Наталия Мироненко

KPI как источник организационных дисфункций: кейс управляющей компании ЖКХ.
Почему сотрудники начали выполнять показатели, но перестали создавать ценность для клиента
За последние годы я неоднократно сталкивалась с ситуациями, когда система KPI формально работала, а бизнес-результаты ухудшались.
Парадокс заключается в том, что большинство компаний терпят неудачу не потому, что сотрудники не выполняют показатели. Напротив. Они начинают выполнять их слишком хорошо.Когда метрика становится целью, она перестает быть метрикой.
Этот принцип известен как закон Гудхарта, однако многие организации продолжают наступать на одни и те же грабли. Один из наиболее показательных примеров я наблюдала в управляющей компании ЖКХ, обслуживающей более 120 многоквартирных домов.

Когда хорошие KPI приводят к плохим результатам
Руководство компании несколько лет назад внедрило систему мотивации, основанную на трех показателях:
- время реакции на аварийную заявку;
- процент выполненных заявок;
- количество повторных обращений.
На первый взгляд показатели выглядели логично.

Однако через некоторое время начали проявляться симптомы организационной дисфункции:
- росло количество жалоб жителей;
- увеличивалось недовольство качеством работ;
- снижалась лояльность клиентов;
- компания начала терять контракты.
При этом большинство KPI продолжали находиться в зеленой зоне.

Возник закономерный вопрос:
Почему сотрудники выполняют показатели, а бизнес проигрывает?

Что на самом деле измеряли KPI.
После серии интервью с сотрудниками и анализа процессов стало очевидно, что система мотивации формирует совершенно иное поведение, чем ожидало руководство. Диспетчеры старались избегать сложных заявок, которые могли ухудшить показатели. Аварийные бригады концентрировались на скорости закрытия обращений, а не на устранении причин проблемы. Плановые профилактические работы воспринимались как менее выгодная деятельность по сравнению с аварийными вызовами. Фактически сотрудники действовали абсолютно рационально. Они не саботировали систему, они адаптировались к ней.
Это важный момент, который часто упускают руководители. Люди всегда оптимизируют свою работу под правила игры, которые задает организация.

Поиск корневой причины.

Для анализа ситуации использовался подход Голдратта — построение дерева текущей реальности.
Цепочка выглядела следующим образом:
Недовольство жителей → повторные обращения → поверхностное устранение неисправностей → ориентация на скорость закрытия заявок → система мотивации, построенная на операционных показателях.
Корневая причина оказалась не в квалификации сотрудников и не в качестве управления аварийной службой.
Проблема находилась на уровне управленческой модели. Компания измеряла процесс вместо результата. Почему HR должен участвовать в разработке KPI
Во многих организациях KPI рассматриваются исключительно как инструмент контроля эффективности.

На практике KPI являются инструментом формирования организационного поведения. Именно поэтому разработка системы показателей не может быть исключительно задачей финансового директора или операционного руководителя.
Это зона ответственности HRD в партнерстве с бизнесом.
Каждый показатель отвечает не только на вопрос «что измерять», но и на вопрос «какое поведение мы хотим получить».
- Если организация вознаграждает скорость, сотрудники будут выбирать скорость.
- Если организация вознаграждает количество, сотрудники будут выбирать количество.
- Если организация вознаграждает качество результата, сотрудники будут искать способы обеспечить качество результата.

Какие изменения были внедрены.
Вместо показателей скорости компания начала оценивать показатели клиентской ценности.
В систему вошли:
- доля обращений без повторных заявок;
- индекс лояльности жителей (NPS);
- период безаварийной эксплуатации после ремонта.

Для аварийных бригад была внедрена система участия в экономическом эффекте от сокращения повторных выездов.
Для диспетчеров акцент сместился на показатель First Call Resolution — решение вопроса с первого обращения клиента.
Таким образом, система мотивации была перестроена вокруг конечного результата, а не вокруг промежуточных действий.
Что изменилось через шесть месяцев

Результаты оказались показательными:
- текучесть персонала снизилась с 40% до 12%;
- повторные обращения сократились с 35% до 8%;
- NPS вырос с -15 до +42;
- компания перестала терять контракты;
- прибыльность бизнеса увеличилась на 40%.

При этом фонд оплаты труда вырос.
Для многих руководителей это выглядит противоречием.
Но в действительности произошло перераспределение ресурсов: компания перестала оплачивать неэффективную активность и начала вознаграждать создание ценности.
Что стоит проверить руководителям уже сегодня
Если в компании действует система KPI, рекомендую ответить на три вопроса:
1. Что именно оптимизируют сотрудники благодаря вашим показателям?
Не что вы хотели бы оптимизировать, а что происходит фактически.
2. Какое поведение становится выгодным?
Иногда именно здесь скрывается источник будущих проблем.
3. Связаны ли KPI с ценностью для клиента?
Если между показателем и клиентской ценностью нет прямой связи, существует высокий риск появления организационных искажений.

Вывод.
Одна из ключевых задач современного HRD — проектировать не только систему мотивации, но и систему поведения внутри организации. Сотрудники редко работают против бизнеса сознательно. Гораздо чаще они просто играют по тем правилам, которые создает руководство. Поэтому вопрос не в том, выполняются ли KPI.

Вопрос в другом: приводят ли эти KPI компанию к результату, ради которого они были созданы.