Материальные и нематериальные выгоды системы управления знаниями

Появилось много новых решений в области теории управления знаниями (УЗ). Однако я практически нигде не вижу ответа на вопрос: «А зачем это сотрудникам коммерческих компаний и государственных организаций?». Ведь польза от принятой системы управления знаниями (СУЗ) не в элегантности решений, не в прозрачности процессов, а в головах и действиях тех сотрудников, которые применяют СУЗ в своей ежедневной работе.

Если есть польза для сотрудников, значит, есть польза и для компании. В первую очередь поговорим о финансовой выгоде, ведь стремление к материальному достатку естественно для человека.

Какие материальные выгоды получает работник от СУЗ

Само по себе УЗ, как и любой другой инструмент корпоративного управления, полезен, в первую очередь, для организации. Поэтому прямой материальной выгоды сотрудникам не дает. Но взаимодействие с коллегами, использование лучших практик и извлеченных уроков в оперативной деятельности влияет на эффективность работы, а значит – на уровень оплаты труда. По сути дела, изучение и применение ранее накопленного опыта повышает производительность и качество труда, что, как правило, учитывается в системах мотивирования и повышает вероятность карьерного роста.

Важно, что мы говорим только о возникающих возможностях. А вот как эти возможности будет использовать конкретный сотрудник, никто предположить не может. Кто-то увидит личную пользу от обмена знаниями, изучения предыдущего опыта коллег, от привлечения экспертов при решении текущих задач, от ознакомления с мировыми практиками, а кто-то сочтет обучение лишними обязательствами, и предпочтет замкнуться в ракушке своих профессиональных навыков и жизненного опыта.

1. Поощрения за личное творчество и вовлеченность

Каждый человек, ежедневно сталкиваясь с рутинной деятельностью, вырабатывает собственное представление о том, как эту деятельность улучшить. А в каждой СУЗ предусмотрена опция, которая называется «банк» или «биржа» идей. И, как правило, за активность в области предложений по улучшению деятельности предусмотрено материальное стимулирование. Кто-то просто платит за поданную идею или рацпредложение фиксированные суммы, а кто-то использует сложные системы с многоуровневыми экспертными оценками, апробациями и расчетом экономического эффекта, выплачивая иногда весьма существенные суммы. Наиболее активные сотрудники, фонтанирующие идеями, могут прилично заработать в таких системах.

В тех же случаях, когда за идею или рацпредложение человек получает «спасибо» и распечатанную на ближайшем цветном принтере грамоту от благодарных сослуживцев, экспертов, как правило, много, а авторов предложений – ничтожно мало. Хотя желающих делиться своими идеями без очевидных выгод крайне мало, и этот прием работоспособен. Поступление «бесплатных» предложений связано с тем, что всегда в коллективе найдутся сотрудники, которые будут предлагать какие-то улучшения не в поисках дополнительного денежного вознаграждения, а в целях сокращения трудоемкости своей работы. Эти люди всегда видят возможности, как упростить и облегчить свои задачи. А ведь сокращение трудоемкости при сохранении уровня оплаты труда равнозначно повышению тарифной ставки – налицо материальная выгода авторов «бесплатных» предложений, пусть и в неявной форме.

2. Ускоренная адаптация

Если работник на новом месте вовлекается в деятельность профессиональных сообществ, он погружается в решение текущих задач, получает доступ к экспертизе более опытных коллег, и, в свою очередь, может внести посильный вклад своими знаниями и навыками. Сроки адаптации на новом рабочем месте существенно сокращаются и новый работник быстрее начинает приносить пользу компании, окупая затраты на свое трудоустройство. Польза для организации очевидна, но в чем же выгода для сотрудника?

В первую очередь, сотрудник начинает быстрее разбираться в текущей ситуации, а значит, может лучше проявить себя за то время, которое ему отведено в качестве испытательного срока. Поведение новичка в этот период напрямую влияет на то, на какую должность, с каким окладом и какими условиями труда он будет окончательно принят на работу.

