Как небольшому начальнику стать большим

Есть большие начальники, которые правят большими корпорациями, распоряжаются огромными деньгами, делают политику в отрасли, а то и в стране. Их правление кажется безупречным и не нуждается в совершенствовании, иначе почему они взошли на такие высоты. А на случай проблем у таких начальников есть специальные люди (советники, эксперты, гуру), которые своевременно обнаруживают неприятности и делают что положено для их разрешения.

У небольших начальников нет помощников, которые бы выручили в трудную минуту, приходится до всего доходить самому и решать сотни вопросов различного веса и важности. Такой руководитель обязан принимать решения, не дожидаясь советов со стороны, а порой и работать за исполнителя. А жизнь постоянно подбрасывает все новые вводные. Одни дела сменяются другими, наплывает лавина задач, среди которых легко потерять фокус и перестать отличать главное от второстепенного, погрузившись в текучку повседневной деятельности. При этом должностное положение, как и бизнес небольшого начальника, уязвимы и подвержены различным угрозам.

У больших боссов видение перспективы уходит за горизонт. Советники и помощники неустанно трудятся над созиданием картин грядущего благополучия вверенной структуры, управляемой твердой рукой любимого руководителя. У маленьких начальников видение зачастую короткое, основная забота – пережить текущие неприятности, а там видно будет. Но они также строят планы, чтобы не только выжить, но из небольших руководителей вырасти в большие.

Умные начальники учатся на ошибках других, другие – на своих, многие руководители периодически проходят тренинги, есть такие, которые ничему не учатся, но продолжают оставаться на высоких постах. В общем случае, все руководители нуждаются в обучении. Но чтобы осознать это, начальники должны обладать критическим мышлением и понимать недостаток текущих знаний в меняющемся деловом мире. Что не у каждого встречается, и чем выше пост, тем реже, хотя признаки «бронзовения» встречаются и на низах менеджерской карьеры.

Какие управленческие компетенции необходимы руководителям

Какие учебные дисциплины в первую очередь нужны для подготовки начинающих руководителей? Работает ли эффект масштабирования, при котором хорошо подготовленный руководитель небольшой организации успешно проявляет себя на более высоком посту?

В высших школах, на курсах, тренингах по эффективному руководству предлагают сотни тем и предметов, изучение которых, как говорит реклама, обеспечит карьерное продвижение. Но как выбрать из этого многообразия первоочередные темы, когда даже не уверен, в каком направлении нужно усилить свою подготовку. Тем более что сила рекламы и описание курсов, громкие имена и обещания лекторов создают у потенциального слушателя ощущение «золотой жилы» новых знаний, найденных именно в данном тренинге.

Хотелось бы, чтобы карьера начальника развивалась в условиях справедливой борьбы, в которой одерживает верх наиболее подготовленный руководитель, обладающий надлежащим опытом и компетенциями, при этом другие участники гонки играют честно. В такой воображаемой обстановке не существует монополизма, идеально действует невидимая рука рынка, отсутствуют родственные связи, сговор, лоббирование, коррупция и прочие неприятные обстоятельства. При этом, в случае неудачи, руководителю, делающему карьеру, глупо сетовать, что в других, в чистых условиях, он бы непременно всех победил. Приходится продолжать карьеру, сохраняя человеческие качества и не превращаясь в функционера, рвущегося наверх любой ценой.

Учитывая, что отмеченные обстоятельства зачастую находятся вне контроля руководителя, при прочих равных условиях можно считать, что карьерный успех зависит от уровня управленческой подготовки. И этот уровень можно повысить путем профессионального образования. Наметим перечень направлений обучения небольшого начальника, который намерен развивать свои управленческие компетенции, чтобы подняться в бизнесе или в организационной структуре.

1. Видение

Это описание желаемого состояния компании в будущем, так определяется эта простая по форме, но исключительно важная исходная точка продвижения к успеху. Польза от формирования видения не всегда понятна для руководителя, но он должен составить этот небольшой документ (обычно на 1-2 страницы), потому что это требует всестороннего осмысливания возглавляемой структуры, ее положения в бизнес-среде, оценки собственных сил и намерений.

Учитывая связь видения с миссией, ценностями, стратегией организации, лучше пройти специальное обучение и получить комплексное представление по этим вопросам.

2. Планирование

Определяет направления и этапы достижения желаемого будущего. На обучающих курсах вам расскажут о стратегии, комплексных планах, проектном управлении, автоматизации планирования... У руководителя должны быть навыки применять в своей работе хотя бы элементарные приемы планирования. Например, умение расписать сложную работу в виде совокупности шагов, содержащих наименование задания, результат, срок выполнения и исполнителей, чтобы получить искомый результат – что свойственно не каждому руководителю. И не надо обольщаться красивыми формами и диаграммами из MS Project, до них нужно еще дорасти.

Ориентируясь на исходный уровень подготовки, целесообразно попросить тренера провести обучение руководителя и команды по наиболее актуальным для них вопросам планирования.

3. Исполнение

Запланированную работу должны выполнять специалисты, которым ставят конкретные задания. Именно их компетенции, опыт и настрой определяют успех. Вот только исполнение (execution) часто является отсутствующим звеном менеджмента, потому что учат, как правило, бюрократов в офисах, и забывают об обучении рабочих у станков или программистов за компьютером. В некоторых сферах исполнители (например, врачи) в обязательном порядке периодически проходят обучение и аттестацию. Польза есть от проводимых конкурсов, типа лучший в профессии.

Готовить исполнителей можно через систему профессионального образования, с помощью тренинговых компаний, а также путем стимулирования передачи передового опыта и лучших практик внутри компании. Этот вопрос должен находиться постоянно в поле зрения руководителя.

4. Контроль

Это обратная связь в социальных структурах, без надлежащего контроля система становится неэффективной и деградирует, хотя внешне продолжает казаться работоспособной. Контроль пронизывает все основные процессы работы руководителя. При планировании, проведении совещаний, работе с кадрами порождается множество событий, подлежащих контролю. Менеджер должен определить точки контроля в схеме управления и справляться с этим потоком событий. Решать одни вопросы, делегировать другие, эскалировать третьи, игнорировать четвертые.

На тему контроля сложно найти отдельный курс, но существуют контрольные разделы в других учебных темах. Руководителю целесообразно заказать специальный тренинг по составлению схемы управления предприятием, с наложением соответствующих бизнес-процессов и обеспечением контрольных операций по этой схеме. При этом помнить, что контроль – это прямые затраты, поэтому надо добиваться оптимального соотношения с остальными рабочими процессами.

5. Личная эффективность

Руководитель на карьерной траектории должен быть эффективным – стремиться сделать больше полезной работы и затратить меньше времени и ресурсов. При этом каждый начальник на интуитивном уровне выстраивает свои критерии эффективности. Например, чтобы к концу рабочего дня на столе не оставалось бумаг, требующих подписи. И это правильно, но недостаточно, чтобы быть эффективным, потому что сложно определить содержание именно полезной работы руководителя. Без такого понимания руководитель может уподобиться героям «Золотого теленка», которые в поисках золота на берегу моря эффективно пилили чугунные гири.

В мире тренингов этой теме уделено большое внимание, на выбор предлагаются различные методики тайм-менеджмента, бережливого офиса, приоритезации задач, делегирования... Учитывая, что руководитель, как правило, не «чистый лист», а уже имеет в своем арсенале определенные приемы управления, целесообразно с приглашением тренинговой компании составить для него (и команды) специальную программу обучения.

6. Управление персоналом

Сильной стороной руководителя является способность правильно оценивать, подбирать и расстанавливать сотрудников. Но у маленького начальника нет HR-департамента, обычно в наличии один кадровик. Поэтому начальник сам себе HR-отдел, но не стоит полагаться только на свой опыт, лучше пройти обучение основам управления персоналом, поскольку кадровые ошибки стоят дорого. И если профессиональную подготовку кандидата руководитель оценить умеет, то такие аспекты как психология и тип личности, интересы, мотивация, способность работать в команде часто остаются без внимания, что ведет к ослаблению человеческого потенциала команды. Поэтому руководителю полезно прослушать курс по основам управленческой психологии.

7. Проведение совещаний

Это незаменимый управленческий инструмент. На совещаниях хорошо видны примеры высокоорганизованной работы, так и недостатки, ведущие к потерям времени и пессимизму участников. Эффективность совещаний не обеспечивается сама собой. Без систематических усилий по подготовке, проведению и контролю совещания быстро превращаются в ритуальные мероприятия, сопровождаемые пустой тратой времени и нервов участников. Плохо организованные совещания являются примером низкой корпоративной культуры, фактором дискредитации руководителя, а иногда и дезорганизации управления компанией. Эффективность совещаний можно поднять за счет структурирования бизнес-процессов и устранения типовых ошибок, с помощью регламентов и отработанных методик. При подготовке тренинга по этой теме следует сделать сторонником руководителя, тогда машина совершенствования совещаний придет в движение. Одновременно в программе тренинга следует отразить вопросы проведения переговоров, как близкие по тематике.

8. Панель управления

Красивая картинка, когда руководитель в форме морского капитана уверенно ведет свой корабль (компанию) через бури и мели бизнес-океана к заветному золотому берегу. Но у небольшого начальника вместо корабля моторная лодка или катер, один штурвал и никаких экранов, а вести суденышко надо. Капитаны большого бизнеса управляют компанией с помощью совокупности отчетов и интерактивных информационно-аналитических систем – дашборд (приборная доска). На этой доске отражаются в наглядной форме существенные показатели деятельности, с помощью которых руководитель принимает управленческие решения. К сожалению, руководители небольших компаний пренебрегают возможностями дашбордов, считая это дорогим удовольствием, хотя это не так. Интеграция на приборной доске показателей, связанных с финансами, заказчиками, платежами, персоналом и умение извлекать и использовать аналитические данные, не только помогает в оперативном управлении, но и является важной управленческой компетенцией, необходимой для карьерного продвижения.

Этот тренинг должен включать обзоры по связанным темам, к числу которых относятся управление рисками, раннее предупреждение угроз, а также вопросы информационной безопасности.

9. Продвижение компании

Если у предприятия нет представительства в интернете, значит, бизнес практически отсутствует в деловом сообществе и невидим в поле зрения клиентов – этот факт пора принять.

Тематика продвижения бизнеса в Сети довольно обширна, и чтобы сделать обоснованный выбор, нужно заказать для руководства компании обзорный тренинг по маркетингу в интернете. Чтобы потом со знанием дела самостоятельно или с привлечением профессионалов заниматься созданием и продвижением сайта и соцсетей компании, подготовкой и размещением рекламных материалов, анализом обращений и отзывов клиентов и другими связанными вопросами.

 Вопросы для обсуждения

  1. Масштабируются ли компетенции руководителя: если хорошо управляешь небольшой компанией, прошел курсы руководителей, значит, справишься и на большом посту?
  2. Насколько соответствует потребностям карьерного роста руководителя приведенный выше перечень направлений обучения?
  3. Какими предметами вы бы дополнили приведенный выше перечень учебных курсов, что следует исключить или изменить?

Также читайте:

Расскажите коллегам:
Комментарии
Партнер, Москва
Александр Кудряшов пишет: ...лучше зафиксированный на бумаге, и этот план содержит позиции "а с чего было надо начинать..."

Александр, вы хитрите :) В таком виде не приняли бы решение кейса нигде, даже в школе MBA.   Пусть зафиксировали план у самого большого начальника, почему решили, что все  в компании будут его выполнять? 

Александр Кудряшов пишет: Для чего следует ориентироваться и на даш-борд, и на систему раннего предупреждения, а также на свою интуицию. Это одна из задач руководителя, которую раз и навсегда не решить ...

Это не про всегда, а прямо сейчас ... Уже понятно - вас никто не ждал в начальники. Вокруг вас пустота, даже вроде были приятели, и те отвернулись от вас. И даже ходят к самому большому начальнику и говорят, что вы называли его "червяком" и "желтой рыбой". А секретарша, Марья Ивановна смотрит на вас как на пустое место - кто вам правду раскроет, как не она. Где в такой ситуации ваша система "раннего оповещения" - нет ее.

Сколько же Проектов было провалено без правильного "С чего надо начать". У кого-то из сотрудников папа-мама в совете директоров, и этот совет уже очень обеспокоился ... вас вызывает большой начальник - не справился ты дорогой. Давайте попробуем дальше искать решение.

Директор по развитию, Самара

Как небольшому начальнику стать большим...

А надо ли? Цена успеха нередко - разрушенное здоровье, разрушенная психика, разрушенная семья... Может, как-то там внизу и теплее, и спокойнее, а?

Партнер, Москва
Александр Егоршин пишет:Как небольшому начальнику стать ... Может, как-то там внизу и теплее, и спокойнее, а?

Александр, ваша должность Директора по развитию во многих компаниях - это работа для камикадзе, но обычно хорошо оплачивается. Но неужели вам там спокойно? А может быть проще расти вверх по карьерной лестнице пока молоды, и когда даже и усилий особых не надо прикладывать? - Бывает и такое :)

Если нет честолюбия и желания расти, какая потом ожидает ситуация? Когда искал новую работу в 30 лет :), меня спрашивали как я собираюсь работать в таком молодом коллективе. :)-  Я отшучивался - не жениться пришел.

Горизонтальный рост чем-то всегда ограничен, а молодость или возраст, да что угодно могут быть помехой для спокойной жизни. Предположим, не хотите быть руководителем, а профессиональная подготовка давно выше требуемой для занимаемой должности. Пожилой начальник гнобит вас или приходят молодые специалисты намного слабее вас и становятся менеджерами. И им неудобно с вами работать. 

С высоким уровнем подготовки не берут на новую работу - говорят, что слишком высокий уровень для такой должности, нам не подходит :). А стоит ли здоровья зависимое положение и унижение перед начальником с гонором и дурной головой, который постоянно выходит из себя?   

- Чем выше, тем может быть свободнее?

Партнер, Москва
Александр Кудряшов пишет: А этот вариант вполне вероятен, но не мгновенно, а после того как новый босс наделает немало ошибок. Иначе с чего бы подчиненным пойти на верх с жалобами. Значит, мало у него опыта и компетенций управленца было. Плохо, поверхностно освоил указанные курсы и тренинги, низкую личную эффективность показал, с кадрами не умеет работать, вопросами мотивации и лидерства не овладел. 

Генри Минцберг уже давно написал книгу  под названием "Требуются управленцы, а не выпускники МВА". И утверждал, что бизнес-школам МВА можно позволить продолжать работать только в том случае, если в своих сертификатах они начнут ставить своим выпускникам печать "Осторожно: руководить НЕ готов!". 

Александр Кудряшов пишет: И был и есть, эти 9 направлений

И вот маленького начальника из вашей статьи обучили по 9 направлениям, выдали диплом MBA.  И его в точности по условиям кейса назначают заместителем Большого начальника. Но он сразу встречает враждебную среду и понимает, что не с того начал, ещё даже не успев применить все качества супермена, полученные в школе MBA. Может быть ему вообще не нужны именно такие программы с тренингами на "суперменов"?

Кстати, в публикации текста вашей статьи на этом ресурсе есть ссылка на другую статью 2015 года Федора Нестерова "Почему в вузах и бизнес–школах не учат на руководителя". Вузы и не стоит так ругать - они дают общее образование. Можно понять этого автора так, что пора эти школы MBA позакрывать - только деньги качают из слушателей? :(

Руководитель группы, Москва
Александр Егоршин пишет:
Как небольшому начальнику стать большим... А надо ли? Цена успеха нередко - разрушенное здоровье, разрушенная психика, разрушенная семья... Может, как-то там внизу и теплее, и спокойнее, а?

Александр, я работала врачом и могу сказать, что, когда коммерческий директор крупной компании, проректор университета или крупный чиновник заболевает хронической болезнью, требующей ежедневного приема лекарств, то человек с таким доходом имеет возможность покупать лекарства и лечиться. А когда какой-нибудь заведующий отделом библиотеки университета заболевает такой же болезнью, то он далеко не всегда имеет возможность покупать лекарства: а если человек не лечится, то течение болезни ухудшается, и может наступить инвалидность или еще хуже.

То же насчет семьи: коммерческий директор федерального или международного уровня или крупный чиновник имеет возможность обеспечивать своих детей. И я лично от знакомой, работавшей линейным руководителем команды продажников, слышала жалобы на нехватку средств для обеспечения детей. 

Не говоря о том, что разводы происходят среди всех слоев населения, с любым доходом и любой должностью.

Генеральный директор, Москва
Андрей Радионов пишет:
Генри Минцберг уже давно написал книгу  под названием "Требуются управленцы, а не выпускники МВА". И утверждал, что бизнес-школам МВА можно позволить продолжать работать только в том случае, если в своих сертификатах они начнут ставить своим выпускникам печать "Осторожно: руководить НЕ готов!"
Я писал не о выпускниках МВА, а о руководителях небольших структур, уже облающих определенным опытом управления и желающим развить свои компетенции для карьерного продвижения к более высоким постам.
При этом, рассматриваю указанный перечень тренингов как необходимый, но не достаточный для начинающего карьериста
Андрей Радионов пишет:
Может быть ему вообще не нужны именно такие программы с тренингами на "суперменов"?
Перечисленные в публикации направления тренингов нужны не для "суперменов", а скорее для  подготовки "чайников", свего рода курс молодого бойца для руководителей, стемящихся получить более - менее комплексную подготовку управленца, с прицелом на вырост

 

Партнер, Москва
Александр Кудряшов пишет: Я писал не о выпускниках МВА, а о руководителях небольших структур, уже облающих определенным опытом управления и желающим развить свои компетенции для карьерного продвижения к более высоким постам.

Александр, мне представлялось, что в статье и ранее в дискуссии вы не разделяли эти две группы и предлагали план обучения, по сути, обычный для программ MBA.

Предложение проанализировать и найти решение кейса мне пришло в голову только когда вы отвергли все предложения участников и мои в том числе. В такой форме мы смогли бы легче ответить на ваш вопрос в статье или просто сдвинуться с места. И потом, в дискуссии вы отметили ещё опыт управленца - это как раз про этот кейс:

Александр Кудряшов пишет: Значит, мало у него опыта и компетенций управленца было. Плохо, поверхностно освоил указанные курсы и тренинги, низкую личную эффективность показал, с кадрами не умеет работать, вопросами мотивации и лидерства не овладел.

Чего-то ведь не хватает в вашей программе, вы ведь для этого написали статью и спрашивали?

Александр Кудряшов пишет в статье: 2. Насколько соответствует потребностям карьерного роста руководителя приведенный выше перечень направлений обучения?
3. Какими предметами вы бы дополнили приведенный выше перечень учебных курсов, что следует исключить или изменить?

Генеральный директор, Москва
Андрей Радионов пишет:
Александр, мне представлялось, что в статье и ранее в дискуссии вы не разделяли эти две группы и предлагали план обучения, по сути, аналогичный курсам MBA  с соответствующими тренингами.

 

Андрей, из текста публикации этого не следует. Тем более, на МБА я не посягал, никаким образом.

Андрей Радионов пишет:
Предложение проанализировать и найти решение кейса мне пришло в голову только когда вы отвергли все предложения участников и мои в том числе.

Вроде я не отвергал все чужие позиции, а просто старался аргументировать свою.

Андрей Радионов пишет:
Чего-то ведь не хватает в вашей программе, вы ведь для этого спрашивали?

А вот это точно, не хватает содержательной оценки предложенных направлений обучения, тренингов, а также других вариантов комплексных программ обучения, какие, по мнению читателей, следует освоить руководителю, начинающему карьерное восхождение

Генеральный директор, Москва

Несомненно, вопрос карьерного развития волнует многих.

Каждый пытается узнать формулу карьерного успеха.

На мой взгляд, очень часто, в условиях нашей современной российской реальности, формула карьерного успеха выглядит так:

КАРЬЕРНЫЙ УСПЕХ = ((ХОЧУ + МОГУ + ЭНЕРГИЯ) х УДАЧА) х ПОМОЩЬ

Где

ХОЧУ – это желание человека подняться по карьерной лестнице

МОГУ – это наличие у человека профессиональных знаний и умений достаточных для подъема по карьерной лестнице

ЭНЕРГИЯ – это наличие у человека эмоциональных и физических сил, для мобилизации своих желаний и умений, для подъема по карьерной лестнице.

УДАЧА - случайное стечение обстоятельств, дающее человеку шанс для карьерного роста

ПОМОЩЬ – это возможности родителей, родственников или друзей помочь человеку подняться по карьерной лестнице

Сегодняшняя реальность такова, что именно фактор ПОМОЩЬ, очень часто является основным и определяющим в формуле КАРЬЕРНОГО УСПЕХА.

Руководитель, Москва
Олег Шурин пишет:
ПОМОЩЬ – это возможности родителей, родственников или друзей помочь человеку подняться по карьерной лестнице

Не думаю, что с нулевой помощью успех будет нулевым. Хотя помощь существенна, как и существенны горизонтальные связи... 

1 3 5 7 13
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Владелец «Л’Этуаль» полностью выкупил сеть магазинов косметики «Подружка»

В России работает 287 магазинов сети «Подружка».

Стать предпринимателем пробовал каждый третий в мире

Доля заинтересованных в развитии своего бизнеса выше в странах Латинской Америки и в Индии, ниже — в Японии, Нидерландах, Бельгии, Швеции.

Названы самые дефицитные профессии в промышленности

Спрос на представителей некоторых специальностей за полгода вырос на 58%.

Пожар на складе Ozon: ущерб в 10 млрд рублей, компания выплатит компенсации продавцам

Основная версия пожара – поджог. Склад в Подмосковье уже не спасти.