Многие компании проходят через этапы, когда нужно менять модель лидерства. Герой-одиночка, который привык тащить бизнес на себе, должен уступить место архитектору системы. Первый тип руководителей я называю «атлантами» – это те, кто привык держать небо на плечах, вывозить любые проблемы. Но в какой-то момент они начинают тормозить компанию. Лидеров второго типа я называю «демиургами». В античной философии это слово означало творца, создающего порядок из хаоса. Они не тащат все на себе, а выстраивают самонастраивающиеся системы. Предлагаю рассмотреть, в чем разница между этими подходами. Важно: «атлант» и «демиург» – это не два типа личности, а два режима управления.
Как управляют руководители-атланты
«Атлантский» режим (жесткий контроль, централизация решений) необходим в кризисных ситуациях, в периоды турбулентности, хаоса, быстрого роста бизнеса. Такой руководитель уверен, что никто не справится лучше него. Он вникает в каждую мелочь, потому что «ответственность на мне». Чем больше он держит на себе, тем выше его статус. Он гордится тем, что может работать по 14 часов, и ждет того же от команды.
Проблема возникает, когда руководитель застревает в этом режиме, даже когда острая фаза миновала. Такое застревание оборачивается слабостью.
Как управляют руководители-демиурги
Такой лидер строит саморегулируемую систему. Он не держит все в голове, а создает процессы, которые работают без него. Он не принимает все ключевые решения единолично, а проектирует систему, в которой решения принимаются на местах. Его уход – это событие, но система продолжает жить. Вместо требования лояльности он выращивает ответственность. Вместо поиска «своих» людей он создает культуру, где любой может стать эффективным.
Демиург не слабее атланта. Он сильнее по-другому: умеет выдерживать неопределенность, делегировать не задачи, а полномочия, создавать среду, где люди растут, и при этом сохранять стратегический фокус.
Когда приходит время сменить режим управления
Когда сложность бизнеса превышает возможности одного человека. Ни один супермен не может быть экспертом во всех сферах одновременно. Попытка держать все дела под контролем ведет к тоннельному зрению и фатальным ошибкам. Выгорание ключевого лидера из-за истощения – это не просто кадровая проблема, это удар по капитализации компании. Как можно удерживать персонал при слабом управлении?
Я часто вижу CEO, которые жалуются: «Я вынужден все контролировать, иначе бизнес развалится». На самом деле, система разваливается именно от гиперконтроля. Люди перестают брать на себя ответственность, ждут указаний, а лидер замыкает все на себе.
Еще одна причина сменить модель лидерства: новое поколение сотрудников требует автономии, смыслов и прозрачности. Авторитарный стиль, скорее, вызывает саботаж или быстрый уход.
Как перейти к новой модели лидерства
Стиль управления атланта – не диагноз, а стартовая точка для перехода. Можно эволюционировать, не теряя эффективности, следуя этим трем принципам.
1. Не контроль, а доверие, подкрепленное архитектурой
«Я никому не могу доверять» – я часто слышу от уставших CEO эту фразу. Но доверие в бизнесе – это не личная симпатия, а инженерная задача, которая строится через простые механизмы, например:
- Принцип «двух ключей», когда ни одно критическое решение не принимается одним человеком.
- Регулярные форумы по обратной связи, где люди могут говорить правду без страха наказания.
- Четкое определение зон автономии, где для каждого уровня управления прописано, какие решения они могут принимать самостоятельно.
Пример из практики. В одной технологической компании CEO долгое время сам утверждал технические решения. Изменить ситуацию помогло простое правило: любое архитектурное решение проходит через техкомитет из трех senior-разработчиков, а CEO подключается, если комитет не пришел к консенсусу. Первые два месяца были непростыми. Разработчики спорили, ошибались. Но через полгода комитет стал работать без участия CEO, а он высвободил 15 часов в неделю на стратегию. Система не рухнула, а стала устойчивее. В итоге руководитель перестал быть пожарным, который тушит все сам, и стал архитектором, спроектировавшим систему так, что пожары возникают реже, а тушат их на местах.
2. Не героическое одиночество, а осознанная уязвимость
Многие руководители боятся показать неуверенность – это якобы подрывает авторитет. Однако команды больше доверяют лидерам, которые способны сказать «я не знаю» и «мне нужна ваша помощь».
Когда можно показывать уязвимость, а когда нет? Критерий простой: если на совещаниях люди открыто спорят, предлагают альтернативы и не ждут одобрения по каждому шагу, значит, среда безопасна, и можно проявлять уязвимость. Если же в комнате царит тишина и ждут решений, сначала надо сконцентрироваться на создании психологической безопасности. Без этого «я не знаю» может быть воспринято как слабость и спровоцировать хаос.
На практике переход включает три шага:
- Легализовать зону незнания. Ввести практику, когда руководитель открыто говорит: «Здесь я не эксперт, давайте вместе разбираться». Важно, чтобы команда имела компетенции.
- Создать внешний контур поддержки. Группы равных, внешняя рефлексия с профессиональным фасилитатором (коучем, наставником, бизнес-психологом) – это не признак слабости, а инструмент, который позволяет сохранять ясность ума.
- Научиться делиться контекстом. Объяснять команде, почему приняли то или иное решение, какие были альтернативы, в чем сомневались. Это не снижает авторитет, а создает культуру взрослого партнерства.
3. Не показывать результат, а создавать условия для результата других
Ключевое отличие демиурга: он перестает измерять свою ценность тем, что лично «вывозит» проекты. Вместо этого он задает вопрос: «Какие условия я создал, чтобы мои люди могли показывать лучший результат?». Это требует инвестиций в развитие зрелой управленческой команды. Слаженная топ-команда позволяет первому лицу не быть «атлантом».
Какие практики здесь работают:
- Регулярные ретроспективы управленческой команды: раз в квартал собираться и отвечать на три вопроса: что мы начали делать, что перестали, что продолжаем. Это позволяет снимать скрытые конфликты и синхронизировать приоритеты.
- Оценка 360 градусов для руководителей функций, которую проводит внешний фасилитатор. Это дает каждому члену команды обратную связь от коллег и подчиненных, а собственнику или CEO карту реальных точек роста, а не отфильтрованную версию.
- Убрать из повестки операционку. Если руководитель все еще участвует в обсуждении, каким шрифтом писать презентацию, или какой цвет выбрать для упаковки, он в ловушке. Демиург работает на уровне стратегических приоритетов и архитектуры.
- Регулярная диагностика «здоровья» системы: не только финансовые KPI, но и метрики вовлеченности, скорости принятия решений, уровня выгорания в ключевых подразделениях.
Лучшее время для смены режима управления
Универсальный ориентир: как только острая фаза миновала, и у руководителя появился хотя бы небольшой ресурс. Механизм простой:
- Назначьте дату, например, через две недели после стабилизации, с которой вы начинаете передавать полномочия.
- Объявите команде: «С этого числа я перестаю утверждать операционные решения. Вы принимаете их сами, я подключаюсь, только если будет тупик».
Такой ритуал снимает неопределенность и дает всем понятные правила игры.
Выводы
Переход от героя к архитектору – это не разовое усилие, а осознанный выбор каждый день. «Атлантский» режим спасает в кризис, но оставаться в нем постоянно – значит, ограничивать развитие и компании, и себя. Демиург не отказывается от ответственности, он перераспределяет ее так, чтобы система становилась устойчивее.
Также читайте:
Антон, про непонятое. Есть мнение, что пока шло соревнование между социализмом и капитализмом, то уровень жизни людей повышался в обоих системах.
Прочитав про немецкий порядок и про то что США проиграли ФРГ по мнению Сороса, а также сопоставив это с решением США 1979-1980 г.г. перевести свою промышленность в Китай - у меня возникла мысль(просто мысль), что возможно уровень жизни людей на западе повышался потому, что ФРГ выступила "локомотивом" в этом?
Что касается России, то в СССР на каждом сьезде КПСС принимались планы по конкретному улучшению жизни россиян: сколько построить метров жилья(и каждый год все больше) и т.п., а потом этого не стало.
Причем, на "излете" СССР действительно в торговле стала появляться дефицитная ранее бытовая техника от цветных ТВ, до хололильников. То есть уровень жизни реально улучшался!
Про потребности. Теоретически они безграничны, а практически людям нравится когда они постепенно улучшаются, то есть от изначально небольших материальных потребностей конкретной ситуации к большим и более высоким.
Для использования некоторых идей немецких порядков необязательно учить и знать немецкий язык - достаточно квалифицированных переводов, к тому же такой учебник уже есть!
Экономику разных стран мы изучаем и это нормально. Первыми я узнал "американцев". Раньше и уже давно мне понравились скандинавы! А про немецкую экономику, которая мне очень понравилась, я узнал только сейчас.
Мне очень странно, что Вы любитель "немецкого" начали защищаться от "немецкого".
Для меня это прежде всего знак, что даже с инноватором-профессионалом мне не получается найти общий язык.
