Появилось много новых решений в области теории управления знаниями (УЗ). Однако я практически нигде не вижу ответа на вопрос: «А зачем это сотрудникам коммерческих компаний и государственных организаций?». Ведь польза от принятой системы управления знаниями (СУЗ) не в элегантности решений, не в прозрачности процессов, а в головах и действиях тех сотрудников, которые применяют СУЗ в своей ежедневной работе.
Если есть польза для сотрудников, значит, есть польза и для компании. В первую очередь поговорим о финансовой выгоде, ведь стремление к материальному достатку естественно для человека.
Какие материальные выгоды получает работник от СУЗ
Само по себе УЗ, как и любой другой инструмент корпоративного управления, полезен, в первую очередь, для организации. Поэтому прямой материальной выгоды сотрудникам не дает. Но взаимодействие с коллегами, использование лучших практик и извлеченных уроков в оперативной деятельности влияет на эффективность работы, а значит – на уровень оплаты труда. По сути дела, изучение и применение ранее накопленного опыта повышает производительность и качество труда, что, как правило, учитывается в системах мотивирования и повышает вероятность карьерного роста.
Важно, что мы говорим только о возникающих возможностях. А вот как эти возможности будет использовать конкретный сотрудник, никто предположить не может. Кто-то увидит личную пользу от обмена знаниями, изучения предыдущего опыта коллег, от привлечения экспертов при решении текущих задач, от ознакомления с мировыми практиками, а кто-то сочтет обучение лишними обязательствами, и предпочтет замкнуться в ракушке своих профессиональных навыков и жизненного опыта.
1. Поощрения за личное творчество и вовлеченность
Каждый человек, ежедневно сталкиваясь с рутинной деятельностью, вырабатывает собственное представление о том, как эту деятельность улучшить. А в каждой СУЗ предусмотрена опция, которая называется «банк» или «биржа» идей. И, как правило, за активность в области предложений по улучшению деятельности предусмотрено материальное стимулирование. Кто-то просто платит за поданную идею или рацпредложение фиксированные суммы, а кто-то использует сложные системы с многоуровневыми экспертными оценками, апробациями и расчетом экономического эффекта, выплачивая иногда весьма существенные суммы. Наиболее активные сотрудники, фонтанирующие идеями, могут прилично заработать в таких системах.
В тех же случаях, когда за идею или рацпредложение человек получает «спасибо» и распечатанную на ближайшем цветном принтере грамоту от благодарных сослуживцев, экспертов, как правило, много, а авторов предложений – ничтожно мало. Хотя желающих делиться своими идеями без очевидных выгод крайне мало, и этот прием работоспособен. Поступление «бесплатных» предложений связано с тем, что всегда в коллективе найдутся сотрудники, которые будут предлагать какие-то улучшения не в поисках дополнительного денежного вознаграждения, а в целях сокращения трудоемкости своей работы. Эти люди всегда видят возможности, как упростить и облегчить свои задачи. А ведь сокращение трудоемкости при сохранении уровня оплаты труда равнозначно повышению тарифной ставки – налицо материальная выгода авторов «бесплатных» предложений, пусть и в неявной форме.
2. Ускоренная адаптация
Если работник на новом месте вовлекается в деятельность профессиональных сообществ, он погружается в решение текущих задач, получает доступ к экспертизе более опытных коллег, и, в свою очередь, может внести посильный вклад своими знаниями и навыками. Сроки адаптации на новом рабочем месте существенно сокращаются и новый работник быстрее начинает приносить пользу компании, окупая затраты на свое трудоустройство. Польза для организации очевидна, но в чем же выгода для сотрудника?
В первую очередь, сотрудник начинает быстрее разбираться в текущей ситуации, а значит, может лучше проявить себя за то время, которое ему отведено в качестве испытательного срока. Поведение новичка в этот период напрямую влияет на то, на какую должность, с каким окладом и какими условиями труда он будет окончательно принят на работу.
3. Обучение и повышение квалификации
СУЗ, как правило, связаны с корпоративным обучением. Особенно эффективными показывают себя программы, где преподавателями выступают сотрудники организации, которые:
- Прекрасно знают тонкости корпоративной культуры, традиции и установившиеся правила коммуникаций, они не заинтересованы в затягивании курсов и не имеют желания «впихнуть невпихуемое» в учебный курс.
- Не обсуждают и не рассказывают то, что и так известно аудитории. Они концентрируются на приемах практической работы, отвечают на прикладные, сущностные вопросы, не витийствуют на теоретические темы, их материалы конкретны и полезны для слушателей.
Помимо программ обучения, у любого сотрудника в рамках СУЗ имеется доступ к методическим приемам и практическим знаниям в смежных областях через участие в сообществах. Достаточно просто пообщаться, понаблюдать за работой коллег, спросить совета или уточнить «почему так?». Можно получать новые прикладные знания через участие в сообществах и межфункциональных проектных группах. Это существенно расширяет горизонты профессиональных компетенций работников, а значит, новые возможности, в первую очередь, для «горизонтального роста» – перехода с должности на должность внутри компании «по горизонтали», из подразделений, в которых нет перспектив карьерного роста – «стеклянный потолок», в те подразделения, где такие перспективы есть.
В XXI веке даже возник феномен «экономика увольнений». Человек приходит в новую для себя компанию, какое-то время в ней работает, впитывая новые знания и навыки в собственной и смежных профессиональных областях, и достаточно быстро увольняется, используя новые знания и навыки для трудоустройства в другую компанию на более высокооплачиваемую позицию. Это и есть, если говорить упрощенно, главное отличие «экономики увольнений». Благодаря СУЗ и доступности информации рушатся профессиональные, цеховые и корпоративные границы, открывая работникам новые перспективы.
Очевидно, что эти новые возможности выгодны работникам. Есть ли выгода для компаний от «горизонтального роста» и «экономики увольнений»? При грамотном управлении человеческими ресурсами, несомненно, есть. Но это тема для другой статьи.
Какие нематериальные выгоды получает работник от СУЗ
Речь о благах, лишенных экономического содержания, не имеющих стоимостного выражения. Внедрение инструментов УЗ может серьезно расширить нематериальный инструментарий работодателя по привлечению и удержанию работников, что особенно ценно в условиях кадрового дефицита. Для описания нематериальных выгод сотрудников от управления знаниями будем опираться на классическую модель иерархии потребностей Маслоу, поскольку личные выгоды неразрывно связаны с удовлетворением личных потребностей.
1. Потребность в самоактуализации
Познание, самовыражение и творчество есть высшая (по иерархии Маслоу) группа потребностей человека разумного. С одной стороны, любой работодатель дает работнику возможности самосовершенствования, но, с другой стороны, ограничивает возможности самоактуализации рамками корпоративной культуры, устранившихся правил взаимодействия, бюрократических и иерархических барьеров, границ профессиональных областей знаний.
Корпоративная СУЗ дает несколько возможностей для самоактуализации и творчества. Во-первых, это уже упоминавшиеся «банки идей» и другие способы сбора «с мест» предложений по улучшениям. Сотрудник получает достаточно простые и прозрачные инструменты реализации своего творческого потенциала не только в профессиональной области, но и в других сферах деятельности. Для автора идеи или предложения должен работать принцип «одного окна», куда отправил свою идею, и с которым взаимодействуешь дальше, получая информацию о ходе экспертизы, отвечая на вопросы, получая информацию о ходе апробации и, в случае успешного тестирования предложения, масштабирования предложения по всей бизнес-системе компании. Прозрачность прохождения процессов экспертизы предложения, возможность открытых коммуникаций с теми, кто занят оценкой и внедрением предложения – ключ к тому, чтобы автор был мотивирован на самоактуализацию.
Не менее важна и работа в разнообразных сообществах, функционирующих в рамках СУЗ. Компетенции, навыки и накопленный опыт работника могут быть востребованы как в профессиональных и проектных сообществах, так и разнообразных группах, не имеющих прямого отношения к его профильной области знаний. Любой человек накапливает большой объем опыта и знаний, который может быть полезен коллегам. Что может быть лучше благодарности коллег за вовремя данный совет? Причем такие советы могут быть даны не только в рамках работы, но и в режиме свободного общения на форумах и в чатах.
2. Потребность в уважении и признании
Человек, участвующий в работе сообществ, в обсуждениях и чатах, наполняющий материалами корпоративную википедию, ведущий персональный блог, сотрудничающий в среде СУЗ, получает возможность реализовывать свои карьерные амбиции, добиваясь профессионального и личного уважения среди коллег. Отличный мотивационный результат дает система «народного рейтинга» – оценки специалиста его коллегами. Таким образом обеспечивается рост профессионального и социального статуса работника в коллективе, формируются общественно признанные атрибуты успеха, создается площадка для карьерного роста.
3. Потребность в социализации
В чем привлекательность социальных сетей? В социализации, в возможности свободного нерегламентированного взаимодействия, когда каждый выбирает себе социальную группу по вкусу, для тех форм и тем общения, которые для него наиболее привлекательны. В соцсетях никто никого не принуждает все происходит на добровольной основе, не хочешь – не участвуй. Но человек – существо социальное. Потребность взаимодействия с единомышленниками, единоверцами, однокашниками, земляками – объединяться в группы по социально-общественному или профессиональному признаку, заложена в нас генетически, как результат эволюции. А такие потребности как защита слабых, поиск истины, личный статус в социальной группе, власть и влияние, причастность к знаковым событиям, являются мощнейшими мета-мотиваторами, мотивирующими факторами, которые затмевают все остальное.
Формализованные иерархические системы распределения труда не могут удовлетворить потребности в социализации – всяк сверчок должен знать свой шесток. Полномочия (права) того, кто выше в иерархии, превалируют над правами того, кто ниже. Каждый руководитель так или иначе защищает свой формальный статус, объясняя это интересами подразделения, режимом конфиденциальности, установленными правилами и т.д. УЗ смягчает жесткость таких ограничений.
Системы управления знаниями – это не только «склады» лучших практик и извлеченных уроков, это еще и системы коллаборации, потому что только в результате сотрудничества и взаимодействия происходит создание новых знаний. Иначе говоря, СУЗ представляет собой, в том числе, профессиональные социальные сети, замкнутые в границах организации. Некоторые СУЗ имеют открытые сегменты, например, сообщества бывших работников или совместные группы с поставщиками, потребителями и партнерами, которые гораздо лучше справляются с задачей интеграции бизнес-процессов, чем формальные процедуры.
Стало стандартом создание в СУЗ нерабочих чатов – «курилок» и «болталок», свободное формирование сообществ по интересам – хобби, путешествиям, спорту. Иначе говоря, наиболее эффективные СУЗ включают в себя типичные инструменты социализации из соцсетей, потому что именно в результате свободного общения наилучшим образом происходит возникновение новых идей, распространение и создание новых знаний, формирование сильной корпоративной культуры и объединение отдельных работников в единый коллектив организации. Как говорил один из основоположников управления знаниями как дисциплины Этьен Венгер: «Все, что нам нужно для распространения и создания знаний – это перенести кофе-машину в сеть». Эти инструменты СУЗ как раз и работают на социализацию работника, предоставляя ему нематериальные блага и закрепляя его в коллективе и компании.
*****
Управление знаниями создает возможности для приобретения материальных и нематериальных выгод сотрудниками организаций. Как работники воспользуются такими возможностями, зависит только от того, насколько они будут информированы об этих возможностях.
Также читайте:
Кто-то с гусем ходит, а кто-то типа Канье Уэст ходит с обнаженной женой )))
https://yandex.ru/video/preview/2419821296213191462
Для такого рода базы знаний (создание и поддержка) приходилось создавать департаменты (управления) технологий, организации бизнес-процессов и т.п. Обследования - как при формировании, так и при поддержке постоянные. Портал корпоративный, где схемы живые, процессы с нормативами, отслеживаемыми метриками, текстовым описанием как в разрезе всего бизнес-процесса (ранее, в период текстовых доков - положение о процессе; занимало десятки и сотни страниц; устаревали такие гроссбухи очень быстро), так и в разрезе отдельных ролей в процессе (ранее - функциональные обязанности лиц по процессу). Это серьезное дело, долгое, но и эффект - супер, как собственно по эффективности процессов, так и по автоматизации (за что платим? Что получим), так и по нормативной численности и т.д. Некоторые банки это внедряли, системы ставили. IDFF0 мы еще в 90-е в Менатепе пробовали для описания бизнес-процессов. Сейчас некоторая деградация - в силу слияний и общей толковости менеджмента "вернулись" кое-где к началу - в Visio опять "рисуют". Ну хоть так. А то, что сотрудники сами, стихийно и плохоуправляемо будут создавать СУЗ - так в это очень трудно верится.
Конечно, при правильном подходе это - достаточно сложная задача, и важно определить, где заканчивается периметр, который будет описываться. В идеале - делать корпоративный портал, но туда единицы доходят, проще - описать IDEF0/IDEF3 с комментариями (тут и архаичный BPwin пойдет, и посвежее ER Modeller, который тоже уже сняли с производства), а если уж совсем "дешево" - можно описать алгоритм работы по шагам. Я видел, как сотрудники писали, что они делают по факту, что говорят, а потом это ушло в ревизию руководством и калибровку скрипта отдела продаж. Не идеально, конечно, но сильно ускорило "введение в специальность" для новых продажников.
В отношении Visio - нормальный инструмент в умелых руках, но все чаще встречаю его применение в совершенно причудливых формах. Парадоксально, но ранее имевшийся софт (тот же BPwin) был гораздо удобнее и быстрее для получения результата, а главное - еще и содержал встроенный контроль правильности модели, но про него "забыли" и пришли к черчению руками. Какая-то инструментальная инволюция получается. ИТ-системы стали более производительными, но реально "сутевой" софт остался в прошлом, хотя он вполне способен решать те же задачи, какие решал 20-30 лет назад.
Я понимаю, что разработка технологий ИИ, позволяющих обучать людей навыкам перспективна!
Я начал так считать не потому, что это правильно, а потому что встречал информацию от специалистов, что сейчас даже при наличии чертежей и технологий позволявших раньше производить продукцию нужного качества уже не могут повторить достигнутое ранее!
Нужны как ноаые технологии производства подходящие под квалификацию имеющихся специалистов, так и создание ПО способного зафиксировать опыт умельцев!
Возможно хоть так удастся сохранить ранее наработанный потенциал?!
Да, во многих направлениях это так. Кроме того, происходит торможение и падение качества образования, поэтому зачастую для повторения прошлых прорывов не хватает ни знаний, ни методологии их применения.
Некоторые области (ИТ, теоретическая физика и др.) продолжают развиваться, но по многим направлениям происходит просадка по причине того, что "и так сойдет". Кто из тех, кому сейчас 20-25, сможет собрать радио или рассказать, как работает холодильник? Зато смогут рассказать про различия в моделях камер и микрофонов на телефонах. Как обычно - время диктует тренды.
Просто вслед за внешней средой сменился фокус внимания, многие вещи упростились. ИИ в таких условиях может выступать в роли зранителя и оператора коллективного архива, но есть риск просто стать потребителем информации - без понимания того, как она образовалась. Впрочем, процентах в 80, наверное, это и не будет иметь какого-либо значения: если пары педалей и руля хватит для того, чтобы добраться до точки В, так ли важно знать, что под капотом есть нечто называемое двигателем? Получается результат - и хорошо, инженерную часть многие предпочтут оставить энтузиастам, усиленным архивами и ИИ.
Делать ставку на управление знаниями из учебников в реальной практической деятельности малоэффективно.
Нужно обязательно показать как это делается на практике.
Затем дать попробовать сделать самому обучающемуся.
И т.д. - формировать умения и навыки с помощью которых могут использоваться знания.
Кроме того, специфика момента - создать такие технологии, посредством которых даже обычные люди могут создавать продукцию высокого качества.
Многокоординатные станки, 3д принтеры, а вскоре и роботы нам в помощь!:)
И в любом случае нужны инженеры-архитекторы с организаторскими способностями, чтобы не было возможности у "штабных" командиров исправлять "скрипты полевых специалистов".
Также важно финансирование. Сложившееся государственное имеет определенные болезни.
Возможно, что создание финансово - промышленных групп сможет преодолеть "болезни роста"?!:)
В принципе, здоровая конкуренция между государственным и финансовым инвестированием может оказаться очень полезной?
Праада, если на цифровых платформах будут регистрироваться права первенства, чтобы не возникало желания прихватизировать инновации!:)
Понимаю, что фантазирую и на самом деле будем исходить из реальности.
Управлять можно только теми знаниями что имеют люди в здесь и сейчас, а все остальное это желаемое, часто очень далекое от реального!
Если брать классический подход - управление знаниями основывается на формировании двух баз данных: базы фактов (сюда будут попадать знания из учебников и иная информация (понимаемая как данные, о которых можно дать бинарное суждение "да/нет") и базы моделей (которая определяет, каким образом фактическая информация должна обрабатываться). Это - как два крыла самолета: одного нет - самолет не полетит.
Закрепление обучения на уровне обучаемого привело к появлению концепции "обучения деланием" (learnin by doing), которая вполне себя оправдала.
Последние три года идет достаточно эффективная терапия, пациент начинает идти на поправку, хотя и сохраняет признаки абстиненции.
Конкурировать государству с бизнесом, как мне видится, совсем не требуется: у государства больше силовой компонент развит, у бизнеса - выше маневренность. А вот практика государственно-частных партнерств достаточно хорошо себя проявляет при решении четко поставленных задач.
Для этого имеется механизм правовой защиты интеллектуальной собственности. Основная проблема - не в механике документального оформления требований, но в эффективности самой правоприменительной практики. Она меняется по мере смены самих носителей - нужно дождаться.
Не факт, что фантазии. Правильное применение технологий уже сегодня может дать конкретный результат. Можно прийти в библиотеку с каталожными карточками на бумаге, и найти нужную книгу. Да, компьютерная система была бы более успешна и удобна, но задача выполняется и "руками". Мне видится, что современные технологии управления знаниями примерно сопоставимы с каталожным ящиком - помогают, но затратно по времени. Думаю, расширение сферы применения ИИ сможет дать существенное продвижение как в качестве структурирования данных, так и в эффективности обработки накопленных архивов информации.
Согласен, только немного уточню.
С точки зрения усвоения информации левым и правым полушарием головного мозга, сначала на заводах Форда, а затем и Тойоты и аналогичных компаний - делали следующее:
Сначала рассказывали правила, последовательность.
Затем показывали на своем примере как это делается на самом деле.
Затем тренировали знания и умение ученика:
Повторить правила.
Выполнить действия.
После многократного повторения сказал и показал наставник, сказал и показал ученик начинают формироваться умения у обучаемого!
Этот процесс вероятно можно автоматизировать, но чтобы стало по человечески нужно обучить ИИ действовать как наставник!
Сделать библиотеку с каталогом наставничестаа это вообще идеал к которому можно стремиться!
Роботов ведь тоже придется обучать действовать с одной стороны по плану, а с другой стороны и по обстоятельствам!:)
Я думаю, что люди неправильно изначально понимают эти самые СУЗ-ы. Ниже в своем комментарии я написала, что опыт, полученный организацией. Например, что-то сделали, получилось не так, как надо. Провели анализ, сделали вывод, ввели его в базу знаний. Но тогда компания, как минимум, должна гарантировать безопасность и отсуствтие репрессий (типа, выговора, депримирования и пр)
Сталкивался и с таким буквально пару лет назад. В компании - интеграторе для управления проектами использовали джиру (что понятно) и на ее основе сделали свою базу по извлеченным урокам. Сами... ну что значит "сами", :) руководитель разрабов инициативно создал под себя, а сотрудники быстро приняли и начали развивать - в рамках возможностей джиры, конечно. Проекты небольшие, но их много, и такая база оказалась очень полезна.