Я всегда хотела понять, почему при принятии решений иногда делаю выбор, который мне не подходит или даже бывает вреден. Почему в похожих ситуациях принимаются разные решения, от чего это зависит? Ответы я искала в исследованиях и научных материалах. Если коротко, то качество решений зависит не от интеллекта и не от опыта самого по себе. Оно зависит от состояния мозга в момент принятия решения и от того, какие автоматические процессы управляют человеком в этот момент. Парадокс в том, что прошлые успехи иногда делают человека даже более уязвимым. В этой статье разберем, почему так происходит и как принимать взвешенные решения.
Что такое усталость от принятия решений
Группа исследователей проследила за решениями судей в течение рабочего дня – в каком порядке рассматривались дела об условно-досрочном освобождении. Утром судьи выносили положительное решение примерно в 65% случаев. К концу дня – в 15%. Те же судьи, те же критерии, другой результат. Дело не в том, что они стали хуже работать или меньше думать. Дело в физиологии работы тела и мозга.
Префронтальная кора – зона мозга, которая отвечает за взвешенный анализ, планирование и самоконтроль, имеет ограниченный ресурс. После серии решений она начинает экономить энергию и переключается в режим по умолчанию: подумать или выбрать привычный вариант. Это проще и требует меньше ресурсов. Это явление называется усталостью от принятия решений, что происходит у руководителей, независимо от их опыта или интеллекта. Совет директоров в 18:00 принимает структурно иные решения, чем тот же совет в 10:00.
Как стресс влияет на мозг
Когда человек находится в состоянии острого стресса, запускается биологическая цепочка. Миндалевидное тело фиксирует опасность и посылает сигнал тревоги. Это активирует выброс кортизола, гормона стресса, который подавляет работу префронтальной коры.
Проще говоря: в состоянии острого стресса человек принимает решения другим мозгом, тем, который заточен под выживание, а не под стратегический анализ. «Я не могу думать ясно» в момент сильного напряжения – это буквально анатомический факт: одна зона мозга конкурирует за ресурс с другой. В этом состоянии люди принимают необратимые решения: увольняют людей, выходят из партнерств, подписывают документы.
Кортизол начинает снижаться примерно через 90 секунд после того, как сработал триггер. Но это небольшая пауза перед ответом на провокацию или перед тем, как что-то подписать. Именно это окно отделяет реакцию от решения.
Ловушка самоуверенности: когда опыт ослепляет
Субъективная уверенность человека в своем прогнозе систематически превышает реальную точность этого прогноза. И этот разрыв максимален именно тогда, когда точность близка к случайному угадыванию. Опыт и экспертиза усиливают этот эффект, а не защищают от него. Чем больше человек знает в своей сфере, тем больше он склонен переоценивать точность своих суждений. Успешные люди особенно уязвимы, потому что прошлые победы формируют убеждение, что интуиция всегда права.
Плюс к этому ретроспективное искажение. После того как исход стал известен, мозг перестраивает воспоминание так, будто человек предвидел его заранее. «Я же говорил» – это не ложь и не хвастовство, а реальное искажение памяти. Мозг буквально достраивает пробелы правдоподобными, но ложными конструкциями.
Почему мозг не замечает собственных ошибок при перегрузке
В нейропсихологии есть понятие акцептора результата действия. Это механизм мозга, который сравнивает реальный результат с ожидаемым. Он работает как внутренний сигнал: «что-то пошло не так», и запускает коррекцию.
На простом примере: вы тянетесь за чашкой кофе. До того как взяли ее, мозг уже создал модель: какой она будет на вес, какой температуры. Схватили, а она оказалась горячее, чем ожидалось. Если что-то не так, мозг посылает сигнал и вы скорректировали движение, одернули руку. Именно так работает мозг и при принятии управленческих решений.
Но при перегрузке лобных долей этот механизм отключается. Человек совершает ошибку и не замечает ее. Не потому что хочет скрыть, а реально не замечает. Потому что мозг буквально не получил сигнал рассогласования. У руководителя это выглядит так:
- Стратегия не работает уже квартал, но работа по ней продолжается.
- Сотрудник не справляется, но его не увольняют.
- Проект убыточен, но продолжает финансироваться. И каждый раз есть объяснение, почему «продолжается».
Но тот же самый человек прекрасно замечает аналогичную ошибку у другого. Это не эго, а физиология перегруженного мозга.
Ловушка прошлых вложений: когда жалко бросить
Представьте, что вы потратили год и значительный бюджет на разработку продукта. Конкурент выпустил лучше. Продолжаете? Большинство руководителей – да, и не из-за упорства. Это ловушка невозвратных (утопленных) затрат. Мозг воспринимает уже потраченные ресурсы как аргумент для решений о будущем. «Мы уже вложили столько, нельзя бросить». Звучит разумно, но иррационально, потому что прошлые затраты невозвратны, они уже не существуют как актив. Решение о будущем должно строиться исключительно на будущих исходах.
