Однажды наступает момент, когда сильный руководитель или предприниматель ловит себя на мысли: «Я устал так жить. Тянуть могу, но больше не хочу». Снаружи все прилично: выручка компании растет, команда работает, проекты закрываются. Внутри – ощущение, что вы постоянно работаете «на износ» и все меньше понимаете, ради чего.
Это не слабость и не «перегорание ленивого». Это нормальный переходный кризис: от режима «достигать любой ценой» к более взрослому формату, где важны не только результаты, но и собственные границы, ценности и ощущение смысла. Это значит, что пришла пора встречи со своим истинным «я».
Как отражается на бизнесе личностный кризис руководителя
Для компании такой момент – развилка:
- Если игнорировать происходящее, вы либо уйдете (физически или во внутреннюю эмиграцию), либо сами начнете саботировать свои решения.
- Если воспринимать это как управленческую задачу, можно получить более сильный, зрелый стиль управления и другой уровень качества решений.
Типичные симптомы внутреннего кризиса:
- Резко падает терпимость к «политике», бессмысленным совещаниям, имитации бурной деятельности.
- Возникают вопросы: «Зачем мы вообще этим занимаемся?», «Почему я отвечаю за всех и за все?», «Где здесь я?».
- Старые стимулы: статус, рост, деньги, «чтобы доказать» больше не заводят, как раньше.
По инерции вы продолжаете «тащить», но внутренне все чаще чувствуете, что игра не стоит усилий. Истинная причина потери интереса – кризис идентичности.
Чего не стоит делать при внутреннем кризисе
Руководители обычно умеют быть жесткими, в первую очередь к себе. Они пытаются заткнуть пустоту новыми проектами или разрушением старых. Но в таком кризисе жесткость только ухудшает ситуацию:
- Не стоит пытаться «взять себя в руки» или жить в режиме «еще сильнее сожмусь и выдержу». Выдержите, но ценой здоровья, семьи и качества управленческих решений.
- Не стоит воспринимать свои переживания как «нытье». Фразы уровня «у других хуже», «это слабость» лишь загоняют проблему глубже, не решая ее.
- Не стоит резко бросать дела. Иногда это кажется самым честным: «раз так, уйду/ продам/ закрою». Часто это решение на эмоциях, а не на трезвом понимании, чего вы хотите дальше.
Как руководителю справиться с кризисом идентичности
1. Честно зафиксировать, что именно «больше не работает»
Настоящее движение начнется после полной остановки. Вместо общего «я устал» остановитесь и попробуйте описать ситуацию более конкретно. Ответьте себе письменно на вопросы:
- От чего именно вы устали: от объема, от формата задач, от уровня конфликта, от одиночества в решениях?
- Какие виды задач высасывают энергию, а какие все еще дают ощущение «ради этого я готов вставать по утрам»?
- Где вы явно выполняете роль, которая больше не подходит (вечный «спасатель», «мальчик для битья», «один за всех»)?
Уже на этом шаге часто видно: проблема не «во всем», а в нескольких конкретных паттернах.
2. Пересобрать свою роль, а не только «снять нагрузку»
Классическая ошибка – попытаться просто меньше работать. Это редко возможно и почти никогда не решает корень.
Ответьте честно самому себе на эти вопросы:
- Какие решения вы продолжите принимать лично, а от чего реально готовы отказаться?
- Какие зоны вам важно оставить как «свои», а какие пора отдать в делегирование?
- Где вам нужны сильные партнеры, с которыми можно разделить ответственность?
Смысл – не просто «облегчить график», а изменить конфигурацию вашей вовлеченности: меньше микроменеджмента, больше стратегических и смысловых задач.
3. Обновить критерии «успеха для себя»
Долгое время ваш внутренний KPI мог звучать как «рост любой ценой», «быть лучше остальных», «не подвести». В переходе важно пересобрать эту метрику.
Попробуйте сформулировать самому себе:
- Что для вас теперь точно не приемлемо, даже если это дает деньги/статус?
- Как выглядит «здоровый успех» на ближайшие 1-2 года: и по цифрам, и по личной жизни, и по состоянию?
- Какие практики и решения вы позже будете считать правильными для себя, даже если они замедлят рост?
Четкие собственные критерии снижают внутренний конфликт и делают управленческие решения менее хаотичными.
4. Убрать очевидные источники бессмысленного напряжения
Кризис усиливают «шумы»: ритуальные совещания, размазанная ответственность, необходимость постоянно «доказывать очевидное». Посмотрите на шумы с точки зрения управленца:
- Пересмотрите формат совещаний: какие из них реально нужны, а какие можно отменить или сократить.
- Жестко проясните, кто за что отвечает, чтобы не быть «последней линией обороны» по любому поводу.
- Уберите из своей повестки темы и задачи, которые вы годами делаете «по привычке», хотя давно не должны.
Это не «лень», а стратегическая гигиена: вы освобождаете когнитивный и эмоциональный ресурс для того, что действительно важно.
5. Организовать себе пространство для откровенного разговора
Управленцы чаще всего остаются с личностным кризисом наедине. Полезно сознательно создать себе «место, где можно говорить честно»:
- Это может быть разговор с партнером по бизнесу/советом директоров, где вы заранее задаете рамку: «хочу обсудить не только цифры, но и формат моей роли».
- Или работа с внешним консультантом/коучем, чтобы решить стратегическую задачу своей личной устойчивости.
- Или небольшой круг доверенных людей, с которыми можно обсуждать решения до того, как они станут публичными.
Ключевой принцип: перестать быть «единственным взрослым», который все тянет и никому не может показать сомнения.
Как создать дорожную карту преодоления внутреннего кризиса
Сформулируйте для себя честные ответы на четыре вопроса:
- Что в моем текущем стиле управления я точно не хочу тащить следующие 5 лет?
- В каких ситуациях я явно предаю свои ценности ради «еще одной победы»?
- Какие решения я бы принял иначе, если бы не боялся потерять статус, скорость или чье-то одобрение?
- Как могла бы выглядеть моя роль, если бы я строил ее с нуля сегодня, зная о себе то, что знаю сейчас?
Полученные ответы – это дорожная карта, чтобы разговаривать с партнерами, командой и с самим собой как взрослый руководитель, который не ломается, а переопределяет свою роль. Такой переход – не поломка и не слабость. Это момент, когда можно либо окончательно закрепиться в роли «загнанного достигатора», либо выйти на уровень управленца, который ведет бизнес, не сжигая себя и людей. С точки зрения долгосрочной устойчивости компании второй вариант выгоднее всем.
Также читайте:
Спасибо, Олег, за очередное напоминание, что такая проблема есть.
Она, похоже, стала любимым коньком консультантов и психологов.
Ну понятно, ведь именно руководители могут принимать решения, связанные с деньгами за услуги.
Кризис идентичности — это прекрасное состояние, которое говорит о многом.
Вообще описанное вами больше похоже на кризис смысла жизни, было бы неплохо понять, что в вашем понимании скрывается за этим термином, прежде чем рассматривать его.
Пожалуй, самое странное в вашей статье, что вы априори считаете, что руководитель должен остаться руководителем на той же должности.
Такое решение в корне противоречит кризису смысла жизни и, возможно, противоречит кризису идентичности.
Я бы как раз именно с такого варианта и начал рассматривать ситуацию.
Есть еще один важный момент: а какого такого руководителя вы имеете в виду?
Есть руководитель, который создал бизнес и продолжает руководить им.
И есть наемный директор.
Это две огромные разницы.
Я работал 25 лет назад с владельцами-директорами именно по этой теме.
Тогда многим бизнесам исполнялось 10 лет, и владельцы хотели уйти с должности директора, но не знали как.
А точнее говоря, уходили, а потом возвращались спасать свой бизнес.
Тогда выяснилось, что есть понятие должностных обязанностей владельца, которые он не может передавать наемному менеджеру, иначе тот просто грохнет или украдет бизнес или еще что-то сделает.
Не знаю, как сейчас, но тогда это был актуальный вопрос.
В любом случае я начал бы с этого.
У меня коллега часто любила говорить: "Пенсию не зря дают." Возможно, такому руководителю уже пришла пора "двигать на пенсию": поставить вместо себя более голодного и заинтересованного в разных активностях операционного директора, но перед этим продумать контрольные точки.
Если бизнес сам по себе работает, значит, в большей мере речь идет о поддержании операционной модели, а для этого полное вовлечение собственника может и не требоваться. Умение вовремя переставать "чинить несломанное" - тоже управленческий навык, приоретаемый с годами.
Насчет "голодного" не знаю, "голодный" может съесть все ресурсы бизнеса.
Начнет вкладывать ресурсы в новое, а еще хуже брать кредиты под гарантии бизнеса. Ну и может все вылететь в трубу.
Голодного тоже нужно "пасти": ограничивать зоны его креативности. В одном из проектов у меня были предусмотрены ковенанты на максимальный размер стороннего фондирования к валюте баланса, все что выше - через протокол решения акционеров.
Здесь задача - определиться, есть ли еще желание играть в старую игру, или пора уже переходить к ментальности рантье, даже если возможна локальная просадка по доходности.
А меня поразило, что никто не обратил внимания на "падает терпимость к «политике», бессмысленным совещаниям, имитации бурной деятельности". А почему эти чудовищно вредные и бессмысленные фномены вообще завелись в компании? Почему терпимость к ним вообще должна быть?
Понятно, что они, как плесень, разрастаются исподволь, что можно пропустить начало, потом какое-то время "не убирать" и в итоге огрести вот это вот все. Ну так надо начиать уборку. Средства стандратные: ревизия бизнес-идеи, стратегии, подвязанных к ней политик, соответствия ей оргструктуры и далее по списку.
Я бы расширила рамку этой темы. Речь не только о кризисе наёмного управленца или собственника как роли, а о более универсальном этапе переосмысления, через который в какой-то момент проходит почти каждый взрослый человек. У одних он возникает на фоне хронической гонки и усталости от постоянного «надо», у других — из-за ощущения нереализованности и жизни не своей жизнью. В обоих случаях появляется естественная потребность остановиться, пересобрать себя и честно ответить на базовые вопросы: где я, кто я и зачем мне всё это. В этом смысле такой кризис — не сбой системы, а точка роста, если отнестись к нему осознанно, а не пытаться заглушить его новыми достижениями или резкими решениями.
Николай, спасибо за коммент. Я писал про наемных директоров. На мой взгляд, им труднее всего.
Полностью согласен!
К сожалению, бывает так, что и не обращают, и примеров тому масса.
Абсолютно согласен, я бы предложил рассматривать это как точку принятия решения о необходимости пересмотра идентичности... но это как раз тот момент, когда приобретенные навыки, необходимые для успешности в нынешней роли, не дают возможности гибко поменять взгляд на самого себя.. ну или мне так кажется?