В чем сила и слабость российских руководителей

Выдающийся лидер

Джон Зенгер, Джозеф Фолкман, Роберт Шервин-мл., Барбара Стил, «Выдающийся лидер. Как закрепить успех, развивая свои сильные стороны». – М.: «Манн, Иванов и Фербер», 2017.

Эта книга предлагает революционный подход к лидерству. Вместо своих слабых сторон и попыток от них избавиться фокусируйтесь на преимуществах – и используйте их. Из этой книги вы узнаете, как:

– выявить свои самые сильные лидерские черты и выбрать правильные цели для личного развития,

– использовать обратную связь в работе для усиления своих преимуществ,

– применить авторский «кросс-тренинг» подход для развития своих лидерских компетенций.

В создании книги приняли участие консультанты компании SmartValue Максим Ильин и Георгий Мелик-Еганова, которые дополнили концепцию ее авторов данными исследования «Профиль руководителя в России». Оно вошло в книгу в качестве приложения.

Компания SmartValues проводит в России оценку шестнадцати отличительных компетенций по модели Zenger Folkman, начиная с 2013 года. В этом приложении (к книге «Выдающийся лидер) приводятся результаты нашего исследования и выводы, сделанные в ходе анализа его результатов, а также дается несколько полезных рекомендаций. Структура оцениваемых распределилась следующим образом:

  • Линейные руководители — 15%.
  • Руководители среднего звена — 38%.
  • Топ-менеджмент — 47%.

В таблице представлены усредненные значения каждой из компетенций, а также величины отклонений от 90-го перцентиля по мировым данным.

Компетенция

Средние значения по России

Отклонение от 90-го перцентиля по глобальным данным

Характер

3,76

-0,82

Проявляет цельность личности и честность

3,76

-0,82

Личная компетентность

3,62

-0,83

Техническая и профессиональ­ная экспертиза

3,82

-0,73

Решает проблемы и анализиру­ет трудности

3,56

-0,75

Осуществляет инновации

3,58

-0,86

Практикует саморазвитие

3,50

-0,80

Фокус на результатах

3,65

-0,81

Ориентирован на результат

3,66

-0,84

Устанавливает напряженные цели

3,58

-0,82

Проявляет инициативу

3,70

-0,86

Межличностные навыки

3,53

-0,77

Общается мощно и в изобилии

3,55

-0,78

Вдохновляет и мотивирует дру­гих на работу с высокой отдачей

3,52

-0,94

Строит отношения

3,58

-0,82

Развивает окружающих

3,65

-0,73

Сотрудничает и работает в команде

3,48

-0,82

Управление изменениями

3,61

-0,75

Разрабатывает стратегическое видение

3,52

- 0,82

Поддерживает изменения

3,62

-0,76

Связывает группу с внешним миром

3,68

-0,76

Анализ полученных данных свидетельствует о том, что наиболее развитыми компетенциями у российских руководителей являются «техническая и профессиональная экспертиза» и «развивает окружающих» (имеют наименьшее отклонение от 90-го перцентиля по мировым данным). Иными словами, руководители в России обычно воспринимаются как профессионалы в своей области, готовые передавать свои знания и навыки другим. Следует обратить внимание на то, что ни одна из этих компетенций не входит в пятерку наиболее важных. Более того, строго говоря, они не являются компетенциями руководителя, особенно если речь идет о менеджерах высшего звена. В целом, можно сказать, что руководители в России, в том числе и топ-менеджеры, это люди с хорошо развитыми компетенциями экспертов, такими как (в порядке возрастания отклонения от уровня 90-го перцентиля по мировым данным):

  • Техническая и профессиональная экспертиза.
  • Развивает окружающих.
  • Решает проблемы и анализирует трудности.
  • Поддерживает изменения.
  • Связывает группу с внешним миром.

Наш, более чем 20-летний опыт обучения и развития руководителей в России подтверждает эту тенденцию. Действительно, для российских компаний характерен такой феномен: директор по маркетингу – это лучший маркетолог, директор по финансам – лучший финансист и так далее. Эти руководители воспринимаются как высококвалифицированные специалисты, наставники; они компетентны самостоятельно решать проблемы, взаимодействовать в профессиональной среде, реализовывать изменения. Примечательно, что в компетенции «поддерживает изменения» поведенческим индикатором наиболее близким к 90-му перцентилю является «делает отличную работу по продвижению проектов, программ или продуктов», а поведенческий индикатор, наиболее отдаленный от 90-го перцентиля, – «готов поддерживать новые проекты или программы, представляя их другим людям таким образом, что они тоже начинают их поддерживать».

Напротив, компетенция, имеющая статус наиболее отличительной и обладающая наибольшей корреляцией с уровнем вовлеченности сотрудников, — «вдохновляет и мотивирует других на работу с высокой отдачей» — является наименее развитой у руководителей в России. Средние значения этой компетенции столь низки, что приближаются к уровню фатального недостатка по мировым данным (10-й перцентиль – 3,38; средний показатель по России – 3,52), а у 26% оцениваемых показатели этой компетенции ниже уровня фатального недостатка. Эта тенденция, помимо всего прочего, приводит к тому, что важнейший индикатор уровня вовлеченности – «рабочая атмосфера у нас такова, что люди хотят прилагать дополнительные усилия» – отстает в России от средних мировых данных на 27%.

В четверку наименее развитых (в порядке убывания отклонения от уровня 90-го перцентиля по мировым данным) попали такие компетенции:

  • Вдохновляет и мотивирует других на работу с высокой отдачей.
  • Проявляет инициативу.
  • Осуществляет инновации.
  • Ориентирован на результат.

Эти компетенции не связаны с профессиональной экспертизой оцениваемых, они в большей степени отражают традиционное представление о лидерской модели поведения руководителя и, к сожалению, большая часть поведенческих индикаторов, получивших оценку на уровне фатального недостатка, в России попадает именно на них. Ниже приведен перечень тех индикаторов, которые в большей степени отражают работу руководителя, а не специалиста, и которые имеют низшую оценку в России.

  • Вдохновляет людей на приложение больших усилий и более высокую производительность.
  • Мотивирует людей на достижение исключительных результатов.
  • Разрешает конфликты внутри команды.
  • Активно ищет возможности получения обратной связи для своего развития.
  • Создает атмосферу постоянного улучшения, подталкивающую его и других превосходить ожидаемые результаты.
  • Поддерживает ясную связь между общей картиной и деталями.
  • Помогает другим понять видение и цели организации, чтобы они могли транслировать их в свои стимулирующие и значимые цели.
  • Быстро распознает ситуации, в которых необходимы изменения.
  • Бросает конструктивный вызов стандартным подходам и находит лучшие процессы для выполнения работы.

Примечательно, что, по мнению оценщиков, именно эти компетенции при высоком уровне владения ими (развитые навыки и экспертиза) окажут наибольшее влияние на общую эффективность лидерства оцениваемых. Прямые подчиненные в 73% случаев считают самым важным для своего руководителя развивать компетенцию «вдохновляет и мотивирует других на работу с высокой отдачей», на втором месте (68%) присутствует компетенция «ориентирован на результат».

Мы не можем указать точно, что является причиной такого профиля руководителя в России, однако наш опыт позволяет отметить ряд факторов, которые, возможно, приводят к этому.

1. Культура получения и предоставления обратной связи. Для развития лидерских компетенций наличие честной и конструктивной обратной связи от подчиненных, коллег и руководителя является критически важным фактором. К сожалению, в большинстве российских компаний отсутствует такой инструмент, как система оценки по методу «360 градусов». Более того, там, где этот инструмент формально внедрен, он не дает нужного результата в силу ряда причин. Ключевыми, на наш взгляд, являются ошибки, возникающие при создании таких систем. Например, в большинстве систем при получении оценки компетенции «вдохновляет и мотивирует других на работу с высокой отдачей» на уровне 3,17 по 5-балльной шкале у руководителей не возникает понимания глубины проблемы, так как отсутствуют данные международного бенчмаркинга (этот уровень соответствует фатальному недостатку). А по причине того, что во многих компаниях разрабатывают компетенции со своими поведенческими индикаторами, у них нет возможности определить референтные значения для уровня фатального недостатка или выдающегося уровня.

2. Система целей и оценки эффективности. Мы крайне редко видели, чтобы в системы оценки руководителей в России включались такие параметры, как мотивированность и вовлеченность сотрудников, ясное понимание ими целей и задач подразделения, открытость и честность коммуникации в подразделении, скорость решения проблем и тому подобные. Действительно, оценка этих параметров не столь проста, но именно они указывают на эффективность работы оцениваемого как руководителя, а не специалиста. Зачастую ключевой показатель эффективности руководителя приравнен к показателю эффективности подразделения и не проводятся различия между целями руководителя, которые должны быть связаны с совершенствованием деятельности его подразделения, и целями самого подразделения.

3. Практика карьерного роста. Традиционно в России повышение сотрудников в большей степени основывалось на их результатах, а не компетенциях. Несмотря на то, что во многих компаниях в России внедрены модели компетенций, на практике они редко являются основой для принятия решений о карьерном продвижении. Подавляющее большинство этих моделей слабо связаны с реалиями бизнеса и не основаны на статистических исследованиях, что приводит к закономерному скепсису со стороны руководства компаний.

4. Структура затрат на обучение и развитие. В целом расходы (в процентах от дохода) на обучение и развитие руководителей в России значительно уступают практике ведущих мировых компаний (в ведущих корпорациях мира этот показатель достигает 2% от валового дохода, а в лучших российских компаниях он не превышает 0,2%). Более того, в России компании тратят гораздо больший процент на развитие профессиональных и технических навыков. Что касается развития именно лидерских компетенций, то в большинстве случаев здесь отсутствует системный подход и последовательность.

Наши рекомендации читателям из России: будьте внимательны к своим потенциальным фатальным недостаткам, активно ищите способы получения обратной связи от подчиненных, коллег и руководителя. Наличие хотя бы одного фатального недостатка в числе шестнадцати отличительных компетенций полностью нивелируют ваши сильные стороны. Особое внимание стоит уделить именно лидерским компетенциям, так как, по статистике, они хуже всего развиты у руководителей в России.

Фото: freepik.com

Executive.ru открыл канал в мессенджере Telegram. Хотите быть в курсе самых главных событий российского менеджмента? Присоединяйтесь!
Комментарии
Партнер, Владивосток

И где тот инструмент, по которым реальный руководитель может узнать свои "потенциальные фатальные недостатки"? Где этот тест?

Директор по производству, Украина

Экспертизы-компетенции-… – какая скукота для лидера. Настоящему лидеру нужна хар-хар-…. Нет, не харя, а харизма.

>>> Эта книга предлагает революционный подход к лидерству. Вместо своих слабых сторон и попыток от них избавиться фокусируйтесь на преимуществах – и используйте их.

Этой ррреволюционности «в обед сто лет».

  • Женщины ищут в себе слабые стороны и «пилят» себя за них, с упоением.
  • Мужчины ищут в себе сильные стороны; и, найдя хотя бы одну, гордятся собой до упоения.

:)

Нач. отдела, зам. руководителя, Москва

Главный тезис статьи совершенно не соответствует ее содержанию.

"Эта книга предлагает революционный подход к лидерству. Вместо своих слабых сторон и попыток от них избавиться фокусируйтесь на преимуществах – и используйте их."

И дальше пошли советы как усилить слабые стороны

Руководитель проекта, Санкт-Петербург
Любовь Мамчук пишет:

"Эта книга предлагает революционный подход к лидерству.

есть мнение, что чем лучший ты лидер,тем меньше у тебя шансов работать на кого-то )

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Новости образования
ИБДА РАНХиГС проведет прямую трансляцию Гайдаровского форума-2018

В этом году главной темой для обсуждения станет: «Россия и мир: цели и ценности».

МИРБИС открыл набор 2018 года на программу MBA

Приглашаются предприниматели, менеджеры с экономическим или управленческим образованием.

Школа бизнеса МИРБИС приглашает на презентацию программ MBA и EMBA

МИРБИС поздравляет всех с Новым годом и приглашает на презентацию программ MBA и Executive MBA.

WU Executive Academy представила новую площадку для рекрутинговых компаний и топ-менеджеров

Новая платформа WU EA Connect представляет собой площадку для взаимодействия высококвалифицированных специалистов и ведущих рекрутинговых компаний.

Цифры и факты
Жириновский рассказал, как повысить в России рождаемость

Идеи дня: Лидер ЛДПР предложил ряд экстравагантных демографических мер.

Андрей Костин: Запад заставляет Россию сменить президента

Заявление дня: Глава ВТБ назвал в Давосе цель экономической войны против России.

Экономический рост усилится через два года

Прогноз дня: Максим Орешкин на форуме в Давосе оценил перспективы российского ВВП.

Учителям и врачам увеличат зарплату

Прибавка дня: Выполняя указы президента, правительство России выделит отдельным категориям бюджетников 14,5 млрд рублей в 2018 году.