Почему мозг сопротивляется? Потому что отказ от проекта воспринимается как потеря, а потери психологически болезненнее приобретений примерно вдвое. Простой инструмент проверки: перед решением «продолжать или остановить» задайте себе один вопрос: «Если бы мы начинали сегодня с нуля, мы бы это начали?». Если ответ отрицательный, вы управляете прошлым, а не будущим.
Как принимают решения в группе
Типичная ситуация: провели совещание, все поддержали. Через месяц выясняется, что каждый понял по-своему или был с чем-то несогласен. Так работает групповая динамика. Когда руководитель высказывает свое мнение первым, остальные автоматически подстраиваются. Не из страха, так работает нейробиология: мозг в группе ищет безопасное поведение, а самое безопасное – это согласиться с руководителем. В результате группа воспринимает начальное мнение руководителя как более сильное. Это называется групповой поляризацией.
Данные из исследований групповых решений показывают: группы, когда руководитель спрашивал все точки зрения до высказывания собственных, давали правильные ответы в 76% случаев. Группы, где лидер говорил первым, в 36%. Один поведенческий паттерн руководителя – двукратная разница в качестве решений.
Два правила, которые меняют это:
- Руководитель озвучивает свое мнение последним, а не первым.
- Один участник совещания постоянно играет роль «адвоката дьявола». Его задача – искать аргументы против. Как постоянная функция в команде.
Когда можно доверять интуиции
Представьте опытного пожарного, который зашел в горящее здание и почувствовал, что надо уходить немедленно. Команда не понимает – почему, но он настаивает. Через несколько минут здание обрушивается. Как сработала интуиция? За годы работы его мозг запомнил, как ведет себя огонь, какие звуки предшествуют обрушению, как меняется температура. Человек не осознает весь этот процесс, но мозг сравнивает все молниеносно и выдает сигнал. Это неосознанное распознавание паттернов – сжатый опыт, оформленный в ощущение.
Рассмотрим другую ситуацию. У руководителя было несколько успешных проектов в знакомой нише. Он выходит на совершенно новый рынок и говорит себе: «Я чувствую, что это сработает». Но в этой среде он работает впервые, паттернов нет, обратной связи еще не было. Интуиция в этом случае может стать дорогой ошибкой, потому что она надежна там, где знакомая среда давала достаточно обратной связи за длительное время.
Простая проверка перед тем, как довериться интуиции: «Сколько раз я принимал подобное решение в похожих условиях? Когда ошибался, я узнавал об этом быстро?». Если ответ положительный, интуиции можно доверять как сигналу, но проверить аналитически. Если нет, это иллюзия знания.
Как принимать взвешенные решения
Для себя я пришла к выводу, что качество решений зависит от трех вещей:
- Состояние мозга в моменте. Уставший, перегруженный или находящийся в остром стрессе мозг принимает структурно другие решения, даже если человек этого не замечает. Лучше планировать важные решения с учетом когнитивного ресурса.
- Наличие внешних опор. Функцию лобных долей по программированию и контролю можно частично перенести на бумагу, в протокол и на команду. Письменная фиксация ожидаемого результата до действия, документирование прогнозов, регулярная ретроспектива по записям – это нейробиологически обоснованная защита.
- Знание личных паттернов. У каждого руководителя есть конкретные когнитивные ловушки, которые срабатывают чаще других. Кто-то систематически переоценивает прогнозы. Кто-то удерживает убыточные позиции дольше, чем нужно. Кто-то принимает худшие решения под давлением дедлайна. Вовремя заметить свой паттерн – значит снизить риски и потери.
Понимая, что ошибки – это не слабость характера, а нейробиологический механизм, который работает у всех, многое меняется. Исчезает самокритика, которая потребляет ресурс. Появляется вопрос: как устроить среду и процесс так, чтобы мозг работал лучше.
Выводы
Большинство ошибок в управленческих решениях – это не дефицит информации и не отсутствие стратегии. Это систематические ошибки мышления, встроенные в архитектуру мозга. Их нельзя устранить силой воли, но можно обойти с помощью структуры, и это навык, а значит, ему можно научиться.
Также читайте:
да, согласен, у каждого в голове есть свои тараканы, но их лучше знать заранее и любить их, а не бороться с нами.
навык мышления можно формировать воспитывать, это правда, но не быстро увы.
Не глупые, а ошибочные. Чем меньше информации, тем больше риск принятия ошибочных решений. Не всегда информации достаточно. Интуиция в помощь, но и она дает 100% уверенности. Людей, принимающих всегда верные решения, не существует в природе. Расходимся.
Даже не факт, что ошибочные - это будет выявлено позднее, постфактум.
В момент принятия это будут просто решения под влиянием когнитивных искажений. Их причины и сила могут быть различны, но они влияют на выбор. Именно для предупреждения этих проблем применяют коллегиальные методы принятия решений.
И даже на уровне одного ЛПР может применяться "коллегиальность". Классическая иллюстрация: имеются 1000 значений случайных параметров, и требуется найти "истинный центр". Просто взявший среднее арифметическое не окажется ни глуп, ни ошибочен, он может стать неэффективным в своих оценках, что выявится в анализе нового набора данных.
Интересная статья. Хорошая тема, новая для форума.
Но Лариса рассматривает только психологическую часть принятия решений: "ошибки – это не слабость характера, а нейробиологический механизм".
Усталый мозг принимает неверные решения, которые в статье названы глупыми. Если человек принимает глупые решения, то его бы как-то отодвинуть от управления. Каждый, наверное, может привести примеры глупых решений. Помните классический анекдот про то, как мужик приучал лошадь есть лапник (хвойные ветки). Лошадь почти привыкла, но издохла.
На мой взгляд, дело не совсем в писхологии и физиологии. Дело далеко не в наших способностях решительно сказать "Делай, как я сказал". Таких решительных руководителей пруд пруди. Народ из обзывает "волевиками". По пояс деревянными. Беда от таких. На качество принятия решения влияют другие (или - и другие) факторы.
1. Компетентность. Это очень критично сейчас, с развитием коммуникаций у нас появилось огромное количество специалистов, например, в военном деле. От такой "коллегиальности" одна беда.
2. Наличие расчетов, или прогнозов. Самый яркий пример - управление судном. Капитан не управляет интуитивно. Ему нужно знать свое точное место, запасы топлива и продовольствия, прогноз погоды, расчеты по навигации и расхождению, технические возможности судна. Только после получения всех этих расчетов он принимает (выбирает) решение. Колхозная демократия большинства голосов здесь не поможет и сто процентов навредит.
3. Управление проектами подразумевает несколько этапов. Например, обязательной является оценка рисков. Риски должен оценивать профессионал, хоть ты и привык всегда советоваться с бухгалтершей.
4. Принятие решения - это только самый начальный пункт. Я прокукарекал, а там хоть не рассветай - это очень плохой вариант. Вы и сами приведете примеры безбожно устаревших норм и правил, кторые существуют из-за того, что кто-то когда-то принял решение. Уже забыл давно, а решение исполняется. Надо контролировать выполнение твоих решений. Не можешь контролировать, делегируй.
5. А если говорить о психологии, то мастерство руководителя заключается в подготовке членов команды к исполнению твоего решения.
6. Подбор исполнителей твоего решения. Кто будет исполнять-то? "Беда, коль пироги начнёт печи сапожник, а сапоги тачать пирожник".
Кто ты - лев, кторый руководит стадом баранов, или баран, поставленный надо львами.
Психология важна, но далеко не на первом месте.
И да. Военные говорят: самое плохое решение - это непринятое решение. У хорошего руководителя исполненипе решения всегда самокорректируется в хорошую сторону силами команды, или оперативными действиями.
Николай, согласна. Осознание собственных «тараканов» уже само по себе снижает их влияние на наши решения. А навык мышления действительно тренируется, хотя и требует времени.
Антон, согласна с вами. И именно это делает тему такой интересной. В момент выбора мы редко видим собственные искажения и почти всегда уверены в рациональности своих выводов. А вот последствия решения становятся заметны гораздо позже. Именно поэтому меня и интересует не столько результат решения, сколько сам процесс его принятия и факторы, которые на него влияют. Спасибо за интересное дополнение.
Спасибо за развернутый комментарий.
Полностью согласна, что качество решений определяется не только психологическими факторами. Компетентность, доступность информации, качество прогнозов, оценка рисков, подбор исполнителей и контроль реализации решения имеют огромное значение.
Скорее моя задача в статье была немного другой — показать, что даже при наличии опыта, компетенций и необходимых данных, на решение продолжает влиять состояние человека, который это решение принимает.
Именно поэтому иногда два руководителя с похожим опытом и доступом к одной и той же информации могут прийти к разным выводам.
На мой взгляд, здесь нет противоречия. Компетентность отвечает на вопрос «что делать», а состояние мозга и когнитивные процессы во многом влияют на то, насколько эффективно человек сможет воспользоваться своими знаниями и опытом в конкретный момент времени.
Спасибо, что дополнили тему управленческой стороной принятия решений. Думаю, именно на стыке этих факторов и находится большинство действительно сложных управленческих решений.
Согласен!
Я быхотел заметить ещё одну особенность принятия решений.
Это их неприятие. Отсутствие решимости, боязнь ответственности, отсутствие поддержки руководства - это одна сторогна.
Но бывает полезно специально не принимать решение, не вмешиваться в какую-либо ситуацию, но при этом наблюдать за развитием. Это иногда позволяет вынудить проявить инициативу твоими подчиненными. Это очень тонкий момент, надо уметь управлять такими ситуациями.
Это что-то напоминает сюжет "Графа Монте-Кристо". Граф очень ловко управлял своей местью.
Очень хорошо замечено. Мне вспомнился сериал "Корона", в одной из серий которого молодую Елизавету наставляли о том, что самым сложным является не возможность "ничего не делать", но обязанность "делать ничего". Умение распознавать такие ситуации оказывается все более значимым по мере роста уровня управления.
Совершенно верно! Нужно понимать, как твои подчиненные руководители среднего звена умеют принимать решение, в какой степени способны на принятие решений, их готовность к этому. Но подменять их обязанность принимать решения категорически нельзя, если ситуация, коенчно, не становится катастрофической.