Как создать ключевое конкурентное преимущество на современном рынке?

Современные рынки с каждым днем становятся все сложнее: кризисы накатываются волна за волной, клиенты тратят все меньше и осторожнее, уникальность товаров и услуг все больше размывается — даже ведущие автомобильные бренды, которые еще двадцать лет назад имели каждый свое уникальное «лицо», сегодня похожи друг на друга, как клоны из генетической лаборатории. А компаний все больше, конкуренция растет и становится очень агрессивной. И бизнесы начинают идти по опасному и неэффективному пути ценовых войн, тотальных скидок и убыточных акций, или ищут сложные и затратные пути развития в омниканальности, или партнерском ритейле.

Но есть инструмент, который внедряется достаточно быстро и легко, его внедрение стоит очень небольших денег и делается силами коллектива компании, без привлечения ресурсов со стороны. Это технология клиентского сервиса. И я хочу рассказать о том, насколько это эффективный инструмент привлечения клиентов и роста продаж, на цифрах показать, как клиентский сервис может повлиять на ключевые показатели эффективности компании и существенно снизить ее затраты.

Определяемся с терминологией

Для начала давайте определим, что же такое клиентский сервис. Когда я обсуждаю этот вопрос с коллегами-ритейлерами, то наталкиваюсь на непонимание сути данного термина. Зачастую клиентский сервис воспринимают только как инструмент послепродажного обслуживания и сервисной поддержки клиентов.

Некоторые говорят: «Нам это не нужно, у нас товар обслуживают сторонние сервисные центры». Другие воспринимают клиентский сервис, только как элемент онлайн-продаж, как инструмент работы интернет-магазина.

Я предлагаю дать такое определение: «Клиентский сервис — это ключевой инструмент привлечения клиентов и увеличения продаж, основанный на возникновении у потребителя чувства глубокого удовлетворения общением с компанией, и, как результат, на формировании у клиента стойкой лояльности к компании, желания покупать здесь снова и снова». Возможны, конечно, и другие определения, и мы можем обсудить их в комментариях, но базовая суть клиентского сервиса в моем варианте передана верно. И, для удобства восприятия моих материалов, далее предлагаю клиентский сервис именовать сокращенно — КС.

И сразу — об итогах и результатах КС

Прежде, чем мы детально рассмотрим принципы, этапы и процессы КС, предлагаю сразу поговорить об итогах его внедрения. Конкретные цифры будут стимулировать интерес к дальнейшим рассуждениям.

В качестве примера я взял собственные результаты, которых достиг путем внедрения КС в розничной компании по продаже бытовой техники и электроники. Понятно, что в разных регионах, в разных форматах сетей, эти показатели будут отличаться. Но порядки цифр останутся неизменными, и ярко подчеркивают эффективность инструмента.

Итак, итоги внедрения КС. У лояльных (удовлетворенных) покупателей:

  1. Средний чек, в рублях, дороже на 50%.
  2. Маржинальность покупки выше на 20%.
  3. Конверсия (количество пришедших к количеству совершивших покупку) в группе удовлетворенных клиентов в 4 раза выше, чем у вновь пришедших или недовольных.
  4. Удельные затраты на повторное привлечение удовлетворенных клиентов в 7 раз ниже, чем на новых.
  5. Как следствие, в сегменте лояльных покупателей рентабельность продаж выше на 30%.

Что дают эти цифры в масштабах компании. При увеличении удовлетворенных клиентов на 10%:

  • Продажи компании вырастут на 5%.
  • Маржинальность продаж вырастет на 2,5%.
  • Общая рентабельность продаж вырастет на 3%.

Управленцы, знающие цену каждому проценту этих показателей на нынешних гиперконкурентных рынках, понимают, насколько это серьезная динамика. Но КС — это волна, цунами, если его внедрить, то 10% прироста лояльных клиентов дело явно не ограничится.

Поэтому, компании, реализовавшие у себя КС, легко показывают на коротком временном отрезке рост продаж в 25 — 50%. И самое главное — стабильно растет доля рынка, так как компании, имеющие полноценный КС, в России крайняя редкость, раритет, и клиенты, очень тонко чувствующие положительные изменения политики КС в компании, начитают активно уходить от конкурентов туда, где они могут покупать в атмосфере позитива, внимания к себе, и удовлетворения своих желаний и чаяний.

