От центра затрат к драйверу роста: как переосмыслить роль обучения в компании

Многие руководители считают, что функция обучения (тренинги и курсы) слабо влияет на поведение сотрудников и бизнес-показатели. В этой статье я делюсь пятью подходами, которые помогут управленцам переосмыслить роль корпоративного обучения, а L&D-командам (Learning and Development) – изменить мышление и перейти от методической и административной работы к созданию реальной бизнес-ценности.

1. Модель зрелости функции обучения от The Josh Bersin Company

По результатам опроса более чем 1000 организаций по всему миру авторы модели определили типичную эволюцию функции обучения – от разработки контента и точечного проведения тренингов до обеспечения карьерного роста сотрудников в приоритетные для бизнеса функции и роли. В отчете «Grow in the Flow of Work» (2022) описываются конкретные практики обучения и развития, которые используют компании на каждом из четырех уровней зрелости.

Кликните, чтобы увеличить картинку

По результатам опроса самая большая доля компаний (44%) находится на втором уровне зрелости, на первом уровне – 32%, на третьем – 13%. На самом высоком уровне «Содействие росту» находится лишь 11% организаций, которые демонстрируют следующие результаты:

• В 7 раз чаще вовлекают и удерживают сотрудников.
• В 4 раза эффективнее создают инновации и адаптируются к изменениям.
• В 3 раза чаще превосходят финансовые цели.

Отличие в том, что такие организации не только обеспечивают непрерывное обучение персонала, но и отвечают за развитие лидерства и реальные возможности карьерного роста.

Как использовать модель зрелости

СберУниверситет в своем исследовании «Как живут L&D-команды» выявил проблемные зоны, которые говорят о низком уровне зрелости функции обучения в российских компаниях. Например, подсвечены следующие проблемы:

• Бизнес-заказчики не воспринимают L&D-команды как стратегических партнеров, способных внести значимый вклад в достижение бизнес-целей.
• Отсутствие стратегии обучения компании.
• Обучение проводится не ради людей, а чтобы его провести.

По результатам последнего исследования Академии бизнеса Б1 (2025) только 56% компаний при выборе направления обучения руководствуются стратегией развития и планами бизнеса.

Как и любая другая модель зрелости, модель от The Josh Bersin Company позволяет оценить текущий уровень и определить приоритетные практики для перехода на следующий. Кроме ключевой идеи модели (переход от «культуры обучения» к «культуре роста») прослеживаются и другие векторы развития:

• Связь с целями и стратегией бизнеса.
• Интеграция с HR-процессами.
• Персонализация обучения.
• Трансформация опыта.
• Принятие решений на основе данных.
• Использование технологий.
• Развитие лидерства.
• Вовлеченность руководства.
• Навыки и экспертиза команды обучения.

2. Подход «Консалтинг результативности»

По данным ATD (Association for Talent Development), традиционное обучение эффективно всего на 5-10% для получения значимых результатов работы. Подход «Консалтинг результативности» трансформирует роль функции обучения в компании. Вместо традиционных тренингов и курсов нужна реализация системных проектов по повышению результативности. Само обучение является решением только в том случае, если проблема с результативностью связана с недостатком знаний, навыков или мотивации их применения.

Авторы подхода Дана и Джеймс Робинсоны отмечают, что консалтинг результативности является одним из преимуществ высокоэффективных обучающихся организаций, которые увеличивают свою прибыль в три раза быстрее, чем их конкуренты.

Ключевым этапом здесь является оценка и анализ бизнес-потребности. На практике именно этот этап часто игнорируется. Например, получив запрос «Нам нужен тренинг», команда обучения приступает к разработке и реализации решения. Консалтинг результативности, наоборот, предполагает совместный с заказчиком процесс анализа запроса и его оценки с точки зрения влияния на бизнес, сбора данных и выявления разрывов между целевыми и текущими результатами, а также определения корневых причин выявленных разрывов.

Кликните, чтобы увеличить картинку

По оценкам авторов, 10-20% запросов после такого анализа не продвигаются, так как заказчик понимает, что принятие любого решения на данном этапе преждевременно и неэффективно.

Как использовать подход

Идеи из консалтинга эффективности принесут наибольшую пользу на этапах определения потребности в обучении и обсуждения с заказчиками заявок. По данным ATD, более чем в 80% случаев разрывы в результативности не вызваны недостатком навыков или знаний у сотрудников. Поэтому основной фокус в подходе делается не на разработку самого решения, а на исследовании запроса как проблемы. Результатом такой работы является проект с системой решений, которые точечно направлены на устранение выявленных причин, а не симптомов.

Внедрение подхода требует выстраивания партнерских отношений с заказчиками и заинтересованными сторонами. Сами авторы называют это «искусством» и рекомендуют влиять через то, чтобы больше задавать вопросы, а не говорить, предлагая решения.

3. Метод картирования действий

Если проблема заказчика связана с отсутствием необходимых навыков и все-таки требуется обучение, разработать эффективную программу поможет метод action mapping.

Автор метода Кэти Мур проблему бесполезного и ненужного обучения видит в том, что обучение чаще всего создается от тем и учебных целей – того, что сотрудники должны знать. Руководствуясь учебными целями, команды L&D создают переполненные теорией курсы и презентации для тренингов. В результате такого обучения сотрудники могут знать что-то, но реальных изменений на рабочем месте не происходит. Такое обучение не влияет на результаты и не создает ценности.

Чтобы не создавать очередной «информационный мусор» и делать действительно эффективное обучение, сначала совместно с заказчиком и внутренним экспертом в предметной области необходимо определить, что нужно сотрудникам делать для достижения бизнес-цели, и только после этого – что нужно знать, чтобы выполнить эти действия. Теория выполняет преимущественно поддерживающую и вспомогательную роль.

Кликните, чтобы увеличить картинку

Само же обучение представляет собой поток практики. Сотрудники не изучают теорию, а тренируются принимать решения с погружением в реальный рабочий контекст и получением обратной связи на основе последствий. Кэти Мур рекомендует начинать обучение с упражнения, вместо того, чтобы сразу давать инструкцию.

Как использовать метод action mapping

Чтобы создавать действительно эффективное обучение, необходима смена роли от «создателей контента» к функции, которая помогает бизнесу анализировать проблемы, проектирует опыт и меняет поведение сотрудников. В отличие от традиционного подхода «передачи знаний», разработка обучения в action mapping требует намного больше времени и ресурсов. Сделать курс с теорией намного проще и легче, чем продумать ситуации для получения нужного опыта. Поэтому большая часть времени уходит даже не на саму разработку обучения, а именно на проектирование сценария с потоком практики.

И хотя такой подход меняет поведение сотрудников, в некоторых ситуациях эффективным решением может быть и обычная презентация с текстом и заданиями для применения. Поэтому необходимо оценивать ресурсы и использовать этот подход для разработки тех программ, где изменение поведения окажет наибольшее влияние на бизнес-результат.

Еще одно преимущество: этот подход помогает выстраивать эффективную работу с внутренними экспертами от заказчика. Согласованная с заказчиком карта фокусирует эксперта на конкретных действиях, а не на теме, что не дает возможности добавить ненужную для обучения информацию. Это экономит время и команде обучения, и самому эксперту.

4. Подход «Шесть дисциплин прорывного обучения»

Авторы подхода, Рой Поллок, Эндрю Джефферсон и Кэлхун Уик, рассматривают обучение как бизнес-функцию. Компания инвестирует в обучение для повышения эффективности в тех областях, которые имеют ключевое значение для успеха и конкурентоспособности. Поэтому команда обучения должна работать над тем, чтобы добавлять реальную ценность, создавать конкурентные преимущества и стимулировать достижение бизнес-результатов.

Авторы предлагают шесть дисциплин или принципов, которые помогают в построении бизнес-ориентированной операционной модели функции обучения. Например, по этой методологии работает Корпоративный университет Сбербанка.

Кликните, чтобы увеличить картинку

Обучение создает ценность для бизнеса, если полученные знания и навыки применяются на рабочем месте, на практике. В противном случае, такое обучение считается браком, даже если разработано и проведено на 10 из 10. Обучение – это только катализатор для дальнейшей работы. Важно, что происходит после. По оценкам авторов, сотрудники используют в работе лишь около 10% полученных знаний, а значит, затраты на обучение не окупаются полностью, поэтому руководители воспринимают этот факт негативно.

В рамках подхода проектируется не только обучение, но и вся цепочка событий, которая приводит к повышению результативности персонала. Обучение считается завершенным не после того, когда сдан тест или пройден курс, а когда изменились поведение и результаты.

Как использовать подход «шесть дисциплин»

В моей команде внедрять подход начали постепенно, с экспериментов на отдельных программах. Например, стали детально прорабатывать процесс переноса в learning journey map и согласовывать его вместе с решением. Также стали вовлекать и обучать непосредственных руководителей сотрудников, которые проходят обучение.

Для руководителей первого уровня изменили условия завершения обучения. Сначала сотрудники получали сертификаты по результатам итогового тестирования, после – по результатам подведения итогов и обсуждения трекера применения с руководителем N+1. После таких экспериментов «шесть дисциплин» стали стандартом нашей работы.

5. Модель «Четыре уровня оценки эффективности обучения»

Этот подход Дональда Киркпатрика не теряет своей актуальности уже более 60 лет. Суть в том, что измеряются результаты обучения на четырех уровнях: «реакция», «обучение», «поведение», «результаты». При этом каждый уровень связан со следующим и не может быть пропущен. Если целью обучения является изменение бизнес-результатов, то оценка должна включать измерение всех предыдущих уровней. В книге «Implementing the Four Levels» автор пишет: предоставьте убедительные доказательства 1, 2 и 3 уровней, уровень 4 сам сработает.

Кликните, чтобы увеличить картинку

Модель представляет собой цепочку доказательств, которая позволяет показать заказчику, как обучение создает ценность для бизнеса и приводит к результатам. Например, эту причинно-следственную связь можно продемонстрировать так:

• Сотрудникам понравилось обучение, оно соответствовало их ожиданиям и потребностям (уровень 1).
• Они получили необходимые знания и навыки (уровень 2).
• Получили поддержку и стали применять полученные знания и навыки в решении рабочих задач – демонстрировать целевое поведение на рабочем месте (уровень 3).
• Это повлияло на изменение рабочих результатов (уровень 4).

Поэтому задача функции обучения – собирать данные на каждом уровне модели и с помощью цепочки доказательств обосновывать вклад обучения в достижение тех результатов, которые ожидает заказчик, которые он считает важными. Киркпатрик называет это «возврат на ожидания». Простыми словами, обучение ценно настолько, насколько оно выполняет ожидания бизнеса. Если же обучение измеряется только на 1 и 2 уровнях, то оно не создает ценности и является источником затрат.

Как использовать модель Киркпатрика

По данным исследования Академии бизнеса Б1, лишь 12% компаний оценивают обучение на всех уровнях модели. Большая часть компаний измеряют эффективность обучения только на каком-то конкретном уровне: 71% – получение обратной связи от сотрудников и руководителей, 42% – выполнение плана обучения, 38% – оценка уровня вовлеченности, 34% – анализ бизнес-показателей, 30% – NPS.

Эффективность использования модели зависит от того, насколько точно были определены ожидания заказчика и «распакована» потребность в обучении на этапе анализа запроса. Распространенной является ситуация, когда бизнес приходит с готовым решением в виде деловой игры, двухчасового тренинга или курса-презентации (уровни 1 и 2), но потом ожидает от сотрудников изменений на уровне поведения и результатов (уровни 3 и 4). Поэтому обсуждение с заказчиком потребности в обучении должно начинаться с определения конечного бизнес-результата (уровень 4), затем проектируются и согласовываются механизмы оценки остальных уровней (3, 2 и 1). В моей команде это отдельный раздел в техническом задании, который представляет собой что-то вроде «контракт на результат».

Кликните, чтобы увеличить картинку

Выводы

Мне нравится вопрос, который задают авторы «шести дисциплин»: «Если убрать функцию обучения в компании, изменится ли результативность работы сотрудников?». Если ничего не изменится, значит, обучение не создает ценности для бизнеса. В такой ситуации руководителю L&D-функции следует задуматься о пересмотре используемых подходов.

Рассмотренные подходы объединяет то, что в центре – потребности бизнеса, а не учебные цели, форматы и методы. Обучение выступает инструментом достижения бизнес-результатов, а не самоцелью. Именно такой подход оправдывает затраты, усиливает влияние L&D и необходим для построения действительно бизнес-ориентированной системы обучения в компании.

Также читайте: