Управленческая подготовка для руководителей: 9 направлений

Есть большие начальники, которые правят большими корпорациями, распоряжаются огромными деньгами, делают политику в отрасли, а то и в стране. Их правление кажется безупречным и не нуждается в совершенствовании, иначе почему они взошли на такие высоты. А на случай проблем у таких начальников есть специальные люди (советники, эксперты, гуру), которые своевременно обнаруживают неприятности и делают что положено для их разрешения.

У небольших начальников нет помощников, которые бы выручили в трудную минуту, приходится до всего доходить самому и решать сотни вопросов различного веса и важности. Такой руководитель обязан принимать решения, не дожидаясь советов со стороны, а порой и работать за исполнителя. А жизнь постоянно подбрасывает все новые вводные. Одни дела сменяются другими, наплывает лавина задач, среди которых легко потерять фокус и перестать отличать главное от второстепенного, погрузившись в текучку повседневной деятельности. При этом должностное положение, как и бизнес небольшого начальника, уязвимы и подвержены различным угрозам.

У больших боссов видение перспективы уходит за горизонт. Советники и помощники неустанно трудятся над созиданием картин грядущего благополучия вверенной структуры, управляемой твердой рукой любимого руководителя. У маленьких начальников видение зачастую короткое, основная забота – пережить текущие неприятности, а там видно будет. Но они также строят планы, чтобы не только выжить, но из небольших руководителей вырасти в большие.

Умные начальники учатся на ошибках других, другие – на своих, многие руководители периодически проходят тренинги, есть такие, которые ничему не учатся, но продолжают оставаться на высоких постах. В общем случае, все руководители нуждаются в обучении. Но чтобы осознать это, начальники должны обладать критическим мышлением и понимать недостаток текущих знаний в меняющемся деловом мире. Что не у каждого встречается, и чем выше пост, тем реже, хотя признаки «бронзовения» встречаются и на низах менеджерской карьеры.

Какие управленческие компетенции необходимы руководителям

Какие учебные дисциплины в первую очередь нужны для подготовки начинающих руководителей? Работает ли эффект масштабирования, при котором хорошо подготовленный руководитель небольшой организации успешно проявляет себя на более высоком посту?

В высших школах, на курсах, тренингах по эффективному руководству предлагают сотни тем и предметов, изучение которых, как говорит реклама, обеспечит карьерное продвижение. Но как выбрать из этого многообразия первоочередные темы, когда даже не уверен, в каком направлении нужно усилить свою подготовку. Тем более что сила рекламы и описание курсов, громкие имена и обещания лