Из-за кризиса на рынке труда работодатели вынуждены пересматривать методы работы с персоналом: от мотивационных программ до построения внятных траекторий роста. В этой статье хочу рассказать, как использовать систему наставничества и обучения в качестве инструмента HR-стратегии на примере нашей компании.
Когда «объяснить на словах» больше не работает
Мы прошли долгий путь от маленького агентства, которое работало с сувенирной продукцией и мелко-тиражной полиграфией, до рекламно-производственной компании, где в штате 70 человек: менеджеры по рекламе, работники склада и производства.
Рост бизнеса порождает проблемы, которых ранее не было: с увеличением команды нарушился непрерывный обмен опытом между коллегами. С увеличением числа клиентов и объема заказов вскоре каждому менеджеру стал необходим помощник. Новые сотрудники с минимальным опытом нуждались в обучении. Менеджерам приходилось тратить часть времени на разбор элементарных ситуаций. Я была главным технологом, поэтому новички ходили за советом.
Молодым сотрудникам трудно охватить все сразу, а объяснить «двумя словами» разницу между технологиями невозможно. У менеджеров возникает много типичных вопросов: почему один продукт нельзя напечатать на оборудовании, подходящем для другого, почему стоимость тиража так отличается, почему одним способом быстро, а другим невозможно. Широкая палитра заказов также добавляет сложности.
В 2023 году мы заметили дефицит кадров на рынке – привлечь новых профессионалов стало сложнее, поэтому начали реализовывать стратегию по выращиванию специалистов с нуля, отсюда и возникла потребность в разработке комплексной системы обучения.
Как создать систему корпоративного обучения
Я поняла, что мне некомфортно передавать знания в формате персонального гуру, поэтому решила построить систему обучения и собрать базу знаний.
Первая лекция и приглашенные преподаватели
Начала с того, что подготовила лекцию о технологических особенностях разных видов печати. Распланировала лекции других специалистов: производственников, логистов, бухгалтерии. Лекции записали на видео, материал оказался полезным, но слишком объемным. Тем не менее, мы увидели положительную реакцию от менеджеров и работников смежных подразделений.
Руководители увидели ценность в таком формате обучения, поблагодарили за идею и предложили сделать из этого полноценный внутренний продукт. Позже лекции были переработаны, перезаписаны, разделены на тематические блоки и дополнены тестами. В течение полугода мы занимались накоплением этих материалов.
Организация экскурсий на производства ключевых подрядчиков
Эта идея дала сразу два эффекта: менеджеры лучше разобрались в технологиях, а отношения с партнерами стали заметно плотнее. К каждой встрече заранее подготавливаю вопросы, темы для обсуждения, которые нужно объяснить менеджерам.
На производстве эти вещи становятся понятны без дополнительных объяснений. Запуск оборудования требует времени и ресурсов, и эта стоимость одинакова независимо от количества экземпляров. Поэтому при росте тиража снижается себестоимость каждой единицы. Шелкография поначалу выглядит особенно сложной. Пленки, пантоны, сетки и сушка остаются набором непонятных терминов, пока человек не увидит процесс целиком. Когда менеджеры проходят весь путь от макета до упаковки готовой продукции, вопросы исчезают сами собой. Такие поездки дают практическое понимание технологий и ограничений производства.
Производственные партнеры реагируют на такие запросы с интересом. Типографии часто удивляются, но почти всегда идут навстречу, выделяют экспертов и показывают цикл. Они заинтересованы в том, чтобы наши ребята обращались к ним с конкретными и осознанными заказами. Иногда экскурсии требуют деления на две-три группы, чтобы не мешать рабочему процессу. Но обратная связь от менеджеров положительная.
Переход от лектория к корпоративному университету
Собранные материалы стали основой для полноценной системы обучения: айтишник интегрировал лекции в CRM, превратив их во внутренний образовательный курс. Так мы перешли к структурированному процессу, который стал частью нашей HR-стратегии в удержании сотрудников.
В CRM сформирована база знаний и полноценный «Университет». Новичок проходит через путеводитель по компании, знакомится с документами, полезными контактами и обязательными образовательными блоками. После каждого блока внутри CRM проводится тестирование по пройденному материалу. Такое тестирование позволяет понять не только уровень знаний, но и вовлеченность сотрудника в процесс обучения. Сразу выявляются узкие места, с которыми начинаем работать: детально показываем и рассказываем неусвоенный материал. Для нас это не столько элемент дисциплины, сколько выявление точек роста.
Проверка также проводится по софт-скиллам. Например, для менеджера по рекламе, который ежедневно контактирует и с клиентом, и с подрядчиками, эти качества не менее важные.
В целом наша система обучения вышла за рамки отдельных лекций, теперь это:
- Технологическая база по продуктам.
- Понимание финансовой и юридической логики работы агентства.
- Базовый курс по логистике.
- Живые экскурсии на производства, разговоры с подрядчиками и приглашенными экспертами.
- Регулярная проверка профессиональных навыков.
- Индивидуальный маршрут адаптации для новичков, чтобы человек не блуждал вслепую, а понимал, куда и зачем он движется.
Мы не претендуем на всеохватную экспертизу, поэтому мотивируем сотрудников проходить обучения и на стороне. У нас действует система компенсации обучения: для начинающего специалиста она составляет 90%. Если сотрудник хочет пройти обучение, он отправляет заявку HR-менеджеру, ее одобряют и курс оплачивается.
Мы продолжаем дополнять лекции. Большинство материалов с публичных лекций переделаны под формат обучения как в онлайн-школе.
Как внедрить наставничество в систему обучения
Параллельно мы занимаемся более глубоким тестированием опытных менеджеров. Проверяем прикладные навыки работы с графическими редакторами и профильным ПО, проводим комплексную оценку знаний по технологиям, коммуникациям, управлению рисками и финансовым вопросам. Результаты тестирования разбираем индивидуально с каждым сотрудником: обсуждаем сильные стороны и определяем зоны роста, с которыми дальше работаем в рамках индивидуальных планов развития.
Цель следующего этапа – переход от обучения, завязанного на одном специалисте, к распределенной системе, где руководители юнитов и опытные менеджеры смогут качественно обучать новичков. Для этого потребуется разработка регламентов передачи знаний и обучение самих наставников, внедрение системы мотивации по наставничеству. Важно, чтобы человек, который знает свою сферу, обладал умением объяснять и имел желание к этому. Мы рассчитываем, что комплексная система наставничества ускорит адаптацию, разгрузит перегруженных менеджеров и сделает процесс обучения предсказуемым и управляемым.
Наставничество для нас – элемент стратегического управления. Мы вкладываемся в развитие сотрудников, чтобы они работали грамотно и с минимальными ошибками, потому что потеря специалиста всегда обходится дорого: поиск и адаптация требуют времени и ресурсов. Поэтому для нас важно не просто нанять человека, а вырастить и удержать его. Даже когда менеджеры уходят, они уходят подготовленными, с опытом и багажом знаний, часто переходят на сторону клиента и сохраняют о нас хорошее мнение. Это напрямую работает на репутацию компании: нас знают как место, где системно развивают и ценят профессионалов. Как говорит наш генеральный директор: «Пусть лучше человек обучится и уйдет, чем не обучится и останется».
Также читайте:
Спасибо внимательно посмотрел ваш материал, все вопросы снялись.