Дело разумеется не в Вас, а во мне. Подумаю, что мне дальше делать с моими идеями!:)
Это не просто мнение - это факт. До 70-х годов XX века можно проследить устойчивую тенденцию к росту уровня жизни. Данное наблюдение обусловлено, как минимум, двумя факторами:
1) эффектом низкой базы: экономический рывок в поствоенных (начиная с 1 МВ) экономиках мира был налицо - за исключением Германии (и частично - России). Ответом на эту проблему стала 2 МВ. После ее окончания снова возобновился рост, притом такой, какого прежняя экономическая история не видела.
Эффект низкой базы очень выручает статистиков при обосновании из будущего направлений развития в прошлом.
2) свободные рынки: экспансия и капитализма, и социализма была возможна на фоне окончательного крушения геополитической конфигурации периода империализма, кульминацией этого процесса стало "десятилетие освобождения Африки". Идеологический фронт заставлял конкурировать витрины режимов, и часть "потемкинских деревень" строилась как раз для создания нужного впечатления.
Также следует учесть, что тогда не было массовости "главного идеологического врага современности" - Интернета, поэтому составить свое впечатление о реальном положении дел было сложнее. Союз, например, массово помогал "угнетенным и голодающим детям" Гондураса, Никарагуа, Кубы, далее - по списку. Получатели средств часто и не знали, насколько они угнетены, но пожертвования принимали охотно.
Только исчерпание прежних рынков сбыта к 90-м и удешевление труда (Китай и Индия) поставили перед США вопрос о путях дальнейшего расширения. Но задачу за них решило руководство СССР.
ФРГ получала существенные вливания со всего мира (то есть фактически была реципиентом, а не донором капитала) именно для поддержания форпоста противостояния СССР в Европе. Самые "горячие" операции всех разведок зачастую также оказывались именно на территории Германии. После объединения ФРГ (и особенно - в Великобритании) наступила сильная волна ностальгии по периоду, когда нужно было с кем-то бороться. США не могли проиграть ФРГ ни экономически, ни в технико-технологическом отношении.
В части перевода промышленности в Китай - это чисто экономическое решение: экономия на издержках. Сейчас такое же наблюдается при переводе бизнеса из Китая во Вьетнам. Нет смысла переплачивать за продукцию с низкой добавленной стоимостью, если можно пустить ресурсы на более высокомаржинальный бизнес. Можно вспомнить пример IBM: они отдали свой достаточно известный сегмент производства ноутбуков китайцам, а сами сконцентрировались на высокомаржинальном консалтинге.
Здесь вопрос больше будет стоять о фактическом выполнении планов без приписок, а также - о логичности (даже больше - разумности) таких планов. И реки хотели повернуть, и США подорвать (особенно тут отличался Сахаров - умело в прыжке менял обувь под ситуацию), но ту же туалетную бумагу начали выпускать в СССР к 100-летию со дня рождения Ленина. И в самом деле - достижение. Про расширяющий сознание опыт посещения Высоцким зарубежного супермаркета писать не стану, а на его Родине люди смогли получить нечто подобное к середине 90-х, и без всякого госплана.
Кто-то привозил товар через границу (собственно Тиньков так уже в новое время стартовал), где-то это были продукты соцлагеря (Югославия, Венгрия и проч.), что-то объективно смогли делать на отечественных предприятиях (тот же холодильник может прослужить несколько лет, а за это время их можно выпустить много).
Не знаю - мне не нравится: я вполне бы выбрал безлимитную карту сегодня, чем возможность увеличивать доход, скажем, на 20% ежегодно.
Существует очень значимая разница между тем, чтобы понимать написанный текст, и тем, чтобы осознавать, почему он написан именно так. Структура текста порождается ментальностью автора, а просто скопировать нечто может оказаться недостаточным. Как-то читал, что пытались в СССР самолет американский скопировать - неудачная попытка вышла. Со второй попытки работников обязали сделать полную копию в имперской системе (дюймы), скопировать абсолютно все - даже непонятный ящик в ручке кресла. Последний оказался пепельницей.
Мне приходилось работать и с американцами, и с немцами, и со скандинавами - вполне получалось достигать целевые результаты на проектах. На некоторых даже немцы и скандинавы одновременно работали, и все всех понимали. Но даже в рамках одного проекта состав документации сильно отличался по причине того, на что автор фокусировал внимание: сроки и результаты, защищенность работника, показатели финансовой отчетности. Это нельзя "подделать" - это определяется способом видеть мир.
Абсолютно нет. Не защищаться - защищать: лично мне крайне комфортно работать в немецкой парадигме и на немецком, и иногда это отражается на структуре моих текстов. Но я также говорю по-русски и могу видеть, как это влияет на ход размышлений об одном и том же объекте. Этот ход рассуждений может быть совершенно отличным и приводить к иным выводам. Настолько разным, что временами я задумываюсь о таких различиях.
Есть фраза о том, что "изучая язык, люди приобретают народ", и я с нею согласен: можно начать непроизвольно смотреть на одно и то же под разными углами зрения. Так вот - российский способ работы и немецкий подход сильно различаются на концептуальном уровне, их не получится "подружить" органично (т.е. без очень серьезных адаптаций и компромиссов), а внедрение "полного неадаптированного цикла" приведет к стрессу у российского персонала. Ему будет проще уволиться, чем впадать в затяжную депрессию. Или он будет уволен за отсутствие достигнутых показателей, как это произошло в истории с Наташей в соседней ветке.
Альтернативой этому является сближение менталитетов среди тех, кто сам хочет, но не принуждается к такому. И оно наиболее быстро реализуется в рамках изучения языка. Нельзя просто понять, скажем, "правильность порядка", но можно испытать дискомфорт от отсутствия порядка и ощутить внутреннюю потребность в его восстановлении. Среди прочих языков данной цели немецкий соответствует максимально.
Любые идеи заслуживают дискуссии - именно это позволяет выявить их сильные стороны и возможные уязвимости. Я был рад обсудить одну из них.
Антон, я понимаю о чем Вы.
К сожалению, вероятно я не смог донести свою идею про то что сегодняшние официальные задачи озвученные Президентом нашей страны могли бы успешнее решаться если изучать и использовать немецкий опыт.
Повторюсь в третий раз - совсем неподходящее решение внедрять чужие системы при иных условиях, к тому же в совершенно иных ситуациях.
Например "бережливое производство", которое к тому же искажено в теории от реальных практических успехов японских компаний.
В Тойоте например никто как систему ничего и никогда не внедрял. Там система складывалась постепенно по мере решения текущих практических задач.
При этом интересно, что Тойити Оно изучал систему управления Форда по мемуарам Форда, изучал Деминга, который создал свою теорию на базе статистических данных с заводов Форда.
Но Тойити Оно не внедрял никаких систем, он просто использовал эти знания и опыт. Я по сути предлагал и предлагаю примерно тоже самое - использовать немецкие Порядки как знания, подкрепленные определенным опытом.
Я лишь хотел вбросить знания о том что есть немецкий учебник по экономике и есть положительный опыт ФРГ.
Они как раз соответствуют задачам, которые назвал наш Президент и которые к тому же на мой взгляд самые подходящие для данной сложившейся ситуации.
Я не хотел и не хочу ничего никому доказывать. Мнения я услышал, даже то что мои мысли никому не "зашли" - для меня важно и интересно было это узнать.
Про нюансы ФРГ о которых Вы упомянули я понял. Ситуации действительно сильно отличаются - для меня более важное что цели похожи!
Узнать другое обьяснение мировых ситуациий тоже было интересно - чем больше субьективных мнений, тем ближе знания об обьективности!:)
Я ведь исследователь!:) И часто тестирую людей и ситуации на мои мысли!:)
Обсуждение этой идеи, вероятно стоит остановить, хоть на мой взгляд это самое простое и подходящее что можно делать как в стране в целом, так и в компаниях в частности - я имею в виду организацию коллективных обсуждений целей и координацию по их достижению.
Другие идеи для обсуждений пока была эта идея меня волнуют меньше. Если у Вас есть какая то волнующая Вас идея или конкретная задача, которая Вас волнует, то тоже буду рад обсудить с Вами ее ситуационное решение.
Правда лучше обсуждать конкретные ситуационные задачи, потому что теоретические обсуждения хоть могут представлять для кого то интерес, но мне это не очень интересно.
Несколько раз наблюдал как юристы смаковали долгое время подходы и правила рассмотрения решения задачи, при этом даже не начинали решать саму задачу!:)
В общем если пока не будет интересов в этом сообществе буду переключаться на другие свои интересы!:)
IBM и другие крупнейшие и просто крупные производители оборудования и ПО еще в середине 90-х столкнулись с нарастающим падением маржинальности, снижением спроса и уже сформировавшимся стремлением покупателей и целых отраслей переходить на стандартизованные и более дешевые платформы вместо более дорогих заказных решений и архитектур.
Пришлось применять радикальные меры стратегического уровня и резко перекладывать руль. Дело, естественно, не в ноутбуках - для компаний такого масштаба это совсем немного. Всё было намного серьёзнее.
Многие великие и могучие в какой-то момент существенно сократили номенклатуру, продали или закрыли отдельные линейки или полностью ушли с рынка. Волшебной таблетки от низкой маржинальности пока не нашли. Сервис, консалтинг и ПО в компаниях с такой структурой продуктов и затрат всех проблем cash flow не решают.