В чем сила и слабость российских руководителей

Выдающийся лидер

Джон Зенгер, Джозеф Фолкман, Роберт Шервин-мл., Барбара Стил, «Выдающийся лидер. Как закрепить успех, развивая свои сильные стороны». – М.: «Манн, Иванов и Фербер», 2017.

Эта книга предлагает революционный подход к лидерству. Вместо своих слабых сторон и попыток от них избавиться фокусируйтесь на преимуществах – и используйте их. Из этой книги вы узнаете, как:

– выявить свои самые сильные лидерские черты и выбрать правильные цели для личного развития,

– использовать обратную связь в работе для усиления своих преимуществ,

– применить авторский «кросс-тренинг» подход для развития своих лидерских компетенций.

В создании книги приняли участие консультанты компании SmartValue Максим Ильин и Георгий Мелик-Еганова, которые дополнили концепцию ее авторов данными исследования «Профиль руководителя в России». Оно вошло в книгу в качестве приложения.

Компания SmartValues проводит в России оценку шестнадцати отличительных компетенций по модели Zenger Folkman, начиная с 2013 года. В этом приложении (к книге «Выдающийся лидер) приводятся результаты нашего исследования и выводы, сделанные в ходе анализа его результатов, а также дается несколько полезных рекомендаций. Структура оцениваемых распределилась следующим образом:

  • Линейные руководители — 15%.
  • Руководители среднего звена — 38%.
  • Топ-менеджмент — 47%.

В таблице представлены усредненные значения каждой из компетенций, а также величины отклонений от 90-го перцентиля по мировым данным.

Компетенция

Средние значения по России

Отклонение от 90-го перцентиля по глобальным данным

Характер

3,76

-0,82

Проявляет цельность личности и честность

3,76

-0,82

Личная компетентность

3,62

-0,83

Техническая и профессиональ­ная экспертиза

3,82

-0,73

Решает проблемы и анализиру­ет трудности

3,56

-0,75

Осуществляет инновации

3,58

-0,86

Практикует саморазвитие

3,50

-0,80

Фокус на результатах

3,65

-0,81

Ориентирован на результат

3,66

-0,84

Устанавливает напряженные цели

3,58

-0,82

Проявляет инициативу

3,70

-0,86

Межличностные навыки

3,53

-0,77

Общается мощно и в изобилии

3,55

-0,78

Вдохновляет и мотивирует дру­гих на работу с высокой отдачей

3,52

-0,94

Строит отношения

3,58

-0,82

Развивает окружающих

3,65

-0,73

Сотрудничает и работает в команде

3,48

-0,82

Управление изменениями

3,61

-0,75

Разрабатывает стратегическое видение

3,52

- 0,82

Поддерживает изменения

3,62

-0,76

Связывает группу с внешним миром

3,68

-0,76

Анализ полученных данных свидетельствует о том, что наиболее развитыми компетенциями у российских руководителей являются «техническая и профессиональная экспертиза» и «развивает окружающих» (имеют наименьшее отклонение от 90-го перцентиля по мировым данным). Иными словами, руководители в России обычно воспринимаются как профессионалы в своей области, готовые передавать свои знания и навыки другим. Следует обратить внимание на то, что ни одна из этих компетенций не входит в пятерку наиболее важных. Более того, строго говоря, они не являются компетенциями руководителя, особенно если речь идет о менеджерах высшего звена. В целом, можно сказать, что руководители в России, в том числе и топ-менеджеры, это люди с хорошо развитыми компетенциями экспертов, такими как (в порядке возрастания отклонения от уровня 90-го перцентиля по мировым данным):

  • Техническая и профессиональная экспертиза.
  • Развивает окружающих.
  • Решает проблемы и анализирует трудности.
  • Поддерживает изменения.
  • Связывает группу с внешним миром.

Наш, более чем 20-летний опыт обучения и развития руководителей в России подтверждает эту тенденцию. Действительно, для российских компаний характерен такой феномен: директор по маркетингу – это лучший маркетолог, директор по финансам – лучший финансист и так далее. Эти руководители воспринимаются как высококвалифицированные специалисты, наставники; они компетентны самостоятельно решать проблемы, взаимодействовать в профессиональной среде, реализовывать изменения. Примечательно, что в компетенции «поддерживает изменения» поведенческим индикатором наиболее близким к 90-му перцентилю является «делает отличную работу по продвижению проектов, программ или продуктов», а поведенческий индикатор, наиболее отдаленный от 90-го перцентиля, – «готов поддерживать новые проекты или программы, представляя их другим людям таким образом, что они тоже начинают их поддерживать».

Напротив, компетенция, имеющая статус наиболее отличительной и обладающая наибольшей корреляцией с уровнем вовлеченности сотрудников, — «вдохновляет и мотивирует других на работу с высокой отдачей» — является наименее развитой у руководителей в России. Средние значения этой компетенции столь низки, что приближаются к уровню фатального недостатка по мировым данным (10-й перцентиль – 3,38; средний показатель по России – 3,52), а у 26% оцениваемых показатели этой компетенции ниже уровня фатального недостатка. Эта тенденция, помимо всего прочего, приводит к тому, что важнейший индикатор уровня вовлеченности – «рабочая атмосфера у нас такова, что люди хотят прилагать дополнительные усилия» – отстает в России от средних мировых данных на 27%.

В четверку наименее развитых (в порядке убывания отклонения от уровня 90-го перцентиля по мировым данным) попали такие компетенции:

  • Вдохновляет и мотивирует других на работу с высокой отдачей.
  • Проявляет инициативу.
  • Осуществляет инновации.
  • Ориентирован на результат.

Эти компетенции не связаны с профессиональной экспертизой оцениваемых, они в большей степени отражают традиционное представление о лидерской модели поведения руководителя и, к сожалению, большая часть поведенческих индикаторов, получивших оценку на уровне фатального недостатка, в России попадает именно на них. Ниже приведен перечень тех индикаторов, которые в большей степени отражают работу руководителя, а не специалиста, и которые имеют низшую оценку в России.

  • Вдохновляет людей на приложение больших усилий и более высокую производительность.
  • Мотивирует людей на достижение исключительных результатов.
  • Разрешает конфликты внутри команды.
  • Активно ищет возможности получения обратной связи для своего развития.
  • Создает атмосферу постоянного улучшения, подталкивающую его и других превосходить ожидаемые результаты.
  • Поддерживает ясную связь между общей картиной и деталями.
  • Помогает другим понять видение и цели организации, чтобы они могли транслировать их в свои стимулирующие и значимые цели.
  • Быстро распознает ситуации, в которых необходимы изменения.
  • Бросает конструктивный вызов стандартным подходам и находит лучшие процессы для выполнения работы.

Примечательно, что, по мнению оценщиков, именно эти компетенции при высоком уровне владения ими (развитые навыки и экспертиза) окажут наибольшее влияние на общую эффективность лидерства оцениваемых. Прямые подчиненные в 73% случаев считают самым важным для своего руководителя развивать компетенцию «вдохновляет и мотивирует других на работу с высокой отдачей», на втором месте (68%) присутствует компетенция «ориентирован на результат».

Мы не можем указать точно, что является причиной такого профиля руководителя в России, однако наш опыт позволяет отметить ряд факторов, которые, возможно, приводят к этому.

1. Культура получения и предоставления обратной связи. Для развития лидерских компетенций наличие честной и конструктивной обратной связи от подчиненных, коллег и руководителя является критически важным фактором. К сожалению, в большинстве российских компаний отсутствует такой инструмент, как система оценки по методу «360 градусов». Более того, там, где этот инструмент формально внедрен, он не дает нужного результата в силу ряда причин. Ключевыми, на наш взгляд, являются ошибки, возникающие при создании таких систем. Например, в большинстве систем при получении оценки компетенции «вдохновляет и мотивирует других на работу с высокой отдачей» на уровне 3,17 по 5-балльной шкале у руководителей не возникает понимания глубины проблемы, так как отсутствуют данные международного бенчмаркинга (этот уровень соответствует фатальному недостатку). А по причине того, что во многих компаниях разрабатывают компетенции со своими поведенческими индикаторами, у них нет возможности определить референтные значения для уровня фатального недостатка или выдающегося уровня.

2. Система целей и оценки эффективности. Мы крайне редко видели, чтобы в системы оценки руководителей в России включались такие параметры, как мотивированность и вовлеченность сотрудников, ясное понимание ими целей и задач подразделения, открытость и честность коммуникации в подразделении, скорость решения проблем и тому подобные. Действительно, оценка этих параметров не столь проста, но именно они указывают на эффективность работы оцениваемого как руководителя, а не специалиста. Зачастую ключевой показатель эффективности руководителя приравнен к показателю эффективности подразделения и не проводятся различия между целями руководителя, которые должны быть связаны с совершенствованием деятельности его подразделения, и целями самого подразделения.

3. Практика карьерного роста. Традиционно в России повышение сотрудников в большей степени основывалось на их результатах, а не компетенциях. Несмотря на то, что во многих компаниях в России внедрены модели компетенций, на практике они редко являются основой для принятия решений о карьерном продвижении. Подавляющее большинство этих моделей слабо связаны с реалиями бизнеса и не основаны на статистических исследованиях, что приводит к закономерному скепсису со стороны руководства компаний.

4. Структура затрат на обучение и развитие. В целом расходы (в процентах от дохода) на обучение и развитие руководителей в России значительно уступают практике ведущих мировых компаний (в ведущих корпорациях мира этот показатель достигает 2% от валового дохода, а в лучших российских компаниях он не превышает 0,2%). Более того, в России компании тратят гораздо больший процент на развитие профессиональных и технических навыков. Что касается развития именно лидерских компетенций, то в большинстве случаев здесь отсутствует системный подход и последовательность.

Наши рекомендации читателям из России: будьте внимательны к своим потенциальным фатальным недостаткам, активно ищите способы получения обратной связи от подчиненных, коллег и руководителя. Наличие хотя бы одного фатального недостатка в числе шестнадцати отличительных компетенций полностью нивелируют ваши сильные стороны. Особое внимание стоит уделить именно лидерским компетенциям, так как, по статистике, они хуже всего развиты у руководителей в России.

Фото: freepik.com

Комментарии
Руководитель, Владивосток

И где тот инструмент, по которым реальный руководитель может узнать свои "потенциальные фатальные недостатки"? Где этот тест?

Директор по производству, Украина

Экспертизы-компетенции-… – какая скукота для лидера. Настоящему лидеру нужна хар-хар-…. Нет, не харя, а харизма.

>>> Эта книга предлагает революционный подход к лидерству. Вместо своих слабых сторон и попыток от них избавиться фокусируйтесь на преимуществах – и используйте их.

Этой ррреволюционности «в обед сто лет».

  • Женщины ищут в себе слабые стороны и «пилят» себя за них, с упоением.
  • Мужчины ищут в себе сильные стороны; и, найдя хотя бы одну, гордятся собой до упоения.

:)

Нач. отдела, зам. руководителя, Москва

Главный тезис статьи совершенно не соответствует ее содержанию.

"Эта книга предлагает революционный подход к лидерству. Вместо своих слабых сторон и попыток от них избавиться фокусируйтесь на преимуществах – и используйте их."

И дальше пошли советы как усилить слабые стороны

Руководитель проекта, Пенза
Любовь Мамчук пишет:

"Эта книга предлагает революционный подход к лидерству.

есть мнение, что чем лучший ты лидер,тем меньше у тебя шансов работать на кого-то )

Генеральный директор, Великобритания

При всём уважении к многолетним исследованиям, которые и с моими наблюдениями тоже совпадают, мне всё таки кажется, что обязательно нужно учитывать контекст. Определенный тип руководства возникает не на ровном месте, а в определенной среде и зависит не только от культуры, но и от ряда других факторов. Например стиль управления в компании, которая торгует брошками или создает приложения для смартфонов будет и должен принципиально отличаться от производства или организации опасных работ. Я против того, что нужно ориентироваться на Западный стиль. И даже против того что нужно копировать Азиатский стиль. Элементы - да. Но вот так вот взять и сравнивать непременно в их пользу - мне кажется это неверный подход.

Вообще то может быть и западным управленцам имеет смысл поучиться тому, что руководитель должен не просто мотивировать и вдохновлять, но еще и быть профессионалом своего дела, чтобы люди могли ему доверять и за ним идти?

Аналитик, Москва

Прочитал с интересом, проставил плюс. Но что-то гложет.

для российских компаний характерен такой феномен: директор по маркетингу – это лучший маркетолог, директор по финансам – лучший финансист и так далее

Не могу понять, что же здесь плохого? Это свидетельство высокой объективности в подборе кадров, прозрачности для перспективных кандидатов. А если при этом этот руководитель и умён, то просто супер.

Вот ещё:

Мы не можем указать точно, что является причиной такого профиля руководителя в России,

Всё довольно просто, на мой взгляд. Руководитель на то и лидер, чтоб максимально понизить возможные риски. В России, увы, ещё "кое-где у нас порой честно жить не хочет". Значит нашего лидера нельзя обмануть - он должен быть лучшим экспертом. Его нельзя "кинуть" - он окружает себя верными.

Он не надеется на банки и партнёров - ищет опору в коллективе.

И так далее...

А вот когда пространство рисков изменится, то и руководители станут меняться в европейскую или азиатскую сторону.

Консультант, Нижний Новгород

"Культура получения и предоставления обратной связи. Для развития лидерских компетенций наличие честной и конструктивной обратной связи от подчиненных, коллег и руководителя является критически важным фактором. К сожалению, в большинстве российских компаний отсутствует такой инструмент, как система оценки по методу «360 градусов». Более того, там, где этот инструмент формально внедрен, он не дает нужного результата в силу ряда причин. Ключевыми, на наш взгляд, являются ошибки, возникающие при создании таких систем. Например, в большинстве систем при получении оценки компетенции «вдохновляет и мотивирует других на работу с высокой отдачей» на уровне 3,17 по 5-балльной шкале у руководителей не возникает понимания глубины проблемы,..."

Незнание своей и чужой культуры приводит порой к неоднозначным выводам. Типичное для русского человека мышление отличается от западного, почему-то об этом мало кто задумывается, пытаясь применить инструменты, созданные в одной среде для другой. Эксперименты показывают, что оценка в разных средах проходит по-разному. Если западный аналитический ум делает суждения очень часто, опираясь на полярные стороны любой шкалы, то русский предпочитает серединные варианты.

Генеральный директор, Хабаровск

На вопрос, в чем слабость российский руководителей, я бы ответил так. Большинство наших руководителей (правительство РФ, федеральные министры, губернаторы, мэры, государственные и муниципальные служащие) имеют недостаточные знания в сферепрограммно-целевого планирования.

Как показывает практика, многие чиновники всех уровней не знают, какисполнять Приказ Минэкономразвития России от 16.09.2016 № 582.Перед планированием никто не проводит глубокие и комплексные исследования, а значит не определяет реальные проблемы. Здесь, как в медицине, диагноз ставится без обследования и без анализов. Неправильно поставленный диагноз ведет к неправильному лечению и даже наносит вред.

Поэтому сначала должны проводиться исследования, затем определяются проблемы и угрозы, затем формулируются конкретные цели, задачи, мероприятия, ожидаемые результаты, показатели эффективности и результативности, сроки, исполнители, бюджет, промежуточный и конечный контроль, оценка. И такой цикл повторяется до этапа достижения целей.

Из-за нарушения технологии программно-целевого планирования в России никогда не выполняются государственные программы. До недавнего времени у нас было 43 госпрограммы, с Указом № 204 добавилось еще 13, итого получилось 56 госпрограмм.

Работа по 56 программам не может быть эффективной и результативной. Все время уйдет на одни отчеты в Минэкономразвития РФ по этим программам. И так как сейчас по всей стране создаются Проектные офисы ничего хорошего ожидать не приходится. Может, кто-то посадит наших чиновников за школьные парты и обучит их ПЦП?

Директор по рекламе, Москва
Анатолий Курочкин пишет:
А вот когда пространство рисков изменится, то и руководители станут меняться в европейскую или азиатскую сторону

скорее не в европейскую и азиатскую а в сторону новой индустриальности в которой ПОЛНЫЙ спектр индустриальных отраслей от производства средств производства до продукта связан активными транзакциями (показатель их количество)

если индустриальные отрасли сильно неравномерны, то отдельные бизнесы являются монументами преодоления в среде с обедненными транзакциями (технологии надо ввозить, покупатели не ломятся за продуктом, персонал нужной экспертизы уже не учат лет 10-15 как и т.д.), причем демонстративными выставочными монументами, измерять руководителей в этой ситуации нелепо, нужно измерять количество транзакций по отраслям и сравнивать с экономиками с равномерной структурой по базовым отраслям развитой индустриальности

эта структурная равномерность, обеспечивающая нужный уровень транзакций сама собой из "волшебной руки рынка услуг" не возникнет ни разу, индустриальность времени НТР сложная структура, как пример обратного видения развития вот вам видосик

https://www.facebook.com/kloop.kg/videos/101556622...

Генеральный директор, Санкт-Петербург

Бытиё определяет сознание. Ежели рынок динамичный, высококонкурентный, то и стафф должен быть в тонусе и решения должны приниматься быстро (не медленнее конкурентов). Как эта скорость и качество решений будут обеспечены в конкретной конторе - розгами или пряниками, значения не имеет.

То же и с рынком труда - ежели все бегают за блокчейн спецами, они могут себе и начальников определенного типа выбирать и зряплату и печеньки в обед требовать. А ежели это грузчики да комплектовщики всякие, так с их пожелалками им скажут куда им идти, в какие дали перебираться.

И любой тиран начальник с уникального спеца будет пылинки сдувать, да в попку розовенькую целовать, ибо понимает, что от этого спеца зависит его благосостояние, и такого второго фиг найдет. При этом на остальных коллег будет цыпным псом бросаться.

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Новости образования
Почему инвесторы ищут единорогов: мнение профессора WU Executive Academy

«Единорогами» называют стартап-компании, капитализация которых превысила миллиард долларов, такие как Airbnb, Pinterest или Uber.

В Президентской академии состоялась презентация книги «Виртуозное лидерство»

Автор книги «Виртуозное лидерство» профессор Рон Мейер провел презентацию и мастер-класс о лидерстве в стиле Agile и дал полезные советы для управленцев.

Ольга Голодец и Андрей Шаронов вручили премию SKOLKOVO Trend Award 2018

Московская школа управления СКОЛКОВО вручила премию SKOLKOVO Trend Award 2018 победителям среди лучших корпоративных и государственных проектов развития.

Бизнес-школа СКОЛКОВО вместе с ВЭБ будет развивать городскую экономику

Бизнес-школа присоединится к программе «Городская экономика», направленной на развитие современной городской среды по всей России.

Дискуссии
Все дискуссии
Цифры и факты
США договариваются с хакерами

Тренд дня: Кибернетическое командование США решило договориться с российскими хакерами.

​Санкции против Украины

Факт дня: Под новые санкции, вводимые в отношении Украины, подпадут сотни человек.

Moody's улучшил прогноз по банкам РФ

Прогноз дня: Moody's улучшил прогноз по российской банковской системе.

Сбербанк: ставки по ипотеке растут

Тренд дня: С 22 октября Сбербанк увеличил ставки по ипотечным кредитам.