Шесть этапов правильного совещания

Хорошие совещания экономят рабочее время менеджеров и повышают эффективность фирмы, действуя как приводные ремни и смазка для различных организационных осей и колес компании. Эти процессы снимают информационное неравенство, способствуют консолидации персонала при выработке управленческих решений и в настоящее время продолжают быть неотъемлемой составляющей корпоративной культуры, несмотря на наличие компьютеров, электронной почты, телефонов и различных телеконференций.

Плохо подготовленные, неэффективные совещания кроме бессмысленных потерь времени и нервов участников еще и снижают качество управленческих решений, что прямо ведет к падению эффективности организации в целом. Совещания – принципиально незаменимый институт управления организационными структурами, и повышение их эффективности ― постоянная задача, стоящая перед менеджментом компаний.

Предлагаемые ниже 50 рекомендаций составлены на основе авторской структуризации этапов совещаний и предназначены для руководителей компаний, их заместителей, секретарей и помощников, руководителей подразделений, проектов, рабочих групп, других сотрудников, которые по роду своих обязанностей регулярно проводят совещания или участвуют в них.

Структура этапов совещаний

1. Проведите четкое структурирование этапов по следующей (авторской) схеме:

менеджмент

Кликните, чтобы увеличить картинку

Этап №1. Организация: определение участников, формирование план-графика, выбор тематики и разработка регламента совещаний.

Этап №2. Подготовка: рассылка уведомлений и материалов к совещанию, уточнение повестки дня и участников, проверка помещений и т.д.

Этап №3. Проведение: обсуждение повестки дня, выработка решений, выдача поручений, подготовка проекта протокола совещания.

Этап №4. Завершение: принятие решений и оформление протокола совещания, согласование, утверждение и рассылка протокола.

Этап №5. Контроль решений: мониторинг поручений, оценка исполнительской дисциплины, подготовка следующего совещания.

Этап №6. Анализ: анализ истории вопросов, получение статистики затрат времени и трудозатрат, оценка качества и совершенствование совещаний.

2. Уточните, какие из указанных видов совещаний (или рассматриваемых на них вопросов) в большей степени характерны для вашей организации, и учитывайте их в своей работе.

  • Информационные (инструктивные): доведение информации, выдача поручений «сверху вниз» до исполнителей, контроль исполнения поручений.
  • Оперативные (диспетчерские): получение информации «снизу вверх», рассмотрение отчетов, решение текущих вопросов, выдача и контроль поручений.
  • Проблемные (ситуационные): коллективный анализ сложных ситуаций и проблем, стоящих перед компанией, выработка решений по этим проблемам.

3. Оцените исходную эффективность и устраните наиболее явные ошибки и потери, возникающие на различных этапах совещаний.

Этап №1. Организация совещаний

1. Определите цели. При отсутствии целей возникают трудности удержания совещания в нужном русле, без цели всякий ветер – попутный.

2. Уточните место совещаний и их «вес», значимость в схеме управления компанией. Например, «проводить» ли через совещания планы, крупные контракты, проекты и т.д.

3. Задайте типовую тематику и круг рассматриваемых в рамках той или иной темы вопросов.

4. На основе целей и выбранной тематики в привязке совещаний к планам компании создайте план-график их проведения на период (например, на год), ознакомьте с ним сотрудников.

5. Определите постоянных участников и круг приглашаемых в зависимости от вопросов повестки дня.

6. Установите форматы повестки дня и протокола, используя для этого единый планово-отчетный документ.

7. Разработайте регламент или более простой документ ― памятку, которую следует вывесить в переговорной комнате перед глазами участников.

Этап №2. Подготовка совещаний

1. Руководитель должен тщательно готовиться, чтобы не превращать совещание в сплошную импровизацию типа КВН.

2. Практикуйте письменные отчеты по исполнению поручений, сократите разговорный жанр, больше анализируйте документы совещаний.

3. Проверьте состав участников и целесообразность приглашения тех или иных сотрудников в зависимости от вопросов повестки дня.

4. Заблаговременно разошлите приглашение, повестку дня и необходимые материалы всем участникам.

5. Придерживайтесь разумного числа участников: если их много, то совещание вырождается в беседы руководителя с отдельными сотрудниками, остальные же выступают в роли зрителей.

6. Используйте чудодейственный способ повышения эффективности совещаний путем жесткого ограничения времени его проведения.

7. Создайте условия в переговорной комнате: она должна быть оснащена компьютером и экраном для вывода повестки дня, протоколов и т.д.

Этап №3. Проведение совещаний

1. Не упускайте из виду основную цель совещаний ― выработку решений по вопросам повестки дня и твердо ведите участников к этой цели.

2. Требуйте от участников качественного и своевременного исполнения решений, концентрируйтесь на результатах, а не на объяснениях исполнителей, почему нет результатов.

3. Не «бросайте вожжи», уверенно ведите заседание, помните, что авторитет не обеспечивается автоматически должностью руководителя.

4. Не торопитесь с выражением своего мнения, дайте высказываться сотрудникам, задача руководителя ― услышать других, а не самому выговориться.

5. Приспосабливайте свой стиль (от авторитарного до демократического) под различные виды совещаний (информационные, оперативные, проблемные).

6. Будьте на совещании коллегой среди равных участников, не стройте из себя великана, под ногами которого путаются участники.

7. Закладывайте на текущем совещании успех следующего, не оставляйте принятые решения без исполнителей в надежде на потом.

8. Рационально используйте время и квоты по выступлениям, твердо останавливайте выступающих с превышением отведенного времени.

9. Умело, по ситуации, выбирайте персональный состав исполнителей поручений, сотрудников с авторитетом, организационными и контактными способностями.

10. Цените и учитывайте оригинальные мысли, свежие идеи, самостоятельные суждения, исходящие от участников.

11. Не переоценивайте роль руководителя на совещании, не все зависит от вас, действуйте в практических границах ваших возможностей.

12. Помните, что у вашей компании есть более важные, крупные и более далекие цели, к которым на совещании вы сделали только очередной шаг.

Этап №4. Завершение совещаний

1. Не расслабляйтесь до момента утверждения протокола, не оставляйте подготовку протокола только на секретаря, надо участвовать в этом самому.

2. Не считайте окончательными решения, которые были предложены в ходе совещания, используйте этап завершения для уточнения формулировок.

3. Не распускайте участников до тех пор, пока они не согласуют протокол (в конце длительного совещания они будут делать это легко).

4. При согласовании протокола подписи участников необязательны, достаточно, чтобы не возражали, кто не согласен ― пусть пользуется правом на особое мнение, с записью в протокол.

5. Помните, что результаты совещания становятся официальным документом только после утверждения протокола.

6. Регулярно оценивайте эффективность прошедшего совещания, учитывайте рекомендации по совершенствованию совещательного процесса.

7. По завершению подведите итоги, напомните о следующем совещании, поблагодарите участников и попрощайтесь с ними.

Этап №5. Контроль совещаний

1. Помните, что контроль – не разовая операция, а процесс ― от утверждения текущего протокола и до «приемки» результатов на следующем заседании.

2. Полностью задействуйте секретаря для контроля исполнения, с целью экономии своего времени и заблаговременного воздействия на исполнителей.

3. При формировании очередной повестки дня контролируйте исполнение и планируйте вопросы, оставшиеся от прошедшего мероприятия.

4. Жестко реагируйте на низкую исполнительскую дисциплину, не допускайте случаев повторного неисполнения, что разлагает участников и снижает авторитет мероприятия.

5. Избегайте прямой личной и особенно недокументированной критики за невыполненные поручения, используйте для этого протокол, в котором можно наглядно и убедительно показать всем степень вины сотрудника.

6. Исключите случаи «внезапного» обнаружения неисполненных поручений, особенно, если это происходит непосредственно на совещании.

7. Контроль должен быть настолько жестким, насколько это необходимо, но не более, избыточный контроль ослабит управленческую машину совещаний.

8. Широко используйте средства автоматизации для контроля исполнения поручений и оценки исполнительской дисциплины.

Этап №6. Анализ совещаний

1. Создайте и поддерживайте электронную базу совещаний (участники, повестка дня, поручения, прикрепленные материалы, протоколы).

2. Превратите БД совещаний в востребованный корпоративный информационный ресурс, составную часть корпоративной базы знаний.

3. Используйте БД для анализа истории вопросов и поиска прецедентов в решении проблем, стоящих перед компанией.

4. Включайте в БД как прецеденты (best practices) описание действий менеджмента в прошлых кризисных обстоятельствах при выборе путей выхода из сложных текущих положений.

5. Учитывайте статистику (время, число участников, количество вопросов в повестке дня).

6. Рассчитывайте статистику трудозатрат, «цену совещаний» для компании, показатели исполнительской дисциплины сотрудников и т.д.

7. Проводите мониторинг качества и своевременно устраняйте накапливающиеся недостатки в организации и проведении совещаний.

Выводы

Пользы от рекомендаций будет больше, если комплексно подходить к повышению эффективности совещаний, что включает системное решение указанных ниже задач:

  • диагностика и оценка исходной эффективности совещаний, выявление и устранение явных, поверхностных ошибок и потерь;
  • разработка схемы процессов совещаний на основе типовых этапов (организация, подготовка, проведение, завершение, контроль и анализ);
  • разработка регламента совещаний с учетом принятой схемы процессов, разработка памятки участникам, разработка шаблонов повестки дня и протокола;
  • автоматизация управления совещаниями с настройкой на регламент, форматы повестки дня и протокола;
  • тренинг участников с учетом принятой схемы, регламента, системы автоматизации совещаний и настройкой курса обучения на условия заказчика;
  • встраивание совещаний в контур управления компанией в увязке с системой планирования и управления компании;
  • постоянный мониторинг и совершенствование совещаний с использованием системы автоматизации.

В результате выполнения указанных задач в компании повысится качество управленческих решений, принимаемых на совещаниях, будет поддерживаться высокий уровень исполнительской дисциплины сотрудников, обеспечено оперативное доведение решений до исполнителей и контроль результатов, более рационально использоваться человеческие ресурсы и получена значительная экономия затрат времени участников до 15-30%.

В итоге ваши совещания станут действительно эффективными и приведут к соответствующему повышению эффективности компании в целом.

Впервые статья была опубликована на Executive.ru 5 марта 2013 года в рубрике «Творчество без купюр». Реанонсирована в контентном блоке в рамках специального проекта редакции

Комментарии
Адм. директор, Москва

Спасибо, Александр Иванович!
Порадовали, ей-ей. Настоящая ''молитва организатора'', по аналогии с ''молитвой пилотов'' перед запуском двигателя самолета.
Очень кстати. Этой инструкцией вполне можно пользоваться в этом странном подготовительном этапе встречи, именуемой ''7 дней'' в направлении с условным названием ''СБОР''.

Еще раз - благодарю!

Генеральный директор, Нижний Новгород
Сергей Норкин пишет: благодарю!
Присоединяюсь. Однако. Совещание может иметь разные цели, вероятно в таком случае и построены они должны быть по разному. Известная классификация - решить проблему, либо договориться, либо придумать нечто новое (но также могут быть и другие цели - и простое информирование и др.). Совещание - это групповое решение. А такое решение, как известно, характеризуется рядом феноменов (от очень хороших до очень плохих). Будем ждать, что феноменология групповых решений, проявляющаяся на совещаниях, будет рассмотрена в следующих публикациях автора.
Генеральный директор, Москва
Сергей Норкин пишет: Спасибо, Александр Иванович! Порадовали, ей-ей. Настоящая ''молитва организатора'', по аналогии с ''молитвой пилотов'' перед запуском двигателя самолета.
И вам спасибо, Сергей Михайлович, За признание важности совещаний как инструмента управления, в т.ч., за сравнение публикации с ''молитвой организатора'', я на это не рассчитывал. А инструмент есть - это списки контрольных вопросов, покрывающих и общие вопросы совещаний, как изложено здесь, в материале, так и специфику конкретного предприятия, что там надо особенно проверить.
Генеральный директор, Москва
Владимир Токарев пишет: Совещание - это групповое решение. А такое решение, как известно, характеризуется рядом феноменов (от очень хороших до очень плохих). Будем ждать, что феноменология групповых решений, проявляющаяся на совещаниях, будет рассмотрена в следующих публикациях автора.
Уважаемый Владимир Федорович, спасибо за поддержку и ценные рекомендации. Да, на совещаниях, как под МРТ, проявляются, как на снимках рентгена, структуры и области мозговой деятельности компании, используемые при различной активности, во время повседневной деятельности компании,ее руководства и сотрудников, если есть у кого желание рассматривать и анализировать. Структурированное совещаний будет способствовать более эффективному использованию ''серого'' вещества фирмы, которого всегда мало, сколько его бы не было. А групповые решения - это именно то, что призвано задействовать весь творческий потенциал сотрудников. Как это тонкое дело осуществляется на совещаниях (до, во время и после них), как люди между собой договариваются и почему это они делают - тема интересная, но непростая.
Researcher, Украина
Владимир Токарев пишет: Совещание может иметь разные цели, вероятно в таком случае и построены они должны быть по разному. Известная классификация - решить проблему, либо договориться, либо придумать нечто новое (но также могут быть и другие цели - и простое информирование и др.).
Владимир, а почему вы не рассматриваете цель - совещание, ради совещания...?! ;) Из статьи автора видно, что совещания организовывается с целью иследовать прибывшую массу. И не беда, что коллективная цель (проблема) останется в стороне от главной цели обсуждения, зато организатор совещания при таком построении отношения, сможет уяснить - кто есть кто. В этой связи можно представить кого автор ставит во главу совещания... и это явно не тот человек кто ставит цели, а тот кто хочет на цели влиять. В этом заключается принцип автора в области автоматизации (убийцы) менеджмента - если ты влияеш на цели, то только ты знаешь лучше, как их достигать. Другими словами - никто не решить проблему лучше, чем тот, кто её создал. Статья автора тяжела и несет в себе некоторую трагичность, потому, что автору не так важно, смогут ли при такой поставке дел участники достигнуть своей цели, как важно что-то для себя лично разъяснить. Такая безпринципность прослеживается у такого склада личностей во всем.
Менеджер по маркетингу, Москва

Спасибо, Александр - очень ценные рекомендации.

Менеджер по маркетингу, Москва

Ценность этих рекомендаций возрастает в связи с четким структурированием этапов совещаний.

Адм. директор, Москва
Александр Кудряшов пишет: А инструмент есть - это списки контрольных вопросов, покрывающих и общие вопросы совещаний, как изложено здесь, в материале, так и специфику конкретного предприятия, что там надо особенно проверить.
Выделим: 1. Вопросы по организации и порядку совещания (ритуал, регламент, повестка дня, очередность выступления и пр.) 2. Вопросы по предмету (предметам) внимания или задачам, которые этим совещанием решаются. 3. Вопросы или задачи ''бизнеса'' в целом, где существует традиция и практика подобных совещаний. 4. Вопросы организатору, ведущему, руководителю как ''вызов времени'' или ''потребности среды''. P.S. Совещание по искоренению совещаний здесь не рассматривается.
Генеральный директор, Москва
Сергей Норкин пишет: Выделим: 1. Вопросы по организации и порядку совещания (ритуал, регламент, повестка дня, очередность выступления и пр.) 2. Вопросы по предмету (предметам) внимания или задачам, которые этим совещанием решаются. 3. Вопросы или задачи ''бизнеса'' в целом, где существует традиция и практика подобных совещаний. 4. Вопросы организатору, ведущему, руководителю как ''вызов времени'' или ''потребности среды''. P.S. Совещание по искоренению совещаний здесь не рассматривается.
1. В данной публикации рассматриваются, в основном общие вопросы организации и проведения совещаний, и предназначена в первую очередь, для ответов на вопросы группы 1, и может быть полезна для участников совещаний самых различных видов и назначений. 2. По пунктам 2,3,4, если я верно их понял, следует говорить о специфике совещаний, методах выработки и принятия решений, учете особенностей рассматриваемых на совещании вопросов, корпоративной культуре компании, личностных качествах руководителя совещания и т.д. Это сфера весьма интересная и достаточно широкая, но здесь можно легко потерять баланс между общим и частным, пытаясь изложить нетривиальные и полезные подходы. Хотелось бы уточнить, о чем тут речь идет. Одну из тем - методы выработки и принятия решений на совещаниях, в рамках общей схемы планирования, исполнения и контроля, принятой в организации, я в настоящее время прорабатываю. P.S. Опыт показывает, что совещания нельзя искоренить до конца, поскольку им нет замены как инструменту управления компанией, если даже управление компанией полностью перевести на режим приказов и докладов по исполнению, как в армии, да и там они сохраняются. Можно конечно, соответствующие мероприятия не называть совещаниями, например, проводить не совещания, а встречи, сессии, пятиминутки, обсуждения, разборы полетов, брифинги, телеконференции, чаепития, митинги и т.д. Это - выход, если кому нравится. А если нельзя их победить - то лучше возглавить борьбу за повышение эффективности совещаний, сокращению потерь времени и повышению качества принимаемых на них решений. Этой цели и служат мои публикации.
Преподаватель, Санкт-Петербург
хорошая статья, много полезных призывов, наполненных здравым смыслом ''Не «бросайте вожжи», уверенно ведите заседание, помните, что авторитет на совещании не обеспечивается автоматически должностью руководителя.'' ''Умело, по ситуации, выбирайте персональный состав исполнителей поручений...'' ''Разработайте регламент совещаний или более простой документ ― памятку о совещаниях, которую следует вывесить в комнате совещаний перед глазами участников'' видимо, практические рекомендации - не за горами...
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
Цифры и факты
Минтруд хочет слить три фонда

Это приведет к росту социальной напряженности в стране.

Тереза Мэй объявила об отставке

Тереза Мэй  уйдет с поста лидера Консервативной партии.

ОСАГО: треть выплат у мошенников

Около 30% всех выплат по ОСАГО в России в 2018 году досталось мошенникам.

Почтовые переводы берут под контроль

Росфинмониторинг будет контролировать операции по почтовым переводам.