В мире сложных B2B-продаж успех редко зависит от харизмы или удачной фразы. Он рождается в уме – в способности увидеть структуру в хаосе, задать правильный вопрос, выстроить гипотезу и проверить ее в диалоге с реальностью. Но как научить этому не одного человека, а целую команду? Ответ – не в тренингах с ролевыми играми и не в скриптах. Ответ – в крауд-тренинге, методологии, разработанной Владимиром Тарасовым и укоренившейся среди управленцев, ежедневно сталкивающихся с неопределенностью.
Что такое крауд-тренинг
Это не «обучение в группе», а коллективное упражнение на мышление. Его суть проста, но требует дисциплины: одна и та же управленческая задача рассматривается многократно. Сначала самим участником, потом через решения других, затем через критику этих решений и, наконец, через собственную рефлексию. И каждый раз – с новой «толпой» взглядов, новых когнитивных карт, новых интерпретаций.
Здесь нет «правильного ответа». Есть множество адекватных путей, и задача – научиться выбирать, адаптировать и защищать свой, понимая его границы. Это не обучение шаблонам, а тренировка умения мыслить в условиях открытой задачи, где контекст важнее правила.
Методика сознательно включает медленное мышление – то самое, которое Даниэль Канеман назвал Системой 2. Оно ленивое, энергозатратное, но именно оно спасает в сложных ситуациях, где интуиция ошибается. В условиях стресса или высокой ставки мозг стремится уйти в автоматизмы – в проверенные фразы, шаблонные реакции, «как всегда делали». Но именно в проектных B2B-продажах такие реакции чаще ведут к ошибке, чем к результату.
Обязательная в крауд-тренинге письменная форма – это не бюрократия. Это триггер глубины: как только человек начинает формулировать мысль на бумаге (или в цифровом документе), он вынужден структурировать ее, выявить противоречия, убрать общие фразы. Письмо – это не средство передачи, а инструмент конструирования мышления.
Где применять крауд-тренинг
Там, где решение нельзя свести к алгоритму:
- Управление в условиях неопределенности.
- Стратегические переговоры с множеством стейкхолдеров.
- Проектные продажи, где клиент – не точка, а сложная система: разные мотивы, внутренняя политика, скрытые цели, циклы бюджетирования.
Именно в таких продажах давно живут элементы крауд-тренинга, просто их не называли так:
- Защита сделки перед командой – это не отчет, а проверка логики. Почему именно этот подход? Какие альтернативы рассматривались? Что говорит нам молчание или уклончивость клиента?
- Анализ проигрыша – не поиск виноватого, а сбор данных для нового алгоритма мышления. Что мы неверно интерпретировали? Какие сигналы пропустили?
- Карта сделки – не формальность, а каркас для мышления. Когда несколько людей вместе разбирают одну и ту же карту, оценивают план, спорят о рисках, они не просто управляют продажами, а тренируют управленческое зрение.
Как начать практиковать крауд-тренинг: главный принцип
Сначала думать, потом делать, а не наоборот. Крауд-тренинг не ускоряет реакцию, а замедляет, чтобы она стала точной, взвешенной, осознанной. Эта практика не создает «звезд» – тех, кто интуитивно чувствует путь, а создает команды, способные принимать решения без звезды, без харизматичного лидера, без «гения в комнате». Потому что в реальности таких гениев нет – есть только коллективный ум, умеющий работать с неопределенностью. Когда каждая сделка – уникальный вызов, это не преимущество, а необходимость.
Если вам близка эта философия, начните не с обучения, а с ритуала осмысления. Раз в неделю собирайте команду не для отчетов, а для разбора одной реальной задачи. Пусть каждый напишет свое решение – без консультаций, без подглядывания. Пусть прочтут чужие. Пусть спорят, сомневаются, уточняют. Пусть уходят с обновленной картой – необязательно единой, но обогащенной.
Этот процесс не требует дорогих тренеров или сложных платформ. Но требует культуры, где мышление ценится выше активности, а глубина – выше скорости. Через месяц вы заметите: решения стали глубже. Менеджеры перестанут бояться сложных кейсов, и начнут их анализировать, а не избегать. Через три месяца ошибка перестанет быть провалом, и станет материалом для роста, точкой отсчета для новой гипотезы. А еще через время вы увидите, как в команде начинает формироваться язык мышления: не «что делать», а «как думать об этом».
Именно так строится антфрагильность – не через избегание рисков, а через умение извлекать пользу из хаоса. Не через жесткие процессы, а через гибкие умы. Не через отдельных героев, а через мыслящую систему.
Крауд-тренинг – не методика, а образ мышления
Эти практики можно внедрить в любую команду, если есть смелость довериться коллективному разуму, и дисциплина, чтобы заставить его работать. В эпоху, где скорость обесценивает глубину, а шум заглушает смысл, такие практики не просто полезные, а становятся стратегическим ресурсом. Ведь в конечном счете выигрывает не тот, кто быстрее говорит, а тот, кто глубже видит.
Также читайте:
Мне статья понравилась.
Я много работал со сложными и проектными продажами и в них действительно
важна слаженная командная работа.
В армейских терминах - должно пройти боевое слаживание подразделения.
Но в прочитанном материале кроется одно противоречие :
- с одной стороны это жёсткие условия неопределённости, а значит и цейтноты;
- с другой стороны важен ритуал осмысления, который требует долгого времени.
Как автор видит совмещение нехватки времени с необходимостью его
достаточности ?
Все точно, спасибо, автор! Давно практикую и лично, и при обучении, и при своей психологической работе. Подверждаю, проблема замедления и поиска альтернатив выбора для анализа и решения - все работает!
Вы помните классику перед смертью не надышешься... так и здесь...
На самом деле это очень жёстко регламентированая процедура с точки зрения тайминга.
Могут быть разные варианты, но смысл заключается в том, что у каждого участника есть сформулированная письменое мнение по варианту решения, на это надо время №1 и время №2 , чтобы все участники познакомились с чужой точкой зрения и его обдумали.
Эффективно именно для обучения сложным или проектным продажам, так же эффективно для внутреннего самостоятельного обучения.
Внешне это напоминает "рабочее совещание" на тему решения конкретной задачи, но без жесткого пресинга.
"Ведущий" эксперт разбирает все варианты +\- для каждого участника, может куча вариантов.
Спасибо большое! Очень нужный текст.
Попробую выразить, как мне видится, те же мысли другими словами.
Если мы примем разделение стилей управления на: авторитарный, демократический, попустительский (либеральный), то описываемый автором стиль похож, как мне видится, на комбинацию демократического с авторитарным (преобладание какого-либо из них зависит от конкретных людей, задачи, внешних условий).
По моему опыту, по нестандартным задачам в сложных условиях это наиболее эффективный путь разработки и реализации решений.
Только важно понимать, что такой стиль требует дисциплины, ответственности и порядочности от участников команды. Психологической зрелости. Такая команда строится месяцами и даже годами. Необходима определённая степень доверия. Команда проходит через ошибки в работе, обиды, охлаждение. В такой команде участники развиваются профессионально, интеллектуально, психологически.
К сожалению, некоторые авторы объединяют попустительский стиль и демократический стиль в один термин. В итоге, делая вывод о ценности и наибольшей эффективности авторитарного стиля. В этом я вижу заблуждение.
Подлинно демократический стиль, как я попытался описать выше, даëт возможность участникам гордиться своей работой. Видеть в ней смысл, помимо сохранения должности для получения ЗП. Мотивирует преодолевать страх высказывать мысли, проявлять инициативу, преодолевать барьеры между людьми и подразделениями.
Демократический стиль, наверно, наибольшие требования предъявляет к лидеру.
Попустительский стиль - начальник уходит в сторону: вы там сами порейшате как-нибудь проблемы... если что, то я вам расскажу, кто виноват и кто кому чего должен.
Авторитарный стиль - руководитель всë держит в своей голове, мнения других вторичны, они больше исполнители. И как верно подмечено в статье, решения здесь ограничены возможностями одного человека.
А вот демократический стиль это с одной стороны, свобода мысли и до определённой степени действий участников команды, а с другой стороны, ответственность в первую очередь на руководителе. Поэтому, здесь лидер и команда постепенно (подчеркнуто) обогащают друг друга. Происходит взаиморазвитие лидера, участников, команды в целом. Причём руководитель/лидер может даже передавать лидерство по определенным направлениям отдельным участникам с большим опытом и способностями (или даже только временем).
Буду рад продолжению переписки по этой теме с автором.
Хорошая статья. Благодарю автора за публикацию по "возврату к истокам".
В принципе, Таллинская школа менеджмента изначально фокусировалась на неторопливой, но тщательной проработке проблематики. И выездные поездки были, и работа с ситуационными карточками. И игровая валюта была (на конец 80-х!).
Интернета в СССР не было, и можно было позволить себе заниматься решением задач, а не "сбывать инфоцыганщину". Фактически реализованный подход во многом оказался инженерным (Тарасов - физик по образованию), соответственно, искались причинно-следственные связи, а не элементы хайпа. Это требовало времени, зато давало конкретный результат.
В 90-е поток зарубежной литературы захватил книжные полки, и фокус сместился на более "попсовое исполненение" (де-факто - коучинг) управления: "натаскивание" на узнавание конкретных учебных кейсов в реальности. Это снизило глубину понимания причинно-следственных связей, зато ускорило получение скороспелого результата. Достаточно часто этого было достаточно для монетизации коротких проектов. Эхо этого процесса нашло отголоски в вузовских учебных программах по менеджменту.
Вместе с тем, менеджмент - это "про думать", причем думать "правильно" - о выполнении правильных вещей правильным образом. Здесь, конечно, у Тарасова есть неоспоримое преимущество в системности.
Если кто-то не видел турниры по управленческой борьбе (обычно все ссылки доступны прямо во время соревнований), рад доложить, что это очень увлекатеьное зрелище. Чем ближе к финишу, тем сильнее оставшиеся участники, тем более интересны практически все раунды вплоть до финала.
Очень мало форматов обучения по итогам которого является развитие мышления, тем более если мы говорим по поводу модели критического мышления.
Навык критического мышления состоит из четырёх элементов:
Алгоритм управленческих поединков это инструмент для формирования навыка мышления и принятие решения.
Формат крауд тренмнга растет оттуда.
Очень похожий алгоритм используется для управления и контроля динамики сделками/сложное или проектные продажи
Владимир Константинович блестящий социальный технолог. Крауд-тренинг - очень хороший механизм, который на выходе меняет участников. Как минимум, учишься формулировать мысли и понимаешь, что все социальные задачи имеют множество решений. По сути, все технологии автора (бизнес-лагерь, деловые игры, управленческие поединки) нацелены на одно - формирование адекватной картины мира. Проживая этот опыт, много понимаешь про себя и других.
а чем, по-вашему, Николай, критическое мышление отличается от системного, аналитического и просто мышления?
Если позволите ... названием?
Есть еще Design Thinking, можно добавить к вопросу. Это пока новых названий не придумали.