Появилось много новых решений в области теории управления знаниями (УЗ). Однако я практически нигде не вижу ответа на вопрос: «А зачем это сотрудникам коммерческих компаний и государственных организаций?». Ведь польза от принятой системы управления знаниями (СУЗ) не в элегантности решений, не в прозрачности процессов, а в головах и действиях тех сотрудников, которые применяют СУЗ в своей ежедневной работе.
Если есть польза для сотрудников, значит, есть польза и для компании. В первую очередь поговорим о финансовой выгоде, ведь стремление к материальному достатку естественно для человека.
Какие материальные выгоды получает работник от СУЗ
Само по себе УЗ, как и любой другой инструмент корпоративного управления, полезен, в первую очередь, для организации. Поэтому прямой материальной выгоды сотрудникам не дает. Но взаимодействие с коллегами, использование лучших практик и извлеченных уроков в оперативной деятельности влияет на эффективность работы, а значит – на уровень оплаты труда. По сути дела, изучение и применение ранее накопленного опыта повышает производительность и качество труда, что, как правило, учитывается в системах мотивирования и повышает вероятность карьерного роста.
Важно, что мы говорим только о возникающих возможностях. А вот как эти возможности будет использовать конкретный сотрудник, никто предположить не может. Кто-то увидит личную пользу от обмена знаниями, изучения предыдущего опыта коллег, от привлечения экспертов при решении текущих задач, от ознакомления с мировыми практиками, а кто-то сочтет обучение лишними обязательствами, и предпочтет замкнуться в ракушке своих профессиональных навыков и жизненного опыта.
1. Поощрения за личное творчество и вовлеченность
Каждый человек, ежедневно сталкиваясь с рутинной деятельностью, вырабатывает собственное представление о том, как эту деятельность улучшить. А в каждой СУЗ предусмотрена опция, которая называется «банк» или «биржа» идей. И, как правило, за активность в области предложений по улучшению деятельности предусмотрено материальное стимулирование. Кто-то просто платит за поданную идею или рацпредложение фиксированные суммы, а кто-то использует сложные системы с многоуровневыми экспертными оценками, апробациями и расчетом экономического эффекта, выплачивая иногда весьма существенные суммы. Наиболее активные сотрудники, фонтанирующие идеями, могут прилично заработать в таких системах.
В тех же случаях, когда за идею или рацпредложение человек получает «спасибо» и распечатанную на ближайшем цветном принтере грамоту от благодарных сослуживцев, экспертов, как правило, много, а авторов предложений – ничтожно мало. Хотя желающих делиться своими идеями без очевидных выгод крайне мало, и этот прием работоспособен. Поступление «бесплатных» предложений связано с тем, что всегда в коллективе найдутся сотрудники, которые будут предлагать какие-то улучшения не в поисках дополнительного денежного вознаграждения, а в целях сокращения трудоемкости своей работы. Эти люди всегда видят возможности, как упростить и облегчить свои задачи. А ведь сокращение трудоемкости при сохранении уровня оплаты труда равнозначно повышению тарифной ставки – налицо материальная выгода авторов «бесплатных» предложений, пусть и в неявной форме.
2. Ускоренная адаптация
Если работник на новом месте вовлекается в деятельность профессиональных сообществ, он погружается в решение текущих задач, получает доступ к экспертизе более опытных коллег, и, в свою очередь, может внести посильный вклад своими знаниями и навыками. Сроки адаптации на новом рабочем месте существенно сокращаются и новый работник быстрее начинает приносить пользу компании, окупая затраты на свое трудоустройство. Польза для организации очевидна, но в чем же выгода для сотрудника?
В первую очередь, сотрудник начинает быстрее разбираться в текущей ситуации, а значит, может лучше проявить себя за то время, которое ему отведено в качестве испытательного срока. Поведение новичка в этот период напрямую влияет на то, на какую должность, с каким окладом и какими условиями труда он будет окончательно принят на работу.
3. Обучение и повышение квалификации
СУЗ, как правило, связаны с корпоративным обучением. Особенно эффективными показывают себя программы, где преподавателями выступают сотрудники организации, которые:
- Прекрасно знают тонкости корпоративной культуры, традиции и установившиеся правила коммуникаций, они не заинтересованы в затягивании курсов и не имеют желания «впихнуть невпихуемое» в учебный курс.
- Не обсуждают и не рассказывают то, что и так известно аудитории. Они концентрируются на приемах практической работы, отвечают на прикладные, сущностные вопросы, не витийствуют на теоретические темы, их материалы конкретны и полезны для слушателей.
Помимо программ обучения, у любого сотрудника в рамках СУЗ имеется доступ к методическим приемам и практическим знаниям в смежных областях через участие в сообществах. Достаточно просто пообщаться, понаблюдать за работой коллег, спросить совета или уточнить «почему так?». Можно получать новые прикладные знания через участие в сообществах и межфункциональных проектных группах. Это существенно расширяет горизонты профессиональных компетенций работников, а значит, новые возможности, в первую очередь, для «горизонтального роста» – перехода с должности на должность внутри компании «по горизонтали», из подразделений, в которых нет перспектив карьерного роста – «стеклянный потолок», в те подразделения, где такие перспективы есть.
В XXI веке даже возник феномен «экономика увольнений». Человек приходит в новую для себя компанию, какое-то время в ней работает, впитывая новые знания и навыки в собственной и смежных профессиональных областях, и достаточно быстро увольняется, используя новые знания и навыки для трудоустройства в другую компанию на более высокооплачиваемую позицию. Это и есть, если говорить упрощенно, главное отличие «экономики увольнений». Благодаря СУЗ и доступности информации рушатся профессиональные, цеховые и корпоративные границы, открывая работникам новые перспективы.
Очевидно, что эти новые возможности выгодны работникам. Есть ли выгода для компаний от «горизонтального роста» и «экономики увольнений»? При грамотном управлении человеческими ресурсами, несомненно, есть. Но это тема для другой статьи.
Какие нематериальные выгоды получает работник от СУЗ
Речь о благах, лишенных экономического содержания, не имеющих стоимостного выражения. Внедрение инструментов УЗ может серьезно расширить нематериальный инструментарий работодателя по привлечению и удержанию работников, что особенно ценно в условиях кадрового дефицита. Для описания нематериальных выгод сотрудников от управления знаниями будем опираться на классическую модель иерархии потребностей Маслоу, поскольку личные выгоды неразрывно связаны с удовлетворением личных потребностей.
1. Потребность в самоактуализации
Познание, самовыражение и творчество есть высшая (по иерархии Маслоу) группа потребностей человека разумного. С одной стороны, любой работодатель дает работнику возможности самосовершенствования, но, с другой стороны, ограничивает возможности самоактуализации рамками корпоративной культуры, устранившихся правил взаимодействия, бюрократических и иерархических барьеров, границ профессиональных областей знаний.
Корпоративная СУЗ дает несколько возможностей для самоактуализации и творчества. Во-первых, это уже упоминавшиеся «банки идей» и другие способы сбора «с мест» предложений по улучшениям. Сотрудник получает достаточно простые и прозрачные инструменты реализации своего творческого потенциала не только в профессиональной области, но и в других сферах деятельности. Для автора идеи или предложения должен работать принцип «одного окна», куда отправил свою идею, и с которым взаимодействуешь дальше, получая информацию о ходе экспертизы, отвечая на вопросы, получая информацию о ходе апробации и, в случае успешного тестирования предложения, масштабирования предложения по всей бизнес-системе компании. Прозрачность прохождения процессов экспертизы предложения, возможность открытых коммуникаций с теми, кто занят оценкой и внедрением предложения – ключ к тому, чтобы автор был мотивирован на самоактуализацию.
Не менее важна и работа в разнообразных сообществах, функционирующих в рамках СУЗ. Компетенции, навыки и накопленный опыт работника могут быть востребованы как в профессиональных и проектных сообществах, так и разнообразных группах, не имеющих прямого отношения к его профильной области знаний. Любой человек накапливает большой объем опыта и знаний, который может быть полезен коллегам. Что может быть лучше благодарности коллег за вовремя данный совет? Причем такие советы могут быть даны не только в рамках работы, но и в режиме свободного общения на форумах и в чатах.
2. Потребность в уважении и признании
Человек, участвующий в работе сообществ, в обсуждениях и чатах, наполняющий материалами корпоративную википедию, ведущий персональный блог, сотрудничающий в среде СУЗ, получает возможность реализовывать свои карьерные амбиции, добиваясь профессионального и личного уважения среди коллег. Отличный мотивационный результат дает система «народного рейтинга» – оценки специалиста его коллегами. Таким образом обеспечивается рост профессионального и социального статуса работника в коллективе, формируются общественно признанные атрибуты успеха, создается площадка для карьерного роста.
3. Потребность в социализации
В чем привлекательность социальных сетей? В социализации, в возможности свободного нерегламентированного взаимодействия, когда каждый выбирает себе социальную группу по вкусу, для тех форм и тем общения, которые для него наиболее привлекательны. В соцсетях никто никого не принуждает все происходит на добровольной основе, не хочешь – не участвуй. Но человек – существо социальное. Потребность взаимодействия с единомышленниками, единоверцами, однокашниками, земляками – объединяться в группы по социально-общественному или профессиональному признаку, заложена в нас генетически, как результат эволюции. А такие потребности как защита слабых, поиск истины, личный статус в социальной группе, власть и влияние, причастность к знаковым событиям, являются мощнейшими мета-мотиваторами, мотивирующими факторами, которые затмевают все остальное.
Формализованные иерархические системы распределения труда не могут удовлетворить потребности в социализации – всяк сверчок должен знать свой шесток. Полномочия (права) того, кто выше в иерархии, превалируют над правами того, кто ниже. Каждый руководитель так или иначе защищает свой формальный статус, объясняя это интересами подразделения, режимом конфиденциальности, установленными правилами и т.д. УЗ смягчает жесткость таких ограничений.
Системы управления знаниями – это не только «склады» лучших практик и извлеченных уроков, это еще и системы коллаборации, потому что только в результате сотрудничества и взаимодействия происходит создание новых знаний. Иначе говоря, СУЗ представляет собой, в том числе, профессиональные социальные сети, замкнутые в границах организации. Некоторые СУЗ имеют открытые сегменты, например, сообщества бывших работников или совместные группы с поставщиками, потребителями и партнерами, которые гораздо лучше справляются с задачей интеграции бизнес-процессов, чем формальные процедуры.
Стало стандартом создание в СУЗ нерабочих чатов – «курилок» и «болталок», свободное формирование сообществ по интересам – хобби, путешествиям, спорту. Иначе говоря, наиболее эффективные СУЗ включают в себя типичные инструменты социализации из соцсетей, потому что именно в результате свободного общения наилучшим образом происходит возникновение новых идей, распространение и создание новых знаний, формирование сильной корпоративной культуры и объединение отдельных работников в единый коллектив организации. Как говорил один из основоположников управления знаниями как дисциплины Этьен Венгер: «Все, что нам нужно для распространения и создания знаний – это перенести кофе-машину в сеть». Эти инструменты СУЗ как раз и работают на социализацию работника, предоставляя ему нематериальные блага и закрепляя его в коллективе и компании.
*****
Управление знаниями создает возможности для приобретения материальных и нематериальных выгод сотрудниками организаций. Как работники воспользуются такими возможностями, зависит только от того, насколько они будут информированы об этих возможностях.
Также читайте:
Эх!
Это слишком большое "Если".
Новое, возможно, есть.
Посмотрите на возможности применения систем семантического поиска с LLM в корпоративных системах и хранилищах - заведомо без доступа наружу по соображениям безопасности. Системы глубоко кастомизированы, привязываются к кокнкретным источникам заказчика и требуют работ по настройке при внедрении, но время действительно экономят, а правильные ответы находят - если они когда-то были даны.
Как частичный ответ на вопрос о повторном использовании организационных знаний, их актуальности и практической полезности.
Евгений, а в чем смысл такой проверки?
Вот приведу Вам такой пример - низовые подразделения крупной компании страдают от обилия запросов от центрального аппарата. Кто-то отвечает быстрее, кто-то мучается, не понимая что и зачем от них хотят... руководители низовых подразделений выходят на работу в выходные, потому что, как они жалуются, в будние дни некогда выйти "на землю" - со слов одного из руководителей промыслов (100+ скважин, множество проблем).
Создали сообщества практик "по решению информационных задач", специально заточенных под общение рукводителей низовых подразделений по тому как взаимодействовать с центром. Знания более успешных специалистов для всех остальных были неявными :) В рамках проекта СУЗ это была чистая партизанщина, никакой "крупный народнохозяйственный руководитель" не знал об этой инициативе, ресурсов потрачено почти ноль - 6 сообществ в рамках действующей СУЗ создать не сложно.
Через год непроизводительную нагрузку на руководителей низовых подразделений снизили почти на 40% (по оценке деп.персонала). Кейс 24 года.
Да, конечно решение так себе - заплатка, это надо решать на системном уровне - лучшая практика в этом направлении была в ТНК-ВР до ее поглощения Роснефтью, но результатом "на земле" остались довольны абсолютно все. Никаких формальных регламентов, только постоянно дополняемые (центр не спит, бумажек все больше и больше) лучшими практиками "рекомендации" в рамках баз знаний сообществ.
40% - много или мало? На самом деле ОЧЕНЬ много :) В этом году результаты будут конечно же скромнее. Зато многое из "рекомендаций" передано в IT для автоматизации подготовки справок, отчетов, ответов и т.д., в том числе прямого доступа центра к информации низовых звеньев, чтобы не отвлекать людей. На самом деле, как оказалось, ERP системы в крупных территориально распределенных компаниях не дают достаточной прозрачности :)
Вот еще пример: Шлюмберже, ныне действующая на териитории России под ником SLB, каждого новичка принудительно вводит в проф сообщества с первого дня работы для ускорения его адаптации. Знания - практические знания как что устроено и как делать работу - для новичков неявные, тем более что формальные регламенты и инструкции не могут покрыть весь спектр практических вопросов. В результате такого решения сроки адаптации новичков сократились почти в 2 раза, то есть - там любопытная экономика, рассказывать долго - они в 2 раза быстрее стали приносить доход (компенсировать своей работой издержки на поиск и найм и выходить на доход/пользу для компании)... Этому кейсу лет 20... Те же Шлюмы используют alumni, в том числе для получения новых неявных знаний от бывших работников, перешедших в другие компании.
Тема широкая, кейсов много, практик тоже.
Надеюсь, ответил...
С уважением,
Дмитрий
В этом есть зерно истины. Оно очевидно. Однако, содержательно есть две уже осознанные проблемы.
1. Статус и режим использования знаний. Это во многом определяется качеством источников и тем, что, например в Google называлось "код-ревью", т.е. верификацией знаний. Иначе хранилище превратится в местную помойку с десятью вариантами действий по одному поводу. Иногда противоречивыми или устаревшими. Это приведет к "улучшениям"? Или даст новый импульс к хаосу? Сколько и какого качества персонала потребуется для ведения базы знаний? Хотя, конечно, как тут заявлялось ни о какой окупаемости и речи быть не может - просто надо "сеять разумное, доброе..." - ну это мы много раз слышали.
2. Проблема "отравления данных". Языковые модели, особенно локальные, как обсуждалось в этом году на конференции " Реальная экономика данных", чувствительны к этой уязвимости. Минимальный порог - всего 0.5% от массива обучающих токенов. А при нескольких процентах - просто караул.
Вот это интересно было бы обсудить. Если, конечно, есть мнения и практика.
Как всегда любая самая полезная технология может быть применена настолько креативно, что используется не во благо, а во вред!:)
Любые правила могут помогать организации деятельности, а могут и мешать, вплоть до того что не пускать самое прогрессивное.
Обучение перед устраиванием на работу это самое подходящее что можно делать и это можно считать системным управлением знаниями.
Это же самое можно делать и при дообучении сотрудников новым навыкам, но здесь важно заинтересовать каждого сотрудника получению этих навыков!
Например мой личный выбор не из области правильного и неправильного, а из моих личных ограниченных предпочтений.
Я практикую управление знаниями при решении конкретных задач и не занимаюсь обучением и внедрением "управления знания".
И например даже такую системную задачу управления знаниями как обучение сотрудников - рассматриваю как проект в результате которого можно создать продукт с теми людьми, которым актуально станет его использовать.
На мой взгляд, даже в Тойоте систему качества и систему управления знаниями никто как самоцель не создавал - они сложились постепенно в результате постоянных и непрерывных улучшений.
Таким образом удалось избежать проблемы "проклятия знаний" - когда изучается большое количество знаний на всякий случай.
На мой взгляд ИИ, в большинстве случаев подвержен этой проблеме.
Плюс, даже в случае очень эффективного ИИ способного выявлять проблемы возникает задача обучить людей более эффективной деятельности.
Вероятно что развитие ИИ будет идти в направлении скрещивания академических знаний с кейсами практической деятельности.
Плюс подключение людей в определенных точках, где уже есть данные, но их требуется сравнить с Целями, как материальными, так и нематериальными.
Отлично Эрнст, отлично!
С творчеством Ника Милтона знаком давно, эта книга в библиотеке есть. Ник хорош, но даже в разделе про поддержку и мотивирование «чемпионов» нет ничего похожего на мой материал. Не по сути, а по форме. Суть и идеи плюс-минус одни и те же, это естественно. Но форма и идеи, особенно в том, что касается мотивирующих факторов – совершенно разная.
Второй источник был мне неизвестен, набор любопытных статей. У меня его не было, но я знаком с Дагом Вайднером из KM Institute, вчера написал ему, и он вошел в мое положение – купить на амазоне я не могу, выслал с утра мне этот сборник. Штудировал его несколько часов… Тоже ничего похожего на логику и факторы нематериальной мотивации, описанные мной. Идеи схожи, логика и подходы - другие.
Так что если Вам надо нового и отечественного – вот оно!
Вы же прекрасно понимаете, что формулирование принципов … да что там, просто цитата от Рене Декарта: «Знание некоторых принципов освобождает от знания многих фактов». Принципы важнее.
А уж как принципы реализуются на практике, их локализация - это вопрос достижения конкретных целей и задач организации и учёта множества внешних и внутренних факторов.
Вы хотели знать что нового в отечественной практике? У меня за плечами с 2010 года с десяток проектов по УЗ и каждый раз есть что-то новое! Не в принципах, а в том, как они реализуются.
И да, Вы писали о сложностях при выявлении «as is» … формулировка консультанта по процессам (сам такой). Ну, для корректности, эта процедура в УЗ называется «аудит УЗ» потому что любая организация так или иначе управляет знаниями, даже если не понимает этой терминологии.
На самом деле тут все достаточно несложно – есть несложные инструменты для структурированных интервью по определению степени зрелости УЗ и рекомендации по действиям по результатам определения зрелости. Вполне действенно, достоверно и несложно. Кстати, у Милтона (Кноко), и в КMI, и в APQC есть готовые опросники и рекомендации для дальнейших работ.
И Вы правы – менять культуру организации, создавать культуру сотрудничества очень непросто. Ведь УЗ - это про людей.
Но, в частности, вот прямо сейчас идет работа по масштабированию СУЗ из локального проекта на большую компанию, и как раз те мысли, которые я отразил в статье очень помогают в распространении знаний. Потому и опубликовал :)
Практика есть. Но описывать ее невозможно в виде предметной методики "как?", потому что каждый раз будут возникать вопросы "почему так?" и "зачем так?". В результате надо писать отдельную книгу :) Жизнь сложнее теории.
Поэтому если у вас есть (появятся) предметные вопросы - пишите в личку.
Если смогу - отвечу.
Отлично Эрнст, отлично!
С творчеством Ника Милтона знаком давно, эта книга в библиотеке есть. Ник хорош, но даже в разделе про поддержку и мотивирование «чемпионов» нет ничего похожего на мой материал. Не по сути, а по форме. Суть и идеи плюс-минус одни и те же, это естественно. Но форма и идеи, особенно в том, что касается мотивирующих факторов – совершенно разная.
Второй источник был мне неизвестен, набор любопытных статей. У меня его не было, но я знаком с Дагом Вайднером из KM Institute, вчера написал ему, и он вошел в мое положение – купить на амазоне я не могу, выслал с утра мне этот сборник. Штудировал его несколько часов… Тоже ничего похожего на логику и факторы нематериальной мотивации, описанные мной. Идеи схожи, логика и подходы - другие.
Так что если Вам надо нового и отечественного – вот оно!
Вы же прекрасно понимаете, что формулирование принципов … да что там, просто цитата от Рене Декарта: «Знание некоторых принципов освобождает от знания многих фактов». Принципы важнее.
А уж как принципы реализуются на практике, их локализация - это вопрос достижения конкретных целей и задач организации и учёта множества внешних и внутренних факторов.
Вы хотели знать что нового в отечественной практике? У меня за плечами с 2010 года с десяток проектов по УЗ и каждый раз есть что-то новое! Не в принципах, а в том, как они реализуются.
И да, Вы писали о сложностях при выявлении «as is» … формулировка консультанта по процессам (сам такой). Ну, для корректности, эта процедура в УЗ называется «аудит УЗ» потому что любая организация так или иначе управляет знаниями, даже если не понимает этой терминологии.
На самом деле тут все достаточно несложно – есть несложные инструменты для структурированных интервью по определению степени зрелости УЗ и рекомендации по действиям по результатам определения зрелости. Вполне действенно, достоверно и несложно. Кстати, у Милтона (Кноко), и в КMI, и в APQC есть готовые опросники и рекомендации для дальнейших работ.
И Вы правы – менять культуру организации, создавать культуру сотрудничества очень непросто. Ведь УЗ - это про людей.
Но, в частности, вот прямо сейчас идет работа по масштабированию СУЗ из локального проекта на большую компанию, и как раз те мысли, которые я отразил в статье очень помогают в распространении знаний. Потому и опубликовал :)
Практика есть. Но описывать ее невозможно в виде предметной методики "как?", потому что каждый раз будут возникать вопросы "почему так?" и "зачем так?". В результате надо писать отдельную книгу :) Жизнь сложнее теории.
Поэтому если у вас есть (появятся) предметные вопросы - пишите в личку.
Если смогу - отвечу.
Отлично Эрнст, отлично!
С творчеством Ника Милтона знаком давно, эта книга в библиотеке есть. Ник хорош, но даже в разделе про поддержку и мотивирование «чемпионов» нет ничего похожего на мой материал. Не по сути, а по форме. Суть и идеи плюс-минус одни и те же, это естественно. Но форма и идеи, особенно в том, что касается мотивирующих факторов – совершенно разная.
Второй источник был мне неизвестен, набор любопытных статей. У меня его не было, но я знаком с Дагом Вайднером из KM Institute, вчера написал ему, и он вошел в мое положение – купить на амазоне я не могу, выслал с утра мне этот сборник. Штудировал его несколько часов… Тоже ничего похожего на логику и факторы нематериальной мотивации, описанные мной. Идеи схожи, логика и подходы - другие.
Так что если Вам надо нового и отечественного – вот оно!
Вы же прекрасно понимаете, что формулирование принципов … да что там, просто цитата от Рене Декарта: «Знание некоторых принципов освобождает от знания многих фактов». Принципы важнее.
А уж как принципы реализуются на практике, их локализация - это вопрос достижения конкретных целей и задач организации и учёта множества внешних и внутренних факторов.
Вы хотели знать что нового в отечественной практике? У меня за плечами с 2010 года с десяток проектов по УЗ и каждый раз есть что-то новое! Не в принципах, а в том, как они реализуются.
И да, Вы писали о сложностях при выявлении «as is» … формулировка консультанта по процессам (сам такой). Ну, для корректности, эта процедура в УЗ называется «аудит УЗ» потому что любая организация так или иначе управляет знаниями, даже если не понимает этой терминологии.
На самом деле тут все достаточно несложно – есть несложные инструменты для структурированных интервью по определению степени зрелости УЗ и рекомендации по действиям по результатам определения зрелости. Вполне действенно, достоверно и несложно. Кстати, у Милтона (Кноко), и в КMI, и в APQC есть готовые опросники и рекомендации для дальнейших работ.
И Вы правы – менять культуру организации, создавать культуру сотрудничества очень непросто. Ведь УЗ - это про людей.
Но, в частности, вот прямо сейчас идет работа по масштабированию СУЗ из локального проекта на большую компанию, и как раз те мысли, которые я отразил в статье очень помогают в распространении знаний. Потому и опубликовал :)
Практика есть. Но описывать ее невозможно в виде предметной методики "как?", потому что каждый раз будут возникать вопросы "почему так?" и "зачем так?". В результате надо писать отдельную книгу :) Жизнь сложнее теории.
Поэтому если у вас есть (появятся) предметные вопросы - пишите в личку.
Если смогу - отвечу.
Ох, Борис...
К сожалению в нашем богом спасаемом отечестве (есть, правда, вопросы...) проблема не в наступлении весны, а в желании и способности крестьянина пахать-бороновать-сеять... Потому и не зашло ИМХО :)
С ув., Дмитрий
Чтобы лучше (или хотя бы как-то) понимать, что же, собственно, нам нужно хранить и чем управлять.
Выглядит как хронические проблемы уровня процессов и/или их - процессов - отсутствия. Если сотрудники подразделений не знают, что от них хотят и мучаются - печально.
Никаких формальных регламентов в такой компании?
И да, в ERP каких-то данных может изначально просто не быть. Это модульные системы. Как их построишь и что в них заложишь, тем и пользуешься. Скорее норма. Но, если проблема понятна, то её со временем можно решить. У больших корпоративных систем свой жизненный цикл, как и этапность внедрения.
Это более понятный пример.
Вам попадалась реальная система в области KM, которая Вам бы понравилась - архитектурно, функционально, с точки зрения эксплуатации и эффективности решения задач? Если да, то как она была устроена?
Имя владельца можно не приводить.
Да, интересная для меня беседа.