В завершении раздела об итогах внедрения КС, хочу рассказать о конкретном результате влияния КС на поведение и выбор покупателя. Я был свидетелем этому лично: находясь с инспекцией в торговой точке, услышал разговор покупательницы с мужем по мобильному. Покупательница являлась давней и лояльной клиенткой сети бытовой техники и электроники, а муж звонил ей из магазина крупной федеральной сети с докладом о том, что нашел там товар дешевле на — внимание — 4 тыс. рублей.

С учетом, что целевые покупатели магазина, в котором я присутствовал, были из эконом-сегмента, разница не маленькая. Покупательница очень эмоционально отреагировала на звонок мужа: «Да мне все равно, насколько там дешевле! Зато меня тут и оближут, и сегодня же к порогу товар доставят, и потом не будет никаких проблем! Все, я беру здесь!». Вот так покупатели, даже из эконом-сегмента, ценят клиентский сервис.

Для понимания скажу, что 4000 рублей составляли 18% от цены товара. И покупательница пожертвовала экономией в 18% ради хорошего настроения и положительных эмоций от общения с компанией-продавцом. И еще факт — у компании-продавца в магазинах не было скидок. Совсем. Мало того, шла рекламная компания «В скидки не играем». И все это в 2015 году, в разгар скидочной истерии на рынке бытовой техники и электроники. Вот цена внедренного КС.

Разбираем КС на детали и элементы

Ну, а теперь я подробно расскажу о всех элементах технологии КС, и о том, как она увязана с функциональными блоками бизнеса. Для понимания и более легкого восприятия, давайте разберем внедрение КС в розничной торговле, как направлении бизнеса, в котором мы все участвуем, и с которым ежедневно сталкиваемся, как покупатели.

КС в розничной торговой компании начинается с… рекламы. Клиент, видящий рекламу, не должен испытывать раздражение от того, что он не может понять и воспринять ее содержание, не может прочитать адрес или интересную информацию. Поэтому реклама должна быть четкой, лаконичной, с минимумом текста и хорошо видными координатами компании (телефон, адрес, сайт). Даже если клиент не успеет прочитать все, у него отложится в памяти, что информация хорошо видна и, при необходимости, он ее легко зафиксирует. О том, как сделать лаконичные рекламные фразы привлекательными, мало того — сразу формирующими у потенциального покупателя решение о взаимодействии именно с данной компанией, мы поговорим в отдельной статье.

Далее. Реклама не должна нести нечестную, неправильную информацию. Разберем пример. Мы часто видим на рекламных носителях информацию об очень привлекательном товаре по фантастически низкой цене. Но, придя в магазин, мы не находим данного товара, а продавец говорит, что товар уже разобрали, или скидочная акция закончилась. При этом, носитель с устаревшей информацией может висеть и месяц, и два. Это вызывает у потребителей не просто раздражение, а вырабатывает стойкую нелояльность к компании-«обманщице».

Следующий шаг — навигация на месте, где расположен магазин. Не все розничные компании могут позволить себе магазины на первой линии или первом этаже ТЦ. Многие открываются во дворах, или на верхних этажах. И клиент не должен испытывать раздражения, петляя по закоулкам в поисках вожделенного магазина. Навигация должна быть хорошо видимой и понятной. На улице это цепочка мини-баннеров и указателей, с информацией о расстоянии до магазина. В ТЦ это следы на полу, стрелки на эскалаторах, броские указатели на этажах.

Далее — вывеска на магазине. Красивая, яркая, привлекающая внимание. Это не только элемент маркетинга, но и удобство для покупателя — видно издали, легко найти магазин. И, кстати, магазин должен быть обозначен световыми элементами-указателями со всех возможных сторон, со всех направлений подходов к магазину.

Важный элемент КС — это вход в магазин (видите, до прямого общения продавцов с покупателем мы еще не добрались). Он должен быть удобным, нескользким, желательно на уровне земли или с минимумом ступенек. Пожилые люди, мамочки с колясками, и тем более инвалиды не должны испытывать проблем ни с попаданием магазин, ни с выходом из него с покупками.

В продуктовых магазинах у входов должны всегда быть тележки и корзины для покупок. Чистые и целые. Поверьте, метание по ТЦ или магазину в поисках тележки не вызывает у покупателей восторга. И кончится это лишь одним — покупатель возьмет лишь самое необходимое, то, что сможет донести до кассы в руках. А это длина и стоимость чека, два важных показателя эффективности розничной точки продаж.

Следующий важный элемент КС — навигация по торговому залу. Существует мнение, что покупателю надо дать возможность побродить, поискать нужный товар. В процессе поисков он наткнется еще на что-то привлекательное, и купит. Не знаю, кто это придумал. Но явно этот человек никогда не приходил в магазин уставший, после работы, поздно вечером, чтобы взять что-то к ужину. Покупатель должен легко найти нужный ему товарный отдел, это один из ключевых законов КС.

Запахи. Вот уж о чем редко кто думает в рознице. Но запах несвежего товара из открытой холодильной витрины, или запах пластика и проводки в магазине бытовой техники и электроники способны отпугнуть очень большое число покупателей. Если нельзя наладить систему хорошей вентиляции — используйте автоматы для создания запаха (в крайнем случае — нейтральные освежители).

Верные ценники. Вы наверняка не раз были свидетелями, или сами участвовали в конфликте, вызванном неверной информацией на ценнике. Поэтому ежедневная верификация всех ценников в розничной точке — обязательный элемент КС.

Максимальное присутствие ассортимента на полке/в торговом зале. Казалось бы, а это каким образом связано с КС? — Покупатель, не найдя нужного ему товара, испытает раздражение, и найдет его у конкурента. И будет находить там всегда — и этот товар, и другие необходимые ему.

Просрок. Касается и продуктовых сетей, и всех остальных розничных игроков. Редко, какой товар сейчас имеет неограниченный срок годности. И покупателю будет крайне неприятно увидеть, например, на кофемашине дату выпуска 2005 год, а в паспорте срок службы 10 лет с даты производства. Хотя внешне эта кофемашина абсолютно новая, да и работать будет наверняка не хуже произведенной в этом году. Еще неприятнее покупателю будет обнаружить все это не в магазине, а дома.

Поведение продавцов в торговом зале. Оно должно быть максимально открытым и радушным по отношению к покупателям. Продавец должен демонстрировать готовность оказать любую помощь клиенту. И оказывать ее по первому требованию, даже если это конец двенадцатичасовой смены, а вчера продавец поссорился с супругом или родителями. Как достичь этого — я расскажу чуть ниже.

Очереди на кассах. Очередь более четырех человек вызывает у покупателей раздражение. Постоянные очереди в одной и той же торговой сети формируют стойкую нелояльность. А это падение конверсии, среднего чека, маржинальности покупки. Покупатель должен иметь возможность от кассы оповестить руководство магазина об очереди, и реакция руководства должна быть незамедлительной — открытие других касс.

Вежливость кассиров. Даже не буду ничего говорить об этом. Нет, наверное, человека, который бы не сталкивался с хамством и агрессией кассиров. И если вы руководите компанией с дистанционными продажами, где с клиентами общаются не продавцы-кассиры, а люди с гордым названием должности «менеджер продаж», помните всегда о своем опыте общения в розничных магазинах — разницы нет никакой, поверьте. И в случае недовольства общением с менеджером, у клиента также сформируется стойкая нелояльность. И вы потом потратите в семь раз больше денег, чтобы привлечь его снова. И без гарантии положительного результата. Кстати, когда мне рассказывают о тяжком труде и нелегкой жизни кассиров, оправдывая их недостойное поведение, я посылаю таких «адвокатов» в… Ашан. Вот это образец работы сотрудников на кассах: всегда приветствие, улыбка, теплое общение и душевное прощание. И так всю смену, не зависимо от настроения, самочувствия и усталости.

Разрешение конфликтов. Не допускайте участия в этом продавцов. Добейтесь быстрого и безусловного подключения к разрешению конфликта директора магазина или администратора торгового зала. Данные сотрудники должны регулярно проходить обучение по урегулированию конфликтов с покупателями, и действовать по формализованным скриптам.

Вот основные (но далеко не все) элементы КС в розничных точках. Для отделов дистанционных продаж набор будет несколько иным, для агентских продаж — также иным, размер статьи не позволяет рассмотреть все виды и направления продаж. Но сформировать модель КС для любого направления продаж легко: сядьте и распишите ВСЕ точки контактов потребителя с компанией. Начиная от наружной рекламы и наполнения сайта, и заканчивая постпродажным сопровождением сделки: предоставление клиенту пакета необходимых документов, гарантийное и сервисное обслуживание, консультации по пусконаладке и эксплуатации. И распишите по каждой точке алгоритм, (а лучше нарисуйте процессную модель), каждого взаимодействия компании с клиентом: требования, стандарты, сроки, ответственные, результат взаимодействия. И настойчиво внедряйте модель КС. На первых этапах будет нелегко, будет сопротивление персонала, будет ломка традиционных процессов и функций, но управленческая воля, в сочетании с грамотной мотивацией, позволят успешно реализовать КС в компании.

Внедрение — инструменты, подводные камни и «трудности перевода»

Внедрение КС — дело не более сложное, чем внедрение системы активных продаж, или эффективной логистики. Как и всякое новое масштабное изменение в бизнес-процессах и требованиях к результатам, внедрение КС будет вызывать сопротивление сотрудников. Особенно рядовых. Как свести к минимуму издержки сопротивления, максимально сократить срок внедрения КС, и уменьшить количество не подлежащих восстановлению нервных клеток менеджмента — об этом мы и поговорим далее. При этом, я делюсь не некими теоретическими знаниями, а инструментами, которые лично использовал для внедрения клиентского сервиса в розничной компании на рынке бытовой техники и электроники.

1. Создание модели

Начать надо с разработки модели КС, на основании полного и всеобъемлющего перечня точек контактов потребителей/покупателей с компанией. Для разработки модели я рекомендую руководителю компании привлечь минимум самых компетентных, в плане управленческих и продающих технологий сотрудников. Это должен быть детальный план, с полным аудитом всех процессов, связанных с взаимодействием потребителя и компании, новой отрисовкой и описанием этих процессов, четким закреплением сроков и ответственных за реализацию каждого процесса.

Далее необходимо создать скрипты и инструкции для сотрудников. Подготовить учебные планы по первичному и поддерживающему обучению сотрудников технологии КС. Найти на стороне, если нет своих ресурсов, тренеров, которые будут проводить обучение. Или научиться тренинговым технологиям самим — это будет более приемлемо для небольших компаний с ограниченным бюджетом. Спроектировать бюджет на внедрение. В общем, составить стратегический план внедрения КС.

Если у вас сейчас опустились руки от понимания масштабности необходимой работы — вернитесь к началу статьи и посмотрите цифры роста показателей продаж. И наложите их на свои доходы/бонусы. Это будет хорошим стимулом для начала перемен.

2. Вовлечение сотрудников

Теперь, когда модель КС создана и максимально детализирована, необходимо привлечь широкий круг сотрудников к… ее созданию и детализации. Поясняю. Если вы сделаете это на первом этапе, то эффект «лебедя, рака и щуки» похоронит проект в зародыше. Поэтому вовлекать сотрудников в создание модели нужно тогда, когда она уже создана. Но вы им об этом не скажете.

Соберите команду из «агентов влияния» — не самых грамотных и компетентных, но самых авторитетных руководителей подразделений и ключевых сотрудников, а также потенциальных «сопротивленцев» изменениям. Понятно, что большинство членов команды должны работать в подразделениях продвижения и продаж. Далее серией мозговых штурмов двигайте их по «воронке модели КС». На первом штурме поставьте задачу придумать механизм взрывного роста продаж. «Подсадная утка» пусть озвучит идею КС. А дальше, в процессе управляемого обсуждения, подводите их к деталям и инструментам КС. Пусть у всех будет ощущение активной сопричастности к разработке системы КС в компании. После этого участники вашей команды разработки будут верными проводниками и главными адептами идеи КС.

3. Обучение

Не буду подробно касаться этой темы, так как лично руководил проектом по созданию обучающих программ при внедрении КС, и понимаю, что это материал не одной, и не двух отдельных статей. Но лишь скажу, что без первичного и поддерживающего обучения идея КС обречена на провал.

4. Мотивация

Ничего нового придумывать не нужно. Надо лишь четко увязать каждый элемент КС с текущими KPI сотрудников, участвующих в модели. И постоянно (на тренингах, на совещаниях, при инспекционных поездках по торговым точкам) рассказывать, как тот или иной элемент КС повлиял (или мог повлиять, или повлияет в следующем месяце) на рост доходов каждого сотрудника. С примерами и конкретными цифрами.

В качестве лайфхака порекомендую инструмент мотивации на клиентский сервис, который я лично применял, работая в крупной федеральной розничной сети FMCG. Я лично приходил в магазин, где показатели эффективности были низкие, но магазин стоял на хорошем трафике и имел высокий потенциал. Сначала я фиксировал все элементы клиентского сервиса, которые не выполнялись в данном магазине. Затем подробно разбирал их с директором магазина, четко увязывая каждый элемент с соответствующим KPI продаж: максимальную выкладку товара на полки — с конверсией, наличие и количество тележек — со средним чеком, очереди на кассах — с планом продаж акционных товаров в кассовой зоне, правильные ценники и акционные стикеры на них — с общим выполнением плана, и так далее. Затем мы все вместе — я, директор магазина, продавцы, товаровед, выходили в торговый зал, и за полтора часа до вечернего трафика приводили все элементы КС к эталону.

На следующий день я выгружал из SAP показатели торговли за вечер, брал вечер LFL, и вместе с коллективом разбирал прирост каждого показателя KPI, по сравнению с днем, когда работа по КС не проводилась. А затем мы считали — сколько каждый заработал за один вечер на этом приросте. В конце каждый сотрудник умножал свой полученный дополнительный доход за один вечер на количество рабочих дней, и впечатлялся — насколько может вырасти его заработок, если регулярно отрабатывать все процессы и элементы КС. Обычно необходимо провести 3-5 таких сеансов в каждой торговой точке, и далее только поддерживать работу КС периодическим контролем.


Вот так, очень кратко, я рассказал вам о великолепном инструменте конкурентной борьбы и победы в этой борьбе — технологии клиентского сервиса. Давайте подведем итоги.

  • Внедрение клиентского сервиса создает ключевое, трудно копируемое и воспроизводимое, конкурентное преимущество для компании.
  • Внедрение клиентского сервиса приводит к безусловному и очень динамичному росту всех показателей продаж (объем продаж, маржинальность и рентабельность продаж), и показателей эффективности продаж (конверсия, средний чек, LFL).
  • Внедрение клиентского сервиса приводит к росту экономической и финансовой устойчивости компании, и к росту инвестиционных возможностей для развития и расширения бизнеса.
  • Внедрение клиентского сервиса приводит к росту доходов сотрудников, и, как следствие, к уменьшению текучести кадров в продающих подразделениях.
  • Внедрение клиентского сервиса требует системных усилий и управленческой воли от руководства компании. Но — это того стоит, читайте предыдущие пункты. 

Фото: pixabay.com

 

Комментарии
Директор по продажам, Тольятти

Годная, качественная статья. Респект автору.

Сервис - это возможности выделиться, создать ключевое конкурентное отличие, которые есть у каждого продавца. Ничто не ограничивает продавца в уровне сервиса клиенту, который он наладит в своем предприятии.

Адм. директор, Санкт-Петербург

Да - погружения в проблемы покупателя часто не хватает... К сожалению, и сетевые игроки сейчас регулярно меняют собственников/поглощаются/трансформируются и при этом на любое количество градусов меняют направление вектора своей политики и поведения - от "сохранить клиента" до "продать складские запасы любой ценой". И в сегменте легковых автомобилей - тоже нет стремления к обеспечению контингента преданных марке покупателей, что уж говорить о более мелкой технике...

Директор по развитию, Самара
Сергей Алейников пишет:

Да - погружения в проблемы покупателя часто не хватает... К сожалению, и сетевые игроки сейчас регулярно меняют собственников/поглощаются/трансформируются и при этом на любое количество градусов меняют направление вектора своей политики и поведения - от "сохранить клиента" до "продать складские запасы любой ценой". И в сегменте легковых автомобилей - тоже нет стремления к обеспечению контингента преданных марке покупателей, что уж говорить о более мелкой технике...

Сергей, есть очень важная, и - на мой взгляд - единственная причина того, что КС, и многие другие инструменты роста и развития бизнеса не внедряются / терпят крах при внедрении. Я считаю - нет плохих продавцов, есть слабые руководители продаж; нет нерадивых сотрудников - есть слабые управленцы; нет разрушительных последствие кризиса на рынках - есть неумение работать и развиваться в сложных условиях, неумение создать и предложить потребителю уникальные продукты. 

Поработав в известнейшей и крупнейшей сетевой рознице FMCG, я в этом убедился окончательно: при полностью готовой и детально проработанной модели КС, внедрение терпит крах. И только потому, что управленцы на местах (линейные и операционные менеджеры) не могут донести до продавцов выгоды и пользы КС лично для каждого из них, не обладают управленческими компетенциями для этого. Впрочем, это уже тема отдельной статьи - издержки и подводные камни быстрого карьерного роста управленцев в крупных развивающихся компаниях. 

Директор по продажам, Тольятти
Дмитрий Чуркин пишет:
И только потому, что управленцы на местах (линейные и операционные менеджеры) не могут донести до продавцов выгоды и пользы КС лично для каждого из них

Уважаемый Дмитрий,

это известная печальная для нашего сервиса тема.

95% продавцов знают о том, что для успешной работы с покупателем в отделе ему надо улыбаться;

Всего 25% пытается улыбаться каждому входящему клиенту;

Но только 2% улыбаются так, что их улыбка вызывает ответную улыбку покупателя.

А все от того, что "не рабы мы!" и "у советских собственная гордость, на буржуев смотрим свысока".

Директор по развитию, Самара
Юрий Полозов пишет:

Уважаемый Дмитрий,

это известная печальная для нашего сервиса тема.

95% продавцов знают о том, что для успешной работы с покупателем в отделе ему надо улыбаться;

Всего 25% пытается улыбаться каждому входящему клиенту;

Но только 2% улыбаются так, что их улыбка вызывает ответную улыбку покупателя.

А все от того, что "не рабы мы!" и "у советских собственная гордость, на буржуев смотрим свысока".

 

Юрий, вот тут поспорю. "Советская гордость" и "нерабство" тут не при чем совершенно.

Да, продавцы знают, что надо улыбаться. А кто научил их, КАК надо улыбаться? Кто разработал и провел им тренинг "Продающая улыбка"? - никто. А кто должен был? - их руководитель продаж, с эйчаром на пару. 

Мы очень многого ждем от продавцов. Отсюда и массовые неуспехи в продажах. 

Чтобы продавец начал успешно продавать, нужно: а) разработать модель техник продаж, от улыбки и приветствия на входе в торговую точку, и до кросс-продаж и завершения покупки/сделки; б) организовать первичное и регулярное (не реже, чем раз в пять недель) обучение продавцов этим техникам продаж, через ролевые игры и полевые тренинги в магазине; в) четко рассказать, "на пальцах" показать продавцам их личные пользы и выгоды от применения техник активных продаж (продать продавцам техники продаж, по простому); г) наладить регулярный контроль и посттренинговое сопровождение работы продавцов; д) дополнительно, плюсом к основной мотивации, заинтересовать продавцов в применении техник активных продаж: конкурсы на звание "Самый крутой продавец месяца/куста/кластера", и подобные, ну и масса других инструментов, эйчары знают. И я таки вам скажу, что за копеечный пластиковый переходящий кубок коллективы магазинов бьются почище, чем за свою зарплату.

И последнее - регулярно подводить итоги с массовым озвучиванием историй успеха, и строго индивидуальным разбором историй неуспеха, с планированием действий по достижению успеха в следующем месяце.

Кто всё это должен делать? - руководители. И иного пути успешных продаж нет.

Директор по продажам, Тольятти
Дмитрий Чуркин пишет:
Да, продавцы знают, что надо улыбаться. А кто научил их, КАК надо улыбаться? Кто разработал и провел им тренинг "Продающая улыбка"? - никто. А кто должен был? - их руководитель продаж, с эйчаром на пару. 

Уважаемый Дмитрий,

не дело РОП и HR разрабатывать тренинги и проводить их. На тему "как располагать к себе людей и завоевывать доверие" написаны сотни книг и статей, тренинги такие проводят многие мастера психологии и межличностных отношений. Но дело не в тренинге, а в искренности и доброжелательности к случайному человеку. Их не хватает продавцам. Тренингом такое развить довольно затруднительно.

С остальным, высказанным Вами, согласен полностью.

Менеджер, Москва

Уважаемые участники, 

Сообщения, не имеющие отношения к теме дискуссии, удалены. 

Глава филиала, регион. директор, Магнитогорск
Дмитрий Чуркин пишет:
Поработав в известнейшей и крупнейшей сетевой рознице FMCG, я в этом убедился окончательно: при полностью готовой и детально проработанной модели КС, внедрение терпит крах. И только потому, что управленцы на местах (линейные и операционные менеджеры) не могут донести до продавцов выгоды и пользы КС лично для каждого из них, не обладают управленческими компетенциями для этого.

Дмитрий, есть и ещё одна причина, причём не очевидная. Это исходная слабость управленческих решений.

Согласитесь, если мы попытаемся внедрить «полностью готовую и детально проработанную модель КС», но малоэффективную, не обеспеченную ресурсами или вообще неосуществимую, мы провалим её независимо от управленческих компетенций.

А источник слабых решений ещё менее очевиден. Это… мозговой штурм, как технология поиска идей. С его помощью идей получается слишком МАЛО. Но что ещё хуже — они ПРИМИТИВНЫЕ.

Например, мы можем потратить много усилий на то, чтобы научить кассиров не хамить и улыбаться. (Очевидная идея, верно? В стиле анекдота про мудрого филина: «Мышата, станьте ёжиками!»)

Однако, при её внедрении мы столкнёмся с противоречием — улыбаться клиентам по технологии надо, но при текущей психологической нагрузке трудно и не хочется. И это благое намерение вызовет скрытый, а то и явный саботаж кассиров.

Конечно, можно решать эту проблему как в «Ашане» — разными дисциплинарными мерами. Долго, трудно и затратно.

Но радикальнее было бы совсем отказаться от кассиров. Однако,  для этого нужно внедрить в процесс не одну, а несколько сотен (!) вторичных изобретательских идей (не только организационных, но и технических), которые просто так мозговым штурмом не берутся.

Другая причина — отстутствие междисциплинарного языка общения между подразделениями. В условиях негласной (а порой и открытой) конкуренции отделов многие инициативы рушатся. Например, прекраснейшие инициативы отдела маркетинга могут разбиваться о «режим строжайшей экономии», введённый финансовыми структурами.

Наконец, часто мешает элементарное отсутствие инициативы с мест. Люди, воспитанные в состоянии вынужденной беспомощности, просто не пытаются что-либо изменить. А усилий сверху не хватает.

Мы разработали универсальный инструмент для решения всех трёх названных и ещё нескольких связанных проблем. Его можно было бы использовать, в том числе, для радикального совершенствования клиентского сервиса на местах.

Однако, далеко не каждая фирма рискнёт создать у себя отдел инновационного развития и внедрить эту технологию.

Так что инерция системы управления в целом — это главная причина проблем. А вовсе не слабые управленческие компетенции менеджеров на местах. Хотя и они влияют, согласен.

Глава филиала, регион. директор, Магнитогорск
Дмитрий Чуркин пишет:
И я таки вам скажу, что за копеечный пластиковый переходящий кубок коллективы магазинов бьются почище, чем за свою зарплату.

Особенно, если этот кубок сопровождается фото на досках почёта и перспективами материального стимулирования и/или карьерного роста. ;)

Приятно ведь в резюме указать — Семикратный обладатель корпоративного кубка «Лидер продаж года». Внушает. ;)

Но лишь при одном условии — базовые потребности закрыты. До (примерно) тысячи долларов в месяц деньги всё-таки радуют больше.

Директор по развитию, Самара
Константин Куликов пишет:
Дмитрий Чуркин пишет:
И я таки вам скажу, что за копеечный пластиковый переходящий кубок коллективы магазинов бьются почище, чем за свою зарплату.

Особенно, если этот кубок сопровождается фото на досках почёта и перспективами материального стимулирования и/или карьерного роста. ;)

Приятно ведь в резюме указать — Семикратный обладатель корпоративного кубка «Лидер продаж года». Внушает. ;)

Но лишь при одном условии — базовые потребности закрыты. До (примерно) тысячи долларов в месяц деньги всё-таки радуют больше.

Безусловно, речь идет о дополнительной мотивации, при полном закрытии базовых потребностей.

Я больше скажу, даже похвастаюсь - у меня магазины-победители по итогам года ездили в Лондон и Амстердам на матчи известнейших британских и европейских футбольных команд. Полностью, вплоть до «стучалок» на стадионе, за счет компании. Представляете, ребята из маленьких городков, для которых пределом мечтаний являлась неделя в Турции, в «трёх звёздах», побывали в Лондоне и Амстердаме! Это был бешеный стимул для всей сети, магазины бились за результат «насмерть» ))) Но и взлёт продаж был небывалым, причем в 2015м году - уже на снижающемся рынке.

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии