В чем сила и слабость российских руководителей

Выдающийся лидер

Джон Зенгер, Джозеф Фолкман, Роберт Шервин-мл., Барбара Стил, «Выдающийся лидер. Как закрепить успех, развивая свои сильные стороны». – М.: «Манн, Иванов и Фербер», 2017.

Эта книга предлагает революционный подход к лидерству. Вместо своих слабых сторон и попыток от них избавиться фокусируйтесь на преимуществах – и используйте их. Из этой книги вы узнаете, как:

– выявить свои самые сильные лидерские черты и выбрать правильные цели для личного развития,

– использовать обратную связь в работе для усиления своих преимуществ,

– применить авторский «кросс-тренинг» подход для развития своих лидерских компетенций.

В создании книги приняли участие консультанты компании SmartValue Максим Ильин и Георгий Мелик-Еганова, которые дополнили концепцию ее авторов данными исследования «Профиль руководителя в России». Оно вошло в книгу в качестве приложения.

Компания SmartValues проводит в России оценку шестнадцати отличительных компетенций по модели Zenger Folkman, начиная с 2013 года. В этом приложении (к книге «Выдающийся лидер) приводятся результаты нашего исследования и выводы, сделанные в ходе анализа его результатов, а также дается несколько полезных рекомендаций. Структура оцениваемых распределилась следующим образом:

  • Линейные руководители — 15%.
  • Руководители среднего звена — 38%.
  • Топ-менеджмент — 47%.

В таблице представлены усредненные значения каждой из компетенций, а также величины отклонений от 90-го перцентиля по мировым данным.

Компетенция

Средние значения по России

Отклонение от 90-го перцентиля по глобальным данным

Характер

3,76

-0,82

Проявляет цельность личности и честность

3,76

-0,82

Личная компетентность

3,62

-0,83

Техническая и профессиональ­ная экспертиза

3,82

-0,73

Решает проблемы и анализиру­ет трудности

3,56

-0,75

Осуществляет инновации

3,58

-0,86

Практикует саморазвитие

3,50

-0,80

Фокус на результатах

3,65

-0,81

Ориентирован на результат

3,66

-0,84

Устанавливает напряженные цели

3,58

-0,82

Проявляет инициативу

3,70

-0,86

Межличностные навыки

3,53

-0,77

Общается мощно и в изобилии

3,55

-0,78

Вдохновляет и мотивирует дру­гих на работу с высокой отдачей

3,52

-0,94

Строит отношения

3,58

-0,82

Развивает окружающих

3,65

-0,73

Сотрудничает и работает в команде

3,48

-0,82

Управление изменениями

3,61

-0,75

Разрабатывает стратегическое видение

3,52

- 0,82

Поддерживает изменения

3,62

-0,76

Связывает группу с внешним миром

3,68

-0,76

Анализ полученных данных свидетельствует о том, что наиболее развитыми компетенциями у российских руководителей являются «техническая и профессиональная экспертиза» и «развивает окружающих» (имеют наименьшее отклонение от 90-го перцентиля по мировым данным). Иными словами, руководители в России обычно воспринимаются как профессионалы в своей области, готовые передавать свои знания и навыки другим. Следует обратить внимание на то, что ни одна из этих компетенций не входит в пятерку наиболее важных. Более того, строго говоря, они не являются компетенциями руководителя, особенно если речь идет о менеджерах высшего звена. В целом, можно сказать, что руководители в России, в том числе и топ-менеджеры, это люди с хорошо развитыми компетенциями экспертов, такими как (в порядке возрастания отклонения от уровня 90-го перцентиля по мировым данным):

  • Техническая и профессиональная экспертиза.
  • Развивает окружающих.
  • Решает проблемы и анализирует трудности.
  • Поддерживает изменения.
  • Связывает группу с внешним миром.

Наш, более чем 20-летний опыт обучения и развития руководителей в России подтверждает эту тенденцию. Действительно, для российских компаний характерен такой феномен: директор по маркетингу – это лучший маркетолог, директор по финансам – лучший финансист и так далее. Эти руководители воспринимаются как высококвалифицированные специалисты, наставники; они компетентны самостоятельно решать проблемы, взаимодействовать в профессиональной среде, реализовывать изменения. Примечательно, что в компетенции «поддерживает изменения» поведенческим индикатором наиболее близким к 90-му перцентилю является «делает отличную работу по продвижению проектов, программ или продуктов», а поведенческий индикатор, наиболее отдаленный от 90-го перцентиля, – «готов поддерживать новые проекты или программы, представляя их другим людям таким образом, что они тоже начинают их поддерживать».

Напротив, компетенция, имеющая статус наиболее отличительной и обладающая наибольшей корреляцией с уровнем вовлеченности сотрудников, — «вдохновляет и мотивирует других на работу с высокой отдачей» — является наименее развитой у руководителей в России. Средние значения этой компетенции столь низки, что приближаются к уровню фатального недостатка по мировым данным (10-й перцентиль – 3,38; средний показатель по России – 3,52), а у 26% оцениваемых показатели этой компетенции ниже уровня фатального недостатка. Эта тенденция, помимо всего прочего, приводит к тому, что важнейший индикатор уровня вовлеченности – «рабочая атмосфера у нас такова, что люди хотят прилагать дополнительные усилия» – отстает в России от средних мировых данных на 27%.

В четверку наименее развитых (в порядке убывания отклонения от уровня 90-го перцентиля по мировым данным) попали такие компетенции:

  • Вдохновляет и мотивирует других на работу с высокой отдачей.
  • Проявляет инициативу.
  • Осуществляет инновации.
  • Ориентирован на результат.

Эти компетенции не связаны с профессиональной экспертизой оцениваемых, они в большей степени отражают традиционное представление о лидерской модели поведения руководителя и, к сожалению, большая часть поведенческих индикаторов, получивших оценку на уровне фатального недостатка, в России попадает именно на них. Ниже приведен перечень тех индикаторов, которые в большей степени отражают работу руководителя, а не специалиста, и которые имеют низшую оценку в России.

  • Вдохновляет людей на приложение больших усилий и более высокую производительность.
  • Мотивирует людей на достижение исключительных результатов.
  • Разрешает конфликты внутри команды.
  • Активно ищет возможности получения обратной связи для своего развития.
  • Создает атмосферу постоянного улучшения, подталкивающую его и других превосходить ожидаемые результаты.
  • Поддерживает ясную связь между общей картиной и деталями.
  • Помогает другим понять видение и цели организации, чтобы они могли транслировать их в свои стимулирующие и значимые цели.
  • Быстро распознает ситуации, в которых необходимы изменения.
  • Бросает конструктивный вызов стандартным подходам и находит лучшие процессы для выполнения работы.

Примечательно, что, по мнению оценщиков, именно эти компетенции при высоком уровне владения ими (развитые навыки и экспертиза) окажут наибольшее влияние на общую эффективность лидерства оцениваемых. Прямые подчиненные в 73% случаев считают самым важным для своего руководителя развивать компетенцию «вдохновляет и мотивирует других на работу с высокой отдачей», на втором месте (68%) присутствует компетенция «ориентирован на результат».

Мы не можем указать точно, что является причиной такого профиля руководителя в России, однако наш опыт позволяет отметить ряд факторов, которые, возможно, приводят к этому.

1. Культура получения и предоставления обратной связи. Для развития лидерских компетенций наличие честной и конструктивной обратной связи от подчиненных, коллег и руководителя является критически важным фактором. К сожалению, в большинстве российских компаний отсутствует такой инструмент, как система оценки по методу «360 градусов». Более того, там, где этот инструмент формально внедрен, он не дает нужного результата в силу ряда причин. Ключевыми, на наш взгляд, являются ошибки, возникающие при создании таких систем. Например, в большинстве систем при получении оценки компетенции «вдохновляет и мотивирует других на работу с высокой отдачей» на уровне 3,17 по 5-балльной шкале у руководителей не возникает понимания глубины проблемы, так как отсутствуют данные международного бенчмаркинга (этот уровень соответствует фатальному недостатку). А по причине того, что во многих компаниях разрабатывают компетенции со своими поведенческими индикаторами, у них нет возможности определить референтные значения для уровня фатального недостатка или выдающегося уровня.

2. Система целей и оценки эффективности. Мы крайне редко видели, чтобы в системы оценки руководителей в России включались такие параметры, как мотивированность и вовлеченность сотрудников, ясное понимание ими целей и задач подразделения, открытость и честность коммуникации в подразделении, скорость решения проблем и тому подобные. Действительно, оценка этих параметров не столь проста, но именно они указывают на эффективность работы оцениваемого как руководителя, а не специалиста. Зачастую ключевой показатель эффективности руководителя приравнен к показателю эффективности подразделения и не проводятся различия между целями руководителя, которые должны быть связаны с совершенствованием деятельности его подразделения, и целями самого подразделения.

3. Практика карьерного роста. Традиционно в России повышение сотрудников в большей степени основывалось на их результатах, а не компетенциях. Несмотря на то, что во многих компаниях в России внедрены модели компетенций, на практике они редко являются основой для принятия решений о карьерном продвижении. Подавляющее большинство этих моделей слабо связаны с реалиями бизнеса и не основаны на статистических исследованиях, что приводит к закономерному скепсису со стороны руководства компаний.

4. Структура затрат на обучение и развитие. В целом расходы (в процентах от дохода) на обучение и развитие руководителей в России значительно уступают практике ведущих мировых компаний (в ведущих корпорациях мира этот показатель достигает 2% от валового дохода, а в лучших российских компаниях он не превышает 0,2%). Более того, в России компании тратят гораздо больший процент на развитие профессиональных и технических навыков. Что касается развития именно лидерских компетенций, то в большинстве случаев здесь отсутствует системный подход и последовательность.

Наши рекомендации читателям из России: будьте внимательны к своим потенциальным фатальным недостаткам, активно ищите способы получения обратной связи от подчиненных, коллег и руководителя. Наличие хотя бы одного фатального недостатка в числе шестнадцати отличительных компетенций полностью нивелируют ваши сильные стороны. Особое внимание стоит уделить именно лидерским компетенциям, так как, по статистике, они хуже всего развиты у руководителей в России.

Фото: freepik.com

Executive.ru открыл канал в мессенджере Telegram. Хотите быть в курсе самых главных событий российского менеджмента? Присоединяйтесь!
Комментарии
Специалист, Владивосток

И где тот инструмент, по которым реальный руководитель может узнать свои "потенциальные фатальные недостатки"? Где этот тест?

Директор по производству, Украина

Экспертизы-компетенции-… – какая скукота для лидера. Настоящему лидеру нужна хар-хар-…. Нет, не харя, а харизма.

>>> Эта книга предлагает революционный подход к лидерству. Вместо своих слабых сторон и попыток от них избавиться фокусируйтесь на преимуществах – и используйте их.

Этой ррреволюционности «в обед сто лет».

  • Женщины ищут в себе слабые стороны и «пилят» себя за них, с упоением.
  • Мужчины ищут в себе сильные стороны; и, найдя хотя бы одну, гордятся собой до упоения.

:)

Нач. отдела, зам. руководителя, Москва

Главный тезис статьи совершенно не соответствует ее содержанию.

"Эта книга предлагает революционный подход к лидерству. Вместо своих слабых сторон и попыток от них избавиться фокусируйтесь на преимуществах – и используйте их."

И дальше пошли советы как усилить слабые стороны

Руководитель проекта, Санкт-Петербург
Любовь Мамчук пишет:

"Эта книга предлагает революционный подход к лидерству.

есть мнение, что чем лучший ты лидер,тем меньше у тебя шансов работать на кого-то )

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Новости образования
La Rochelle Business School приглашает на летний курс по менеджменту

Вы сможете провести июль во Франции, совмещая отдых и учебу.

В бизнес-школе СКОЛКОВО расскажут о спорте в жизни и бизнесе

Встреча с российскими предпринимателями, которые связали свою жизнь и бизнес со спортом, пройдет 25 апреля. Участие бесплатное.

МИРБИС приглашает на уникальную майскую стажировку в Корее

Международный департамент МИРБИС представляет стажировку «Развитие бизнеса и инноваций в Азии», которая пройдет с 7 по 12 мая в Сеуле (Корея)

День открытых дверей программы Executive MBA Школы менеджмента Антверпена в ИБДА

Единственная европейская Global Executive MBA в России, учебные модули которой проходят в Китае, Америке и Бельгии, приглашает на День открытых дверей.

Дискуссии
Все дискуссии
Цифры и факты
Лондон ищет «грязные деньги»

Факт дня: Парламент Великобритании проголосует за законопроект, позволяющий раскрыть имена тех, кто хранит деньги на территории британских островов.

Туроператоры не любят туристов

Тренд дня: Задекларирована минимальная средняя стоимость тура в 2017 году в размере 2 руб. с человека.

«Роснефть» выплатит акционерам 111 млрд

Цифра дня: Совет директоров «Роснефти» рекомендовал выплатить акционерам 111,1 млрд руб.

Контрсанкции: Кудрин критикует Думу

Тренд дня: Принятие закона о наказании бизнеса может привести к распространению санкций на российский рынок.