Суть классификации Грейвза для руководителя
В бизнес-обучении, сейчас активно используют Спиральную динамику Клера Грейвза, как многие знают она позволяет проследить эволюцию компании, так вот там есть три стадии эволюции «Красный» — когда строится жесткая вертикать и пояляется иерархия, «Синий» этап, когда в компании появляются регламенты и рачинает расти внутренняя бюрократия, и на конец «Зеленый» условный этап, где компания про людей и про открытость миру. Для всех этих этапов можно выделить три типа руководителей:
- Красные — условно деятели; люди, направленные жестко на результат.
- Зеленые — условно коммуникаторы; люди, направленные на людей, на взаимодействие.
- Синие — условно мыслители; люди, направленные на информацию, на регламенты.
Все три этих качества есть во всех людях, но в разном соотношении, и что-то всегда преобладает. Это и характеризует человека, и определяет его стиль жизни и взаимодействия с социумом. Кстати, мы в ходе жизни, если, конечно, способны к этому, постепенно учимся быть разными, то есть разноцветными. Это и есть мудрость, но к этому способны не все. Сразу оговорюсь, что ни один цвет не является плохим или хорошим, у каждого есть свои плюсы и свои особенности, о которых важно знать.
Устаревшая парадигма управления. Компании «красных»
Итак, а причем тут «красные» и смена управленческой парадигмы? Дело в том, что устаревшая бизнес-модель, которая была популярна в мире до кризиса 1998 года и осталась до сих пор популярной в российском бизнес-сообществе, это была модель успеха. При этом успех был определителем всего: то есть не важно, каким путем, за счет чего человек или компания получали успех.
Именно поэтому, почти все примеры успешного современного российского бизнеса — это зачастую примеры, основанные на успехе любой ценой, и может, поэтому ни один российский бизнесмен не смог построить бизнес на Западе. Редкие примеры, типа Павла Дурова и Telegram, скорее исключения из этого правила. Все это приводит к тому, что отбор в руководство компаний направлен именно на людей, нацеленных на результат, на успех, а именно это и есть суть «красных», они нацелены на результат, при этом на результат здесь и сейчас.
«Красные» — тактики по своей сути, стратегия им не интересна. Поэтому у компаний, руководимых «красными», нет стратегий по определению. А так как, практически, все компании в России создавались в 90-е или на деньги, полученные в 90-е, а именно тогда максимальное преимущество получили «красные», которые не боялись действовать, пока «зеленые» боялись, а «синие» анализировали, то понятно, почему у российских компаний нет стратегий. Это компании «красных». И отговорка, что мол в России нет стабильности в экономике, поэтому и стратегии не может быть, типичное оправдание «красных», которым стратегия не интересна. Ведь именно наличие стратегии позволяет компании и человеку не зависеть от изменений внешнего мира. Конечно, то, что у нас обычно называют стратегией — на год или два, не является ни какой стратегией по определению, как и стратегия завоевания доли рынка.
У «красных» есть еще одно очень ценное, на самом деле, качество. Они не боятся действовать. Они постоянно что-то делают, что-то меняют, и по закону больших цифр какие-то из их действий приносят результат. Но при этом они совершенно не думают о цене этих результатов.
Поведение «красного» руководителя
Типичное поведение «красных» при оптимизации бизнеса — это сокращение персонала, причем зачастую именно того, кто приносит деньги — продавцы, торговые представители и т. д. Срезать расходы — это вообще их любимое дело, так как это приносит быстрый результат сейчас, а что будет завтра их не очень волнует. Потому что, это будет завтра и тогда будем думать. При этом они легко расстаются даже с очень квалифицированными кадрами.
Мне в Челябинске рассказывали про одного такого руководителя, который, пока у завода все было хорошо, возил сотрудников за границу, но как только возникли проблемы, уволил почти всех опытных сотрудников, не подумав, что кризис пройдет, а кадры уже не найти.
«Красные», вообще, очень любят проблемы, авралы и стрессовые ситуации, в них они максимально могут проявить себя. Им важен адреналин, рутина их убивает. У меня есть знакомый «красный» руководитель, так он даже в тайгу ночью ходит на охоту, чтобы создать ощущение опасности, в жизни не хватает адреналина. Именно поэтому они зачастую создают такие ситуации, пусть и неосознанно. С осознанием там вообще все сложно. «Красные» практически никогда не работают над ошибками, и поэтому постоянно их повторяют, но их активность может компенсировать, как им кажется, эту особенность. На самом деле, не компенсирует.
Почему акционеры и собственники выбирают «красных»?
Еще одна особенность, делавшая «красных» привлекательными для акционеров и собственников, это их любовь к «амбициозным» целям, проектам и готовность гарантировать результат. Именно так в кавычках, потому что, любые амбиции должны иметь свое материальное основание, а не только желание намного большего.
Дело в том, что ни один «зеленый» (боится ошибиться и подвести), или «синий» (так как учитывает много вариантов развития событий), никогда не гарантирует результат, а «красный» скажет: «Я гарантирую результат на 200%». Понятно, что ничего гарантировать реально «красные» не могут, но собственники или акционеры хотят чуда, и они берут именно этого «волшебника».
Кстати, вполне возможно, что путем максимального использования всех ресурсов такой «красный» даст обещанный результат, но после этого компания может погибнуть, люди устанут, лучшие уйдут и т. д. Меня в этой связи особенно забавляет, как извращенно понимается в нашем бизнесе, то есть самими «красными» понятие эффективности.
Что «красные» понимают под эффективностью и мотивацией?
Под эффективностью «красные» понимают максимальный результат при минимальных затратах, и поэтому сокращают расходы на персонал, на производство, но увеличивают эксплуатацию персонала и орудий производства, что может дать только кратковременный результат, так как настоящая эффективность — это оптимальные расходы при максимальном результате.
Особенно бывает забавно как «красные» понимают по-своему теорию мотивация Фредерика Герцберга, по этой мотивации (кстати, наиболее точной и практичной, на мой взгляд) деньги относятся к гигиеническим факторам. То есть к факторам, которые не обеспечивают желание человека работать больше и лучше, то есть не к мотивационным факторам (признание, рост и развитие, достижение и т. д.).
В связи с этим «красные» решают, что и платить значит сотрудникам не надо, если это их не мотивирует работать лучше. Кривая логика, конечно, потому что, для того, чтобы начали работать мотивационные факторы, гигиенические должны быть удовлетворены по определению. Но такая картина мира «красным» кажется слишком сложной и неинтересной.
После такой псевдоэффективности и такого понимания «красными» мотивации, как правило, компании приходится спасать «синим» или банкротить. Тут можно вспомнить примеры HP, Microsoft, «Эльдорадо», «Евросвязь». Компании, где «красные» «поработали» на славу.
Конфликт поколений
И все это вполне устраивало людей поколения Х, но начиная с поколения Y, такая управленческая позиция в отношении персонала больше не работает.
Поколение Y не хочет унижений в обмен на безопасность, и поэтому не готово мириться со стилем управления «красных». Компании, где это не понимают и не меняют стиль управления, обречены на деградацию и выпадение с рынка труда, а значит и с бизнес-рынка, потому что, сейчас реально главная ценность любой компании — это не технологии и железо, а именно люди и их креативность, их готовность быть открытыми к новому, а все это невозможно без уважения персонала руководителем.
Что делать «красным» в новом мире?
Конечно, не следует думать, что «красные» — это однозначно плохо, конечно, нет, просто «красным» руководителям необходимо вытащить и развить свое «зеленое», то есть понимание людей и внимание к ним, и свое «синее», то есть способность не только действовать, но и анализировать, планировать долгими горизонтами развития, быть стратегом. Только так «красный» сможет стать современным руководителем, а иначе его время прошло и никогда уже не вернется.
25 сентября 2019 г. автором и редакцией внесены изменения в текст. Исходной точкой для размышлений является теория спиральной динамики К.Грейвза.
Виталий, соглашусь. Все зависит от этапа развития организации и от решаемых задач тем или иным подразделением.
Надеюсь у Вас есть факты подтверждающие Ваше утверждение, что причиной того, что
являлось только то, что на них были именно "красные", а не "зеленые" или "синие" руководители?
Метод Структурограмма (синий-красный-зеленый) предназначен для выявления базовых и неизменяющихся с годами особенностей биоструктуры мозга, играющей фундаментальную роль в формировании личностных качеств и поведения человека. Соответственно, если данный метод предполагает жесткую связку биоструктуры мозга с поведением, то «красным» руководителям надеяться на успешное будущее в быстроменяющемся мире, конечно, не имеет смысла, так как для этого им придется пойти на очень серьезные ментальные риски, залезать в «биос» собственного мозга и пытаться там что-то менять, чтобы изменился ментальный и поведенческий цвет. Если же метод не предполагает жесткой связки поведения и структуры мозга и корректировать свой цвет на поведенческом уровне можно, не влезая в «биос», то получается, что тезис автора «их время ушло и им нужно меняться, либо…» лучше было бы заменить на какой-нибудь другой, в котором не так сильно был бы выражен красный цвет. В принципе, ко всем опытам по изменению цвета личности можно относиться по-разному. Например, если присмотреться, то заметно, что на поведенческом уровне современные «красные» руководители научились достаточно эффективно адаптировать свой управленческий стиль к требованиям времени. Они снимают галстуки и костюмы, одевают майки и джинсы, делают наколки, заплетают косички, отращивают бороды, открывают блоги, в которых делятся бизнес стратегиями и искренне ругают «красных». При всем при том они так же как и раньше нацелены на результат и действуют так же уверенно и жестко в любых ситуациях. Как бы то ни было, я полностью согласен с автором, что для управления поколением «Y» нужен какой-то другой подход и что-то еще, кроме цветовой мимикрии.
Красные реально могут меняться, главное, они должны видеть в этом выгоду лично для себя, у них сильный перекос именно на себе. Они, кстати, поэтому так легко становятся объектами манипуляции, как говорила лиса Алиса -,,... На... не нужен нож, ему два раза подпоешь и делай с ним, что хошь!,,
Просто у них реально есть очень полезные качества, они не боятся действовать и это бизнесу может быть интересно.
Думаю, как в биологии, им придётся приспосабливаться, либо... Жёсткие дураки, точно вымрут)
Интересно, а почему в статье отсутствует упоминание о "желтых"?
В статье не указана связь цвета руководителя и этапами жизни фирмы. А без привязки данной инфы делать выводы просто наивно.
Если исходить из того, что «красные» руководители добивались успеха благодаря тому, что им повезло, так как их ментальная модель соответствовала запросу времени, то, логично предположить, что у тех из них, которые не захотят что-то менять в своем управленческом стиле в соответствии с изменившимися требованиями реальности, возможно, в будущем могут возникнуть проблемы. Но, если говорить о тех «красных», которые все-таки захотят меняться, то возникает вопрос, каким образом они смогут внести дополнительные цвета в свою управленческую цветовую палитру? Ведь поменять цвет в рамках понятий метода "Структурограмма", если я правильно понимаю, означает пытаться каким-то образом изменить свою базовую «неизменяемую с годами структуру личности»? Кстати, Адизес, с которым здесь проводились параллели, дает в своих книгах описание различных управленческих стилей в рамках функционального ролевого подхода, то есть он говорит о разных функциональных ролях, никак не связывая ролевое поведение со структурой мозга и мне, в принципе, понятно, что он имеет ввиду, когда речь идет о коррекции управленческого стиля. Идея предоставлять руководителям полезные рекомендации, в которых точно, как в аптекарских рецептах будет прописано, например, 14,56% Красного, 27,05% Зеленого и 62,33% Голубого, конечно, выглядит привлекательно и было бы не менее полезно обладать надежными инструментами, с помощью которых можно было бы формировать эффективную цветовую гамму управленческой команды. Но мне все-таки не очень понятно, о чем конкретно идет речь, когда мы говорим о цвете управленческого стиля – о критериях в принятии решений, о личностных качествах руководителя, о его ментальных моделях, о поведении, о ценностных установках или о используемых функциональных ролях и, самое главное, мне не совсем понятно, что будет происходить при приеме таких лекарств со структурой мозга руководителей?
Игорь, люди не могут быть только одного цвета, мы намного сложнее в нас есть все, но, что-то преобладает и именно это формирует нашу модель социального взаимодействия. НО так есть все три цвета/характеристики, то в зависимости от внешней среды мы к ней можем приспосабливаться.
И тут как в биологии, те кто имеет узкую специализацию, бывает успешен только в адекватной для нее среде. Пока были полезны красные, именно красные и были на коне, но сейчас бизнес изменился, и те кто готов быть разным тот и выживет, а кто нет, тот нет.
Типичный пример, синии всегда были такими лузерами, над нами охотно глумились красные и общество в целом, а теперь они наиболее успешны, так как среди IT специалистов, как раз очень много синих. Теперь очередь красных побыть лузерами.
Очередной подход к классификации стилей управления, правы обсуждающие, что она схожа с другими в т.ч. и с методологией Адизеса.
Как практик выделяю для себя следующее..
Каждый человек (тем более руководитель) имеет свой основной стиль управления (красный-синий-зеленый, либо код PAEI или что-то другое).
Современный руководитель просто обязан менять свой стиль управления в зависимости от поставленных задач (жизненного цикла, этапа, на котором находится компания в данный момент).
В том числе при формировании команды, руководитель должен усиливать себя людьми, имеющими недостающие у него (руководителя) качества (стили).
Как в том стихотворении – все профессии важны все профессии нужны..
Как офицер запаса могу сказать, что в оперативном звене преобладание «зеленых» может поставить под угрозу боеспособность подразделения. Более важны красные и синие
Согласен с утверждением, что по прежнему собственники, да и ТОПы при найме на работу уделяют внимание именно «красным» качествам. И все ждут волшебника. Очень трудно сломать данный стереотип. Но кто соглашается на проект, требующий определенного времени, получает в итоге положительные результаты.
Прошу прощения за грубое сравнение, но опять же как практик. Вопрос обучения и дальнейшего руководства коллективом схож с дрессировкой..
Изначально – «красно-синий» фрагмент в виде жесткой дисциплины и регламентированных шагов. В дальнейшем по мере роста (становления) сотрудника, больше требуется преобладания «зеленого» позволяющего проявлять последнему инициативу в своей работе. (Может компании попадались такие, но попытки изначально подходить с позиции «зеленого» не давали нужного эффекта.)
Кому как, но по мне данный подход всегда приводит к положительному результату.
(в том числе и при работе в поколением Y, зачастую последние просто нуждаются в «красно-синем» т.к. видимо недостаток воспитания абсолютно атрофировал данные качества)
p.s. сам отношу себя больше к «зеленым» видимо время подошло…