других людей.

Изначально политика моего управления была направлена на достижение высокого уровня сервиса. Мне очень повезло: в самом начале пути у меня появился учитель, который сказал мне: «Занимайся сервисом! Это очень сложно, но это — будущее!». Это совпало с моими ценностями.

Существует много подходов к определению, что же такое сервис. Сервис — это, конечно же, обслуживание, но я бы уточнила, что, в первую очередь, это отношение к клиенту, это набор «впечатлений», которые мы для него создаем. Вот уже 16 лет я занимаюсь сервисом и могу с уверенностью заявить, что это очень не просто! В процессе становления как собственника и управленца я прошла ряд основополагающих этапов.

В момент зарождения бизнеса я прежде всего для себя решила, что сделаю все, чтобы у меня в салоне было комфортно работать сотрудникам, и что я смогу создать им такие условия, чтобы они чувствовали себя «как дома». Но я наивно полагала, что благодаря этому у меня никогда не будет текучки кадров, и старалась относиться с «душой» ко всем, кто приходил ко мне работать, вникала во все их проблемы и пыталась помогать всем, чем могу. Однако с течением времени я, к сожалению, поняла, что душу необходимо «выключать», потому что мы все собрались здесь исключительно для того, чтобы работать.

С другой стороны, я осознала, что в моем салоне должно быть комфортно прежде всего клиентам: именно они должны чувствовать заботу о себе, чтобы захотеть вернуться снова и рассказывать о нас только хорошее другим.

Насколько взаимосвязаны все эти две установки, я поняла намного позже.

Еще в самом начале работы салона я вместе с прайсом на услуги разработала правила внутреннего распорядка, которые существуют до сих пор, однако со временем в них появилось много новых пунктов, потому что, к сожалению, научиться высокому и качественному сервису сразу невозможно. «Сервисные» навыки и компетенции надо оттачивать ежедневно, обращать внимание на каждую мелочь, связанную с удобством как, в первую очередь, для клиента, так и, в то же время, для сотрудника. Только объединив два этих фактора получишь положительный результат.

Планов продаж у нас изначально не было. Мы анализировали наш сервис, в основном, по следующим критериям: сколько клиентов пришло, сколько осталось, сколько вернулось; анализировали также и обратную связь: что понравилось, а что нет. Этим мы занимались каждый день и продолжаем заниматься сейчас. Я интуитивно понимала, что это важнее, чем финансовые показатели, поскольку они напрямую зависят от того, доволен клиент или нет.

На сегодняшний момент я на 100% уверена в том, что, чтобы добиться успеха должно выполняться одно очень важное условие: собственник бизнеса должен понимать, что такое «высокий сервис» и транслировать это понимание своим сотрудникам. При этом ему следует быть готовым к тому, что, возможно, союзников на этом пути у него будет немного. Собственник должен понимать, что оттачивание качества сервиса — это целенаправленные и непрерывные действия, направленные на долгосрочный результат, требующие постоянного контроля и усовершенствования.

И вот в 2020 году неожиданно в нашей непрерывной борьбе за «высокий сервис» настало затишье.

За 18 лет работы мы, конечно же, переживали разные кризисы: экономические — например, когда случился обвал рубля и начался катастрофический рост цен у поставщиков, как результат — потеря клиентов; кадровые — когда уходили ключевые сотрудники, кто-то дипломатично, через диалог, спокойно объясняя причины, а кто-то очень неделикатно, максимально уводя с собой клиентов.

Однако такого, что происходило в этом году, не было никогда! Даже спрогнозировать или как-то подготовиться никто не успел

Для меня, как для собственника бизнеса и руководителя, который несет ответственность за своих сотрудников, это был реальный квест: как максимально быстро и с минимальными потерями найти выход из сложившейся ситуации.

Важно, что нынешний кризис показал многое и многих и поставил главный вопрос: с кем можно идти дальше, и кто готов работать в нестандартных условиях, искать возможности и развиваться. Хочется выразить огромную благодарность всем членам моей команды, которые проходят со мной бок о бок любые испытания!

Видимо пришло время, когда необходимо однозначно выделить критерии отбора членов своей команды. Я наконец-то смогла определить их для себя достаточно точно.

Управляя своим бизнесом много лет, я поняла, что нет ничего ценнее, чем люди, которые со мной работают и с которыми у меня единое видение общей цели. И, когда, как мне казалось, я сделала очень много для человека и его развития, а он просто встает и уходит, то сначала начинала искать ответ на вопрос: «Почему он уходит? Что ему не хватает?». И только позже пришла к другим вопросам: «А что во мне не так? Для чего мне все это? Что можно сделать по-другому? С кем мне комфортно работать вместе?».

Когда претендент приходит на собеседование и, особенно, когда он заявляет о себе как об опытном сотруднике, ожидаемо, что список его желаний будет очень большой. У меня в подобной ситуации в голове всегда возникает вопрос: «Кто к кому и зачем пришел?» И затем, выслушав весь перечень условий кандидата, на которых он согласен пойти ко мне работать, и проговорив, что со своей стороны я могу ему предложить, задаю контрольный вопрос: «А что вы можете дать компании, и почему я должна взять вас к себе?». Как правило, ответа либо нет совсем, либо он довольно размытый. Достойный мотивированный ответ — это единичный случай и, как правило, именно с этими людьми мне по пути.

Сидя на карантине, я также задумалась об ответственности – за свои действия, за свой выбор, за свою жизнь и своих близких, за принимаемые решения, за их результат, а еще за всех, кто работает в моей команде и за многое другое. И вот какую интересную вещь я заметила: в «мирное» время, когда все хорошо, когда все понятно, когда собственник может выделять бюджеты на обучение, мотивацию и прочие «хотелки», персонал доволен, ты начинаешь думать, что так будет всегда. Но, к сожалению, теперь я точно знаю, что не будет! ⠀

Действительность такова, что управляя бизнесом, очень важно быть всегда готовым к ситуациям, когда что-то пойдет не так. Именно в таких ситуациях и проявляется «разная» ответственность полюсов «собственник — сотрудник»: весь коллектив может встать и уйти, а ты останешься и будешь вынужден решать сам все вопросы дальше — бизнес-то твой!

Сейчас вообще все по-другому, и следует осознать, что так как раньше больше не будет никогда. Нам необходимо учиться работать на падающем рынке, менять ассортимент услуг, адаптировать цены. Прописанных и опробованных антикризисных мер нет, но есть наш опыт работы в реальных быстроменяющихся условиях — ежедневный анализ работы руководителя и команды.

Очевидные и первоочередные задачи, которые стоят перед сферой сервиса — это:

  • оцифровать все, что не оцифровано;
  • проанализировать должностные инструкции;
  • подумать, кто из поставщиков поддержит вас в дальнейшем;
  • если есть кредитные нагрузки и аренда, подумать, сможет ли потянуть их ваш «послекарантинный» бизнес;
  • провести переговоры с банками;
  • наконец-то составить бизнес-план.

Бесспорно, сейчас самое время собственникам и руководителям подумать: как и с кем дальше вести свой бизнес.

В дальнейшем нас ждет трансформация всех бизнес-процессов, при которой будет очень важна скорость принятия решений, и не стоить забывать, что главное слово в нашем «красивом бизнесе» — это все-таки бизнес!

Когда закрыли все салоны, я начала самостоятельно искать решения возникших проблем и ответы на свои вопросы, и в последствии, поняла, что могу даже принести пользу таким же как я собственникам и руководителям салонов красоты, особенно тем, у кого вопросов больше, чем ответов.

Ответы на многие вопросы я нашла, как ни странно, в процессе обучения коучингу, и сейчас понимаю, что если бы в начале создания своего бизнеса, знала хотя бы 20% того, в чем разобралась сейчас, то абсолютно точно я строила бы его по-другому. Но, история, как известно, не терпит сослагательного наклонения.

Коучинг в бизнесе для меня — это невероятное повышение эффективности руководителя и команды, направленное на достижение высоких результатов, с пониманием ответственности каждого. Это часть управленческих компетенций, это бизнес без обвинений, если что-то пошло не так.

Сейчас я уже стою на пороге создания собственного обучающего продукта о клиентском сервисе. Я бы хотела поделиться своими мыслями и рецептами не про то, как «срубить большой куш на салоне красоты», а о том, как построить сильный и красивый бизнес в сфере сервиса, как создать яркую компанию, избегая грубых ошибок на этом пути, и, конечно же, обязательно заработать — получить от действий, решений, процессов максимально возможный финансовый результат.

На мой взгляд, при создании любого сервисного бизнеса необходимо начинать с рассмотрения вопросов, касающихся того, как создавать высококачественные системы, постоянно улучшающие бизнес-процессы и, как следствие, качество услуг и профессионализм сотрудников, уделяя особое внимание диагностике каждого составного элемента.

Следует«на берегу» устанавливать правила работы с экономикой предприятия — знать и уметь управлять основными финансовыми показателями, обязательно быть знакомым с правилами управленческого учета. В сфере сервиса также очень важно не забыть о различного рода системах безопасности. Но самой важной, на мой взгляд, и в то же время моей самой любимой темой всегда было и остается управление людьми.

На сегодняшний момент, благодаря опыту, обучению и неожиданно появившемуся дополнительному времени на саморазвитие, могу с уверенностью сказать, что все перечисленные вопросы относятся к сфере моих компетенций, в которой я готова быть тьютором, экспертом и консультантом. Некоторые аспекты я даже я планирую раскрыть в серии статей.

Как говорил Ицхак Адизес: «Вы так же велики, как и проблемы, на которых сосредоточены и которые пытаетесь решить». Поэтому если вы из тех, кто неугомонен, кто движется вперед, начните с себя, учитесь и развивайтесь, беритесь за сложные неоднозначные задачи, и у вас все получится! Вы увидите, как изменитесь не только вы, но и все вокруг вас, включая ваш бизнес и вашу команду!

Комментарии
Инженер-конструктор, Санкт-Петербург
Когда претендент приходит на собеседование и, особенно, когда он заявляет о себе как об опытном сотруднике, ожидаемо, что список его желаний будет очень большой. У меня в подобной ситуации в голове всегда возникает вопрос: «Кто к кому и зачем пришел?» И затем, выслушав весь перечень условий кандидата, на которых он согласен пойти ко мне работать, и проговорив, что со своей стороны я могу ему предложить, задаю контрольный вопрос: «А что вы можете дать компании, и почему я должна взять вас к себе?». Как правило, ответа либо нет совсем, либо он довольно размытый. Достойный мотивированный ответ — это единичный случай и, как правило, именно с этими людьми мне по пути.

Если претендент ответит, что он будет качественно выполнять свою работу, в смысле обслуживать клиентов, этого недостаточно?

IT-менеджер, Красноярск

Цитата:

Очевидные и первоочередные задачи, которые стоят перед сферой сервиса — это:

  • оцифровать все, что не оцифровано;
  • проанализировать должностные инструкции;
  • подумать, кто из поставщиков поддержит вас в дальнейшем;
  • если есть кредитные нагрузки и аренда, подумать, сможет ли потянуть их ваш «послекарантинный» бизнес;
  • провести переговоры с банками;
  • наконец-то составить бизнес-план.

Я не собственник бизнеса. Может, к счастью. Но, у меня сложилось другое впечатление от кризиса. 

Как в том анекдоте, может, знаете: ... ну, руки мыть мы уже научились, значит тема следующей пандемии - поворотники. 

Да, я тоже считаю, что в кризис мы обязаны чему-то учиться. И этот не исключение, но не планированию и матстатистике, нет. 

Мы должны пересмотреть, в первую очередь, свои ценности. Отделить важное от второстепенного. Кредиты, финансовый план - тоже важно, но это еще и взгляд на бизнес с позиции каких-то ценностей. И когда-то эти ценности вступят в противоречие с другими, такими как клиентоориентированность или ценности отношений со своими работниками. 

Да, раньше, хорошие финансовые планы и модели вытаскивали бизнес. Возможно, сейчас локомотивом будет что-то другое. Как принцип "дешево-надежно" в производстве в начале прошлого века сменился чем-то другим к его концу. 

Мы видим, как небольшие команды, ничего, практически не имея, кроме подключенного к сети ноутбука и учетной записи в инстаграмм добиваются того, что ранее, было под силу только корпорациям. Что такое раньше раскрутить бренд или актера? Сейчас, не имея и малой доли тех финансовых вложений, люди всерьез обсуждают перспективы продвижения. Как называется та "архимедова" сила, что вытягивает их наверх? Уж точно не матстатистика.))) 

Вы очень хорошо начали, рассказав о ценности бизнеса, ценности работника и вашего клиента. На мой взгляд, это важнее всего. Взгляд со стороны, конечно. 

Директор по продажам, Санкт-Петербург
Михаил Лурье пишет:
Достойный мотивированный ответ — это единичный случай и, как правило, именно с этими людьми мне по пути. Если претендент ответит, что он будет качественно выполнять свою работу, в смысле обслуживать клиентов, этого недостаточно?

Меня тоже всегда интересовал именно такой ответ. А, он, какой? Что должен сказать челоанк, чтобы его сразу взяли?

Генеральный директор, Москва

Сейчас я уже стою на пороге создания собственного обучающего продукта о клиентском сервисе.

Заметил такую тендецию - как только со своим бизнесом начинаются проблемы, предприниматель начинает пытаться учить бизнесу других - переходит в инфобизнес, коучичинг и т.п.)))

Как правило, без особого успеха... По крайней мере, я не знаю таких успешных кейсов, хотя наблюдаю за этой тенденцией уже последние пару лет.

Есть ли вообще в этом перспектива?

 

Консультант, Москва
Игорь Исаев пишет:

Сейчас я уже стою на пороге создания собственного обучающего продукта о клиентском сервисе.

Заметил такую тендецию - как только со своим бизнесом начинаются проблемы, предприниматель начинает пытаться учить бизнесу других - переходит в инфобизнес, коучичинг и т.п.)))

Как правило, без особого успеха... По крайней мере, я не знаю таких успешных кейсов, хотя наблюдаю за этой тенденцией уже последние пару лет.

Есть ли вообще в этом перспектива?

 

Монетизировать можно как успех, так и неудачу. Кто-то учится сам, кто-то сразу начинает продавать опыт. Любой. И у некоторых лучше получается учить на ошибках. И, потом, знаете, старый учительский анекдот: "Так долго объяснял, что уже сам понял...". Так что перспективы вполне возможны:-)

Директор по развитию, Санкт-Петербург
Игорь Исаев пишет:

Заметил такую тендецию - как только со своим бизнесом начинаются проблемы, предприниматель начинает пытаться учить бизнесу других - переходит в инфобизнес, коучичинг и т.п.)))

Как правило, без особого успеха... По крайней мере, я не знаю таких успешных кейсов, хотя наблюдаю за этой тенденцией уже последние пару лет.

Есть ли вообще в этом перспектива?

 

Игорь, извините за банальность, но ничего однозначного не существует. 

История успеха практически всегда неповторима. Она не здесь и сейчас, а там и в прошлом) А вот ошибки совершают и вчера и сегодня и завтра. И они более системы чем успех.

Я сейчас не защищаю коучей и т.п. Не они сами по себе плохи, а их подходы и знания могут быть "плохи"). Вот у меня есть несбыточная пока) мечта, чтобы сервис ремонта бытовой техники был качественным! 

 Я сам утверждаю, что я практически всегда сомневаюсь в дальнейшем действии, но при этом чётко знаю что нельзя делать. Вот такая диалектика) 

Директор по продажам, Санкт-Петербург
Андрей Кочанов пишет:
Вот у меня есть несбыточная пока) мечта, чтобы сервис ремонта бытовой техники был качественным! 

Всё в ваших руках! И, делов-то! Несколько лет поработать и познать изнутри ремонт электро- и газовых плит, смартфонов, телефонов,  телевизоров,  пылесосов,  стиральных машин,  фенов и пр.электроприборов. и, качественный сервис у вас в кармане))

IT-консультант, Украина
Валерий Андреев пишет:

Всё в ваших руках! И, делов-то! Несколько лет поработать и познать изнутри ремонт электро- и газовых плит, смартфонов, телефонов,  телевизоров,  пылесосов,  стиральных машин,  фенов и пр.электроприборов. и, качественный сервис у вас в кармане))

Не слушайте глупых советов. Не теряйте время, чтоб понять очевидную вещь - эти устройства сделаны с запланированным старением. Они ломаются by design.

Нельзя починить то, что было сломано изначально.

 

Директор по продажам, Санкт-Петербург
Андрей Роговский пишет:
Нельзя починить то, что было сломано изначально.  

Жизненно

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
39% россиян довольны своей работой

Больше всего довольны своей работой ученые и педагоги.

Каждый 6-й владелец бизнеса обращает внимание на знаки зодиака кандидатов

В исследовании приняли участие представители российских компаний, руководители и HR-директора из всех регионов России.

Треть россиян хотят уйти на пенсию до 55 лет

Женщины хотят завершить карьеру раньше мужчин.

РБК навсегда уйдет на удаленку, Facebook — до июля 2021 года

Цель этого маневра — сэкономить средства и не зависеть от эпидемиологической ситуации в дальнейшем.