3. Обучение и повышение квалификации

СУЗ, как правило, связаны с корпоративным обучением. Особенно эффективными показывают себя программы, где преподавателями выступают сотрудники организации, которые:

Прекрасно знают тонкости корпоративной культуры, традиции и установившиеся правила коммуникаций, они не заинтересованы в затягивании курсов и не имеют желания «впихнуть невпихуемое» в учебный курс.
Не обсуждают и не рассказывают то, что и так известно аудитории. Они концентрируются на приемах практической работы, отвечают на прикладные, сущностные вопросы, не витийствуют на теоретические темы, их материалы конкретны и полезны для слушателей.

Помимо программ обучения, у любого сотрудника в рамках СУЗ имеется доступ к методическим приемам и практическим знаниям в смежных областях через участие в сообществах. Достаточно просто пообщаться, понаблюдать за работой коллег, спросить совета или уточнить «почему так?». Можно получать новые прикладные знания через участие в сообществах и межфункциональных проектных группах. Это существенно расширяет горизонты профессиональных компетенций работников, а значит, новые возможности, в первую очередь, для «горизонтального роста» – перехода с должности на должность внутри компании «по горизонтали», из подразделений, в которых нет перспектив карьерного роста – «стеклянный потолок», в те подразделения, где такие перспективы есть.

В XXI веке даже возник феномен «экономика увольнений». Человек приходит в новую для себя компанию, какое-то время в ней работает, впитывая новые знания и навыки в собственной и смежных профессиональных областях, и достаточно быстро увольняется, используя новые знания и навыки для трудоустройства в другую компанию на более высокооплачиваемую позицию. Это и есть, если говорить упрощенно, главное отличие «экономики увольнений». Благодаря СУЗ и доступности информации рушатся профессиональные, цеховые и корпоративные границы, открывая работникам новые перспективы.

Очевидно, что эти новые возможности выгодны работникам. Есть ли выгода для компаний от «горизонтального роста» и «экономики увольнений»? При грамотном управлении человеческими ресурсами, несомненно, есть. Но это тема для другой статьи.

Какие нематериальные выгоды получает работник от СУЗ

Речь о благах, лишенных экономического содержания, не имеющих стоимостного выражения. Внедрение инструментов УЗ может серьезно расширить нематериальный инструментарий работодателя по привлечению и удержанию работников, что особенно ценно в условиях кадрового дефицита. Для описания нематериальных выгод сотрудников от управления знаниями будем опираться на классическую модель иерархии потребностей Маслоу, поскольку личные выгоды неразрывно связаны с удовлетворением личных потребностей.

1. Потребность в самоактуализации

Познание, самовыражение и творчество есть высшая (по иерархии Маслоу) группа потребностей человека разумного. С одной стороны, любой работодатель дает работнику возможности самосовершенствования, но, с другой стороны, ограничивает возможности самоактуализации рамками корпоративной культуры, устранившихся правил взаимодействия, бюрократических и иерархических барьеров, границ профессиональных областей знаний.

Корпоративная СУЗ дает несколько возможностей для самоактуализации и творчества. Во-первых, это уже упоминавшиеся «банки идей» и другие способы сбора «с мест» предложений по улучшениям. Сотрудник получает достаточно простые и прозрачные инструменты реализации своего творческого потенциала не только в профессиональной области, но и в других сферах деятельности. Для автора идеи или предложения должен работать принцип «одного окна», куда отправил свою идею, и с которым взаимодействуешь дальше, получая информацию о ходе экспертизы, отвечая на вопросы, получая информацию о ходе апробации и, в случае успешного тестирования предложения, масштабирования предложения по всей бизнес-системе компании. Прозрачность прохождения процессов экспертизы предложения, возможность открытых коммуникаций с теми, кто занят оценкой и внедрением предложения – ключ к тому, чтобы автор был мотивирован на самоактуализацию.

Не менее важна и работа в разнообразных сообществах, функционирующих в рамках СУЗ. Компетенции, навыки и накопленный опыт работника могут быть востребованы как в профессиональных и проектных сообществах, так и разнообразных группах, не имеющих прямого отношения к его профильной области знаний. Любой человек накапливает большой объем опыта и знаний, который может быть полезен коллегам. Что может быть лучше благодарности коллег за вовремя данный совет? Причем такие советы могут быть даны не только в рамках работы, но и в режиме свободного общения на форумах и в чатах.

2. Потребность в уважении и признании

Человек, участвующий в работе сообществ, в обсуждениях и чатах, наполняющий материалами корпоративную википедию, ведущий персональный блог, сотрудничающий в среде СУЗ, получает возможность реализовывать свои карьерные амбиции, добиваясь профессионального и личного уважения среди коллег. Отличный мотивационный результат дает система «народного рейтинга» – оценки специалиста его коллегами. Таким образом обеспечивается рост профессионального и социального статуса работника в коллективе, формируются общественно признанные атрибуты успеха, создается площадка для карьерного роста.

3. Потребность в социализации

В чем привлекательность социальных сетей? В социализации, в возможности свободного нерегламентированного взаимодействия, когда каждый выбирает себе социальную группу по вкусу, для тех форм и тем общения, которые для него наиболее привлекательны. В соцсетях никто никого не принуждает все происходит на добровольной основе, не хочешь – не участвуй. Но человек – существо социальное. Потребность взаимодействия с единомышленниками, единоверцами, однокашниками, земляками – объединяться в группы по социально-общественному или профессиональному признаку, заложена в нас генетически, как результат эволюции. А такие потребности как защита слабых, поиск истины, личный статус в социальной группе, власть и влияние, причастность к знаковым событиям, являются мощнейшими мета-мотиваторами, мотивирующими факторами, которые затмевают все остальное.

Формализованные иерархические системы распределения труда не могут удовлетворить потребности в социализации – всяк сверчок должен знать свой шесток. Полномочия (права) того, кто выше в иерархии, превалируют над правами того, кто ниже. Каждый руководитель так или иначе защищает свой формальный статус, объясняя это интересами подразделения, режимом конфиденциальности, установленными правилами и т.д. УЗ смягчает жесткость таких ограничений.

Системы управления знаниями – это не только «склады» лучших практик и извлеченных уроков, это еще и системы коллаборации, потому что только в результате сотрудничества и взаимодействия происходит создание новых знаний. Иначе говоря, СУЗ представляет собой, в том числе, профессиональные социальные сети, замкнутые в границах организации. Некоторые СУЗ имеют открытые сегменты, например, сообщества бывших работников или совместные группы с поставщиками, потребителями и партнерами, которые гораздо лучше справляются с задачей интеграции бизнес-процессов, чем формальные процедуры.

Стало стандартом создание в СУЗ нерабочих чатов – «курилок» и «болталок», свободное формирование сообществ по интересам – хобби, путешествиям, спорту. Иначе говоря, наиболее эффективные СУЗ включают в себя типичные инструменты социализации из соцсетей, потому что именно в результате свободного общения наилучшим образом происходит возникновение новых идей, распространение и создание новых знаний, формирование сильной корпоративной культуры и объединение отдельных работников в единый коллектив организации. Как говорил один из основоположников управления знаниями как дисциплины Этьен Венгер: «Все, что нам нужно для распространения и создания знаний – это перенести кофе-машину в сеть». Эти инструменты СУЗ как раз и работают на социализацию работника, предоставляя ему нематериальные блага и закрепляя его в коллективе и компании.

*****

Управление знаниями создает возможности для приобретения материальных и нематериальных выгод сотрудниками организаций. Как работники воспользуются такими возможностями, зависит только от того, насколько они будут информированы об этих возможностях.

Также читайте:

+2941 Дмитрий Хлебников Профессор, Москва 14 марта 2025, 09:21

Евгений Равич пишет:

Отлично.

Возьмём в качестве подопытного кролика недавно образованную компанию среднего размера, например, производственную, в которой еще даже не все позиции заняты, коллектив пока не стабилизировался.

В какой момент реальные корпоративные (а не личные) компетенции (... в Вашей трактовке выше ...) действительно начнут формироваться? Что, собственно, в первую очередь может иметь ценность для организации в будущем?

И продолжим с

Дмитрий Хлебников пишет:
Поэтому основная задача управления знаниями - создание условий, стимулирующих и мотивирующих создание, сохранение, распространение и развитие знаний в рамках организации.

Создание условий как основная задача - допустим. Не является ли эта формулировка слишкой общей? Как, по каким критериям и когда Вы могли бы оценить, что эти условия действительно созданы?

В ряде отраслей конкретные знания, например, о деталях технологий, конструкций, производственных и логистических процессов - скоропортящийся товар. Многое просто нет смысла развивать.

Хороший пример :) Давайте разберем.

Производственная компания средних размеров с незаполненными вакансиями в силу её молодости. Ну не совсем сферический конь в вакууме, но кейс маловероятный или заведомо проигрышный. Просто потому, что сразу компании среднего размера не создаются, должны дорасти :) Но не суть.

Я так понимаю, что компания работает. И, наверное, продавцы что-то продают, снабженцы что-то поставляют, производственники что-то делают, бухгалтеры что-то подсчитывают… А с чего бы это?

Наверное потому, что продавцы обладают навыками и знаниями как продавать, имеют собственную сеть потенциальных покупателей (личный нетворкинг также относится к знаниям и нематериальным активам); снабженцы также обладают сетью контактов и умением купить и достать; производственники умеют выполнять операции на этом типе оборудования и по этим технологиям; технологи разбираются как именно это оборудование использовать лучше …. ну и т.д. А СЕО, наверное, умеет (знает) как организовывать работу, коммуникации, распределять задачи и ресурсы, мотивировать, ставить цели и т.д. … Не так ли?

Иначе ваша компания просто работать не будет.

Так вот, можно уверенно говорить, что в этой ситуации все знания специалистов в компании – личные. И это будет правильно, они действительно личные и неявные. Но как только люди объединились в социальную / профессиональную группу, то есть в группу со своими целями, задачами, правилами жизни, артефактами, традициями и т.д., и начали сотрудничество в ней, ЛИЧНЫЕ компетенции становятся ГРУППОВЫМИ (или корпоративными) компетенциями. С момента начала добровольного участия в группе!
Просто потому, что они используются в интересах группы :)

В управлении знаниями такие компетенции (знания) называют неявными (tacit), поскольку они – в головах у специалистов и слабодоступны для окружающих. Вообще неявные знания (навыки, понимание, приёмы работ) накапливаются только через личный практический опыт путём применения явных знаний (того, что можно посмотреть, почитать и т.д.) на практике. И чем больше опыт сотрудника (как совокупность навыков выполнения работ, решения задач и т.д) тем сильнее его компетенции.

Ключевую задачу УЗ можно и переформулировать – это перевод неявных знаний в явные :).Врообще, термин "управление знаниями" некорректен, но лучшего пока никто не предложил...

И что значит «слишком общая формулировка»? Я так понимаю, что тут не учебный класс :) и не практикум… Но формулировка общая, потому что разные компании на практике используют разные корпоративные компетенции в конкурентной борьбе. И работать с этими компетенциями можно по-разному, всё зависит от целей, задач и возможностей управления.

Как-то, например, я однозначно показал собственникам весьма успешного консалтинга, что их ключевая корпоративная компетенция – умение дать откат. Всё остальное они делали плюс-минус также, как и их конкуренты. Я тогда ещё консалтингом в процессах и стратегиях увлекался… обиделись, а через полгода вернулись с вопросом: как бы это умение формализовать и сделать доступным для более широкого круга работников (не слишком широкого, но расти-то хочется) и как себя обезопасить от передачи этих знаний на рынок? Прелюбопытный был проект, скажу я Вам, гораздо интереснее реинжиниринга и оптимизации процессов.

Не всё можно детерминировать. Спорить с узким пониманием Файоля, Тейлора и Гастева не буду, но все они отмечали, что любая организация - не техническая, а социотехническая система, зависящая от работников. Можно как угодно детально описывать процессы / деятельность, можно сколько угодно загонять людей в рамки, но всегда останутся точки принятия решений с ветвящимися результатами просто потому, что мир (и внешняя и внутренняя среды) меняется постоянно. И, кстати, любые процессы и регламенты устаревают в момент их формализации, вот уж что портится моментально...То, что было хорошо вчера может быть токсично сегодня, и наоборот. И только компетенции (знания) сотрудников могут сгладить эти точки бифуркации :)

Полагаю, ответил

С уважением,
Дмитрий