Как создать ключевое конкурентное преимущество на современном рынке?

Современные рынки с каждым днем становятся все сложнее: кризисы накатываются волна за волной, клиенты тратят все меньше и осторожнее, уникальность товаров и услуг все больше размывается — даже ведущие автомобильные бренды, которые еще двадцать лет назад имели каждый свое уникальное «лицо», сегодня похожи друг на друга, как клоны из генетической лаборатории. А компаний все больше, конкуренция растет и становится очень агрессивной. И бизнесы начинают идти по опасному и неэффективному пути ценовых войн, тотальных скидок и убыточных акций, или ищут сложные и затратные пути развития в омниканальности, или партнерском ритейле.

Но есть инструмент, который внедряется достаточно быстро и легко, его внедрение стоит очень небольших денег и делается силами коллектива компании, без привлечения ресурсов со стороны. Это технология клиентского сервиса. И я хочу рассказать о том, насколько это эффективный инструмент привлечения клиентов и роста продаж, на цифрах показать, как клиентский сервис может повлиять на ключевые показатели эффективности компании и существенно снизить ее затраты.

Определяемся с терминологией

Для начала давайте определим, что же такое клиентский сервис. Когда я обсуждаю этот вопрос с коллегами-ритейлерами, то наталкиваюсь на непонимание сути данного термина. Зачастую клиентский сервис воспринимают только как инструмент послепродажного обслуживания и сервисной поддержки клиентов.

Некоторые говорят: «Нам это не нужно, у нас товар обслуживают сторонние сервисные центры». Другие воспринимают клиентский сервис, только как элемент онлайн-продаж, как инструмент работы интернет-магазина.

Я предлагаю дать такое определение: «Клиентский сервис — это ключевой инструмент привлечения клиентов и увеличения продаж, основанный на возникновении у потребителя чувства глубокого удовлетворения общением с компанией, и, как результат, на формировании у клиента стойкой лояльности к компании, желания покупать здесь снова и снова». Возможны, конечно, и другие определения, и мы можем обсудить их в комментариях, но базовая суть клиентского сервиса в моем варианте передана верно. И, для удобства восприятия моих материалов, далее предлагаю клиентский сервис именовать сокращенно — КС.

И сразу — об итогах и результатах КС

Прежде, чем мы детально рассмотрим принципы, этапы и процессы КС, предлагаю сразу поговорить об итогах его внедрения. Конкретные цифры будут стимулировать интерес к дальнейшим рассуждениям.

В качестве примера я взял собственные результаты, которых достиг путем внедрения КС в розничной компании по продаже бытовой техники и электроники. Понятно, что в разных регионах, в разных форматах сетей, эти показатели будут отличаться. Но порядки цифр останутся неизменными, и ярко подчеркивают эффективность инструмента.

Итак, итоги внедрения КС. У лояльных (удовлетворенных) покупателей:

  1. Средний чек, в рублях, дороже на 50%.
  2. Маржинальность покупки выше на 20%.
  3. Конверсия (количество пришедших к количеству совершивших покупку) в группе удовлетворенных клиентов в 4 раза выше, чем у вновь пришедших или недовольных.
  4. Удельные затраты на повторное привлечение удовлетворенных клиентов в 7 раз ниже, чем на новых.
  5. Как следствие, в сегменте лояльных покупателей рентабельность продаж выше на 30%.

Что дают эти цифры в масштабах компании. При увеличении удовлетворенных клиентов на 10%:

  • Продажи компании вырастут на 5%.
  • Маржинальность продаж вырастет на 2,5%.
  • Общая рентабельность продаж вырастет на 3%.

Управленцы, знающие цену каждому проценту этих показателей на нынешних гиперконкурентных рынках, понимают, насколько это серьезная динамика. Но КС — это волна, цунами, если его внедрить, то 10% прироста лояльных клиентов дело явно не ограничится.

Поэтому, компании, реализовавшие у себя КС, легко показывают на коротком временном отрезке рост продаж в 25 — 50%. И самое главное — стабильно растет доля рынка, так как компании, имеющие полноценный КС, в России крайняя редкость, раритет, и клиенты, очень тонко чувствующие положительные изменения политики КС в компании, начитают активно уходить от конкурентов туда, где они могут покупать в атмосфере позитива, внимания к себе, и удовлетворения своих желаний и чаяний.

В завершении раздела об итогах внедрения КС, хочу рассказать о конкретном результате влияния КС на поведение и выбор покупателя. Я был свидетелем этому лично: находясь с инспекцией в торговой точке, услышал разговор покупательницы с мужем по мобильному. Покупательница являлась давней и лояльной клиенткой сети бытовой техники и электроники, а муж звонил ей из магазина крупной федеральной сети с докладом о том, что нашел там товар дешевле на — внимание — 4 тыс. рублей.

С учетом, что целевые покупатели магазина, в котором я присутствовал, были из эконом-сегмента, разница не маленькая. Покупательница очень эмоционально отреагировала на звонок мужа: «Да мне все равно, насколько там дешевле! Зато меня тут и оближут, и сегодня же к порогу товар доставят, и потом не будет никаких проблем! Все, я беру здесь!». Вот так покупатели, даже из эконом-сегмента, ценят клиентский сервис.

Для понимания скажу, что 4000 рублей составляли 18% от цены товара. И покупательница пожертвовала экономией в 18% ради хорошего настроения и положительных эмоций от общения с компанией-продавцом. И еще факт — у компании-продавца в магазинах не было скидок. Совсем. Мало того, шла рекламная компания «В скидки не играем». И все это в 2015 году, в разгар скидочной истерии на рынке бытовой техники и электроники. Вот цена внедренного КС.

Разбираем КС на детали и элементы

Ну, а теперь я подробно расскажу о всех элементах технологии КС, и о том, как она увязана с функциональными блоками бизнеса. Для понимания и более легкого восприятия, давайте разберем внедрение КС в розничной торговле, как направлении бизнеса, в котором мы все участвуем, и с которым ежедневно сталкиваемся, как покупатели.

КС в розничной торговой компании начинается с… рекламы. Клиент, видящий рекламу, не должен испытывать раздражение от того, что он не может понять и воспринять ее содержание, не может прочитать адрес или интересную информацию. Поэтому реклама должна быть четкой, лаконичной, с минимумом текста и хорошо видными координатами компании (телефон, адрес, сайт). Даже если клиент не успеет прочитать все, у него отложится в памяти, что информация хорошо видна и, при необходимости, он ее легко зафиксирует. О том, как сделать лаконичные рекламные фразы привлекательными, мало того — сразу формирующими у потенциального покупателя решение о взаимодействии именно с данной компанией, мы поговорим в отдельной статье.

Далее. Реклама не должна нести нечестную, неправильную информацию. Разберем пример. Мы часто видим на рекламных носителях информацию об очень привлекательном товаре по фантастически низкой цене. Но, придя в магазин, мы не находим данного товара, а продавец говорит, что товар уже разобрали, или скидочная акция закончилась. При этом, носитель с устаревшей информацией может висеть и месяц, и два. Это вызывает у потребителей не просто раздражение, а вырабатывает стойкую нелояльность к компании-«обманщице».

Следующий шаг — навигация на месте, где расположен магазин. Не все розничные компании могут позволить себе магазины на первой линии или первом этаже ТЦ. Многие открываются во дворах, или на верхних этажах. И клиент не должен испытывать раздражения, петляя по закоулкам в поисках вожделенного магазина. Навигация должна быть хорошо видимой и понятной. На улице это цепочка мини-баннеров и указателей, с информацией о расстоянии до магазина. В ТЦ это следы на полу, стрелки на эскалаторах, броские указатели на этажах.

Далее — вывеска на магазине. Красивая, яркая, привлекающая внимание. Это не только элемент маркетинга, но и удобство для покупателя — видно издали, легко найти магазин. И, кстати, магазин должен быть обозначен световыми элементами-указателями со всех возможных сторон, со всех направлений подходов к магазину.

Важный элемент КС — это вход в магазин (видите, до прямого общения продавцов с покупателем мы еще не добрались). Он должен быть удобным, нескользким, желательно на уровне земли или с минимумом ступенек. Пожилые люди, мамочки с колясками, и тем более инвалиды не должны испытывать проблем ни с попаданием магазин, ни с выходом из него с покупками.

В продуктовых магазинах у входов должны всегда быть тележки и корзины для покупок. Чистые и целые. Поверьте, метание по ТЦ или магазину в поисках тележки не вызывает у покупателей восторга. И кончится это лишь одним — покупатель возьмет лишь самое необходимое, то, что сможет донести до кассы в руках. А это длина и стоимость чека, два важных показателя эффективности розничной точки продаж.

Следующий важный элемент КС — навигация по торговому залу. Существует мнение, что покупателю надо дать возможность побродить, поискать нужный товар. В процессе поисков он наткнется еще на что-то привлекательное, и купит. Не знаю, кто это придумал. Но явно этот человек никогда не приходил в магазин уставший, после работы, поздно вечером, чтобы взять что-то к ужину. Покупатель должен легко найти нужный ему товарный отдел, это один из ключевых законов КС.

Запахи. Вот уж о чем редко кто думает в рознице. Но запах несвежего товара из открытой холодильной витрины, или запах пластика и проводки в магазине бытовой техники и электроники способны отпугнуть очень большое число покупателей. Если нельзя наладить систему хорошей вентиляции — используйте автоматы для создания запаха (в крайнем случае — нейтральные освежители).

Верные ценники. Вы наверняка не раз были свидетелями, или сами участвовали в конфликте, вызванном неверной информацией на ценнике. Поэтому ежедневная верификация всех ценников в розничной точке — обязательный элемент КС.

Максимальное присутствие ассортимента на полке/в торговом зале. Казалось бы, а это каким образом связано с КС? — Покупатель, не найдя нужного ему товара, испытает раздражение, и найдет его у конкурента. И будет находить там всегда — и этот товар, и другие необходимые ему.

Просрок. Касается и продуктовых сетей, и всех остальных розничных игроков. Редко, какой товар сейчас имеет неограниченный срок годности. И покупателю будет крайне неприятно увидеть, например, на кофемашине дату выпуска 2005 год, а в паспорте срок службы 10 лет с даты производства. Хотя внешне эта кофемашина абсолютно новая, да и работать будет наверняка не хуже произведенной в этом году. Еще неприятнее покупателю будет обнаружить все это не в магазине, а дома.

Поведение продавцов в торговом зале. Оно должно быть максимально открытым и радушным по отношению к покупателям. Продавец должен демонстрировать готовность оказать любую помощь клиенту. И оказывать ее по первому требованию, даже если это конец двенадцатичасовой смены, а вчера продавец поссорился с супругом или родителями. Как достичь этого — я расскажу чуть ниже.

Очереди на кассах. Очередь более четырех человек вызывает у покупателей раздражение. Постоянные очереди в одной и той же торговой сети формируют стойкую нелояльность. А это падение конверсии, среднего чека, маржинальности покупки. Покупатель должен иметь возможность от кассы оповестить руководство магазина об очереди, и реакция руководства должна быть незамедлительной — открытие других касс.

Вежливость кассиров. Даже не буду ничего говорить об этом. Нет, наверное, человека, который бы не сталкивался с хамством и агрессией кассиров. И если вы руководите компанией с дистанционными продажами, где с клиентами общаются не продавцы-кассиры, а люди с гордым названием должности «менеджер продаж», помните всегда о своем опыте общения в розничных магазинах — разницы нет никакой, поверьте. И в случае недовольства общением с менеджером, у клиента также сформируется стойкая нелояльность. И вы потом потратите в семь раз больше денег, чтобы привлечь его снова. И без гарантии положительного результата. Кстати, когда мне рассказывают о тяжком труде и нелегкой жизни кассиров, оправдывая их недостойное поведение, я посылаю таких «адвокатов» в… Ашан. Вот это образец работы сотрудников на кассах: всегда приветствие, улыбка, теплое общение и душевное прощание. И так всю смену, не зависимо от настроения, самочувствия и усталости.

Разрешение конфликтов. Не допускайте участия в этом продавцов. Добейтесь быстрого и безусловного подключения к разрешению конфликта директора магазина или администратора торгового зала. Данные сотрудники должны регулярно проходить обучение по урегулированию конфликтов с покупателями, и действовать по формализованным скриптам.

Вот основные (но далеко не все) элементы КС в розничных точках. Для отделов дистанционных продаж набор будет несколько иным, для агентских продаж — также иным, размер статьи не позволяет рассмотреть все виды и направления продаж. Но сформировать модель КС для любого направления продаж легко: сядьте и распишите ВСЕ точки контактов потребителя с компанией. Начиная от наружной рекламы и наполнения сайта, и заканчивая постпродажным сопровождением сделки: предоставление клиенту пакета необходимых документов, гарантийное и сервисное обслуживание, консультации по пусконаладке и эксплуатации. И распишите по каждой точке алгоритм, (а лучше нарисуйте процессную модель), каждого взаимодействия компании с клиентом: требования, стандарты, сроки, ответственные, результат взаимодействия. И настойчиво внедряйте модель КС. На первых этапах будет нелегко, будет сопротивление персонала, будет ломка традиционных процессов и функций, но управленческая воля, в сочетании с грамотной мотивацией, позволят успешно реализовать КС в компании.

Внедрение — инструменты, подводные камни и «трудности перевода»

Внедрение КС — дело не более сложное, чем внедрение системы активных продаж, или эффективной логистики. Как и всякое новое масштабное изменение в бизнес-процессах и требованиях к результатам, внедрение КС будет вызывать сопротивление сотрудников. Особенно рядовых. Как свести к минимуму издержки сопротивления, максимально сократить срок внедрения КС, и уменьшить количество не подлежащих восстановлению нервных клеток менеджмента — об этом мы и поговорим далее. При этом, я делюсь не некими теоретическими знаниями, а инструментами, которые лично использовал для внедрения клиентского сервиса в розничной компании на рынке бытовой техники и электроники.

1. Создание модели

Начать надо с разработки модели КС, на основании полного и всеобъемлющего перечня точек контактов потребителей/покупателей с компанией. Для разработки модели я рекомендую руководителю компании привлечь минимум самых компетентных, в плане управленческих и продающих технологий сотрудников. Это должен быть детальный план, с полным аудитом всех процессов, связанных с взаимодействием потребителя и компании, новой отрисовкой и описанием этих процессов, четким закреплением сроков и ответственных за реализацию каждого процесса.

Далее необходимо создать скрипты и инструкции для сотрудников. Подготовить учебные планы по первичному и поддерживающему обучению сотрудников технологии КС. Найти на стороне, если нет своих ресурсов, тренеров, которые будут проводить обучение. Или научиться тренинговым технологиям самим — это будет более приемлемо для небольших компаний с ограниченным бюджетом. Спроектировать бюджет на внедрение. В общем, составить стратегический план внедрения КС.

Если у вас сейчас опустились руки от понимания масштабности необходимой работы — вернитесь к началу статьи и посмотрите цифры роста показателей продаж. И наложите их на свои доходы/бонусы. Это будет хорошим стимулом для начала перемен.

2. Вовлечение сотрудников

Теперь, когда модель КС создана и максимально детализирована, необходимо привлечь широкий круг сотрудников к… ее созданию и детализации. Поясняю. Если вы сделаете это на первом этапе, то эффект «лебедя, рака и щуки» похоронит проект в зародыше. Поэтому вовлекать сотрудников в создание модели нужно тогда, когда она уже создана. Но вы им об этом не скажете.

Соберите команду из «агентов влияния» — не самых грамотных и компетентных, но самых авторитетных руководителей подразделений и ключевых сотрудников, а также потенциальных «сопротивленцев» изменениям. Понятно, что большинство членов команды должны работать в подразделениях продвижения и продаж. Далее серией мозговых штурмов двигайте их по «воронке модели КС». На первом штурме поставьте задачу придумать механизм взрывного роста продаж. «Подсадная утка» пусть озвучит идею КС. А дальше, в процессе управляемого обсуждения, подводите их к деталям и инструментам КС. Пусть у всех будет ощущение активной сопричастности к разработке системы КС в компании. После этого участники вашей команды разработки будут верными проводниками и главными адептами идеи КС.

3. Обучение

Не буду подробно касаться этой темы, так как лично руководил проектом по созданию обучающих программ при внедрении КС, и понимаю, что это материал не одной, и не двух отдельных статей. Но лишь скажу, что без первичного и поддерживающего обучения идея КС обречена на провал.

4. Мотивация

Ничего нового придумывать не нужно. Надо лишь четко увязать каждый элемент КС с текущими KPI сотрудников, участвующих в модели. И постоянно (на тренингах, на совещаниях, при инспекционных поездках по торговым точкам) рассказывать, как тот или иной элемент КС повлиял (или мог повлиять, или повлияет в следующем месяце) на рост доходов каждого сотрудника. С примерами и конкретными цифрами.

В качестве лайфхака порекомендую инструмент мотивации на клиентский сервис, который я лично применял, работая в крупной федеральной розничной сети FMCG. Я лично приходил в магазин, где показатели эффективности были низкие, но магазин стоял на хорошем трафике и имел высокий потенциал. Сначала я фиксировал все элементы клиентского сервиса, которые не выполнялись в данном магазине. Затем подробно разбирал их с директором магазина, четко увязывая каждый элемент с соответствующим KPI продаж: максимальную выкладку товара на полки — с конверсией, наличие и количество тележек — со средним чеком, очереди на кассах — с планом продаж акционных товаров в кассовой зоне, правильные ценники и акционные стикеры на них — с общим выполнением плана, и так далее. Затем мы все вместе — я, директор магазина, продавцы, товаровед, выходили в торговый зал, и за полтора часа до вечернего трафика приводили все элементы КС к эталону.

На следующий день я выгружал из SAP показатели торговли за вечер, брал вечер LFL, и вместе с коллективом разбирал прирост каждого показателя KPI, по сравнению с днем, когда работа по КС не проводилась. А затем мы считали — сколько каждый заработал за один вечер на этом приросте. В конце каждый сотрудник умножал свой полученный дополнительный доход за один вечер на количество рабочих дней, и впечатлялся — насколько может вырасти его заработок, если регулярно отрабатывать все процессы и элементы КС. Обычно необходимо провести 3-5 таких сеансов в каждой торговой точке, и далее только поддерживать работу КС периодическим контролем.


Вот так, очень кратко, я рассказал вам о великолепном инструменте конкурентной борьбы и победы в этой борьбе — технологии клиентского сервиса. Давайте подведем итоги.

  • Внедрение клиентского сервиса создает ключевое, трудно копируемое и воспроизводимое, конкурентное преимущество для компании.
  • Внедрение клиентского сервиса приводит к безусловному и очень динамичному росту всех показателей продаж (объем продаж, маржинальность и рентабельность продаж), и показателей эффективности продаж (конверсия, средний чек, LFL).
  • Внедрение клиентского сервиса приводит к росту экономической и финансовой устойчивости компании, и к росту инвестиционных возможностей для развития и расширения бизнеса.
  • Внедрение клиентского сервиса приводит к росту доходов сотрудников, и, как следствие, к уменьшению текучести кадров в продающих подразделениях.
  • Внедрение клиентского сервиса требует системных усилий и управленческой воли от руководства компании. Но — это того стоит, читайте предыдущие пункты. 

Фото: pixabay.com

 

Расскажите коллегам:
Комментарии
Генеральный директор, Тольятти

Годная, качественная статья. Респект автору.

Сервис - это возможности выделиться, создать ключевое конкурентное отличие, которые есть у каждого продавца. Ничто не ограничивает продавца в уровне сервиса клиенту, который он наладит в своем предприятии.

Адм. директор, Санкт-Петербург

Да - погружения в проблемы покупателя часто не хватает... К сожалению, и сетевые игроки сейчас регулярно меняют собственников/поглощаются/трансформируются и при этом на любое количество градусов меняют направление вектора своей политики и поведения - от "сохранить клиента" до "продать складские запасы любой ценой". И в сегменте легковых автомобилей - тоже нет стремления к обеспечению контингента преданных марке покупателей, что уж говорить о более мелкой технике...

Дмитрий Чуркин +4100 Дмитрий Чуркин Директор по развитию, Самара
Сергей Алейников пишет:

Да - погружения в проблемы покупателя часто не хватает... К сожалению, и сетевые игроки сейчас регулярно меняют собственников/поглощаются/трансформируются и при этом на любое количество градусов меняют направление вектора своей политики и поведения - от "сохранить клиента" до "продать складские запасы любой ценой". И в сегменте легковых автомобилей - тоже нет стремления к обеспечению контингента преданных марке покупателей, что уж говорить о более мелкой технике...

Сергей, есть очень важная, и - на мой взгляд - единственная причина того, что КС, и многие другие инструменты роста и развития бизнеса не внедряются / терпят крах при внедрении. Я считаю - нет плохих продавцов, есть слабые руководители продаж; нет нерадивых сотрудников - есть слабые управленцы; нет разрушительных последствие кризиса на рынках - есть неумение работать и развиваться в сложных условиях, неумение создать и предложить потребителю уникальные продукты. 

Поработав в известнейшей и крупнейшей сетевой рознице FMCG, я в этом убедился окончательно: при полностью готовой и детально проработанной модели КС, внедрение терпит крах. И только потому, что управленцы на местах (линейные и операционные менеджеры) не могут донести до продавцов выгоды и пользы КС лично для каждого из них, не обладают управленческими компетенциями для этого. Впрочем, это уже тема отдельной статьи - издержки и подводные камни быстрого карьерного роста управленцев в крупных развивающихся компаниях. 

Генеральный директор, Тольятти
Дмитрий Чуркин пишет:
И только потому, что управленцы на местах (линейные и операционные менеджеры) не могут донести до продавцов выгоды и пользы КС лично для каждого из них

Уважаемый Дмитрий,

это известная печальная для нашего сервиса тема.

95% продавцов знают о том, что для успешной работы с покупателем в отделе ему надо улыбаться;

Всего 25% пытается улыбаться каждому входящему клиенту;

Но только 2% улыбаются так, что их улыбка вызывает ответную улыбку покупателя.

А все от того, что "не рабы мы!" и "у советских собственная гордость, на буржуев смотрим свысока".

Дмитрий Чуркин +4100 Дмитрий Чуркин Директор по развитию, Самара
Юрий Полозов пишет:

Уважаемый Дмитрий,

это известная печальная для нашего сервиса тема.

95% продавцов знают о том, что для успешной работы с покупателем в отделе ему надо улыбаться;

Всего 25% пытается улыбаться каждому входящему клиенту;

Но только 2% улыбаются так, что их улыбка вызывает ответную улыбку покупателя.

А все от того, что "не рабы мы!" и "у советских собственная гордость, на буржуев смотрим свысока".

 

Юрий, вот тут поспорю. "Советская гордость" и "нерабство" тут не при чем совершенно.

Да, продавцы знают, что надо улыбаться. А кто научил их, КАК надо улыбаться? Кто разработал и провел им тренинг "Продающая улыбка"? - никто. А кто должен был? - их руководитель продаж, с эйчаром на пару. 

Мы очень многого ждем от продавцов. Отсюда и массовые неуспехи в продажах. 

Чтобы продавец начал успешно продавать, нужно: а) разработать модель техник продаж, от улыбки и приветствия на входе в торговую точку, и до кросс-продаж и завершения покупки/сделки; б) организовать первичное и регулярное (не реже, чем раз в пять недель) обучение продавцов этим техникам продаж, через ролевые игры и полевые тренинги в магазине; в) четко рассказать, "на пальцах" показать продавцам их личные пользы и выгоды от применения техник активных продаж (продать продавцам техники продаж, по простому); г) наладить регулярный контроль и посттренинговое сопровождение работы продавцов; д) дополнительно, плюсом к основной мотивации, заинтересовать продавцов в применении техник активных продаж: конкурсы на звание "Самый крутой продавец месяца/куста/кластера", и подобные, ну и масса других инструментов, эйчары знают. И я таки вам скажу, что за копеечный пластиковый переходящий кубок коллективы магазинов бьются почище, чем за свою зарплату.

И последнее - регулярно подводить итоги с массовым озвучиванием историй успеха, и строго индивидуальным разбором историй неуспеха, с планированием действий по достижению успеха в следующем месяце.

Кто всё это должен делать? - руководители. И иного пути успешных продаж нет.

Генеральный директор, Тольятти
Дмитрий Чуркин пишет:
Да, продавцы знают, что надо улыбаться. А кто научил их, КАК надо улыбаться? Кто разработал и провел им тренинг "Продающая улыбка"? - никто. А кто должен был? - их руководитель продаж, с эйчаром на пару. 

Уважаемый Дмитрий,

не дело РОП и HR разрабатывать тренинги и проводить их. На тему "как располагать к себе людей и завоевывать доверие" написаны сотни книг и статей, тренинги такие проводят многие мастера психологии и межличностных отношений. Но дело не в тренинге, а в искренности и доброжелательности к случайному человеку. Их не хватает продавцам. Тренингом такое развить довольно затруднительно.

С остальным, высказанным Вами, согласен полностью.

Менеджер, Москва

Уважаемые участники, 

Сообщения, не имеющие отношения к теме дискуссии, удалены. 

Константин Куликов +2766 Константин Куликов Глава филиала, регион. директор, Магнитогорск
Дмитрий Чуркин пишет:
Поработав в известнейшей и крупнейшей сетевой рознице FMCG, я в этом убедился окончательно: при полностью готовой и детально проработанной модели КС, внедрение терпит крах. И только потому, что управленцы на местах (линейные и операционные менеджеры) не могут донести до продавцов выгоды и пользы КС лично для каждого из них, не обладают управленческими компетенциями для этого.

Дмитрий, есть и ещё одна причина, причём не очевидная. Это исходная слабость управленческих решений.

Согласитесь, если мы попытаемся внедрить «полностью готовую и детально проработанную модель КС», но малоэффективную, не обеспеченную ресурсами или вообще неосуществимую, мы провалим её независимо от управленческих компетенций.

А источник слабых решений ещё менее очевиден. Это… мозговой штурм, как технология поиска идей. С его помощью идей получается слишком МАЛО. Но что ещё хуже — они ПРИМИТИВНЫЕ.

Например, мы можем потратить много усилий на то, чтобы научить кассиров не хамить и улыбаться. (Очевидная идея, верно? В стиле анекдота про мудрого филина: «Мышата, станьте ёжиками!»)

Однако, при её внедрении мы столкнёмся с противоречием — улыбаться клиентам по технологии надо, но при текущей психологической нагрузке трудно и не хочется. И это благое намерение вызовет скрытый, а то и явный саботаж кассиров.

Конечно, можно решать эту проблему как в «Ашане» — разными дисциплинарными мерами. Долго, трудно и затратно.

Но радикальнее было бы совсем отказаться от кассиров. Однако,  для этого нужно внедрить в процесс не одну, а несколько сотен (!) вторичных изобретательских идей (не только организационных, но и технических), которые просто так мозговым штурмом не берутся.

Другая причина — отстутствие междисциплинарного языка общения между подразделениями. В условиях негласной (а порой и открытой) конкуренции отделов многие инициативы рушатся. Например, прекраснейшие инициативы отдела маркетинга могут разбиваться о «режим строжайшей экономии», введённый финансовыми структурами.

Наконец, часто мешает элементарное отсутствие инициативы с мест. Люди, воспитанные в состоянии вынужденной беспомощности, просто не пытаются что-либо изменить. А усилий сверху не хватает.

Мы разработали универсальный инструмент для решения всех трёх названных и ещё нескольких связанных проблем. Его можно было бы использовать, в том числе, для радикального совершенствования клиентского сервиса на местах.

Однако, далеко не каждая фирма рискнёт создать у себя отдел инновационного развития и внедрить эту технологию.

Так что инерция системы управления в целом — это главная причина проблем. А вовсе не слабые управленческие компетенции менеджеров на местах. Хотя и они влияют, согласен.

Константин Куликов +2766 Константин Куликов Глава филиала, регион. директор, Магнитогорск
Дмитрий Чуркин пишет:
И я таки вам скажу, что за копеечный пластиковый переходящий кубок коллективы магазинов бьются почище, чем за свою зарплату.

Особенно, если этот кубок сопровождается фото на досках почёта и перспективами материального стимулирования и/или карьерного роста. ;)

Приятно ведь в резюме указать — Семикратный обладатель корпоративного кубка «Лидер продаж года». Внушает. ;)

Но лишь при одном условии — базовые потребности закрыты. До (примерно) тысячи долларов в месяц деньги всё-таки радуют больше.

Дмитрий Чуркин +4100 Дмитрий Чуркин Директор по развитию, Самара
Константин Куликов пишет:
Дмитрий Чуркин пишет:
И я таки вам скажу, что за копеечный пластиковый переходящий кубок коллективы магазинов бьются почище, чем за свою зарплату.

Особенно, если этот кубок сопровождается фото на досках почёта и перспективами материального стимулирования и/или карьерного роста. ;)

Приятно ведь в резюме указать — Семикратный обладатель корпоративного кубка «Лидер продаж года». Внушает. ;)

Но лишь при одном условии — базовые потребности закрыты. До (примерно) тысячи долларов в месяц деньги всё-таки радуют больше.

Безусловно, речь идет о дополнительной мотивации, при полном закрытии базовых потребностей.

Я больше скажу, даже похвастаюсь - у меня магазины-победители по итогам года ездили в Лондон и Амстердам на матчи известнейших британских и европейских футбольных команд. Полностью, вплоть до «стучалок» на стадионе, за счет компании. Представляете, ребята из маленьких городков, для которых пределом мечтаний являлась неделя в Турции, в «трёх звёздах», побывали в Лондоне и Амстердаме! Это был бешеный стимул для всей сети, магазины бились за результат «насмерть» ))) Но и взлёт продаж был небывалым, причем в 2015м году - уже на снижающемся рынке.

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Исследование: представления о различиях поколений преувеличены

Выяснилось, что для успешной работы с «зумерами», скорее, нужна не отдельная система мотивации, а корректировка ее некоторых элементов.

Компания Ventra приобретает бизнес Kelly в России

В настоящее время команда российского подразделения Kelly продолжает работать в штатном режиме.

Опубликован рейтинг самых стрессовых профессий

Профессия учителя возглавила список самых стрессовых, по мнению россиян.

По каким причинам россияне используют не все дни отпуска

Только половина россиян использует все дни отпуска в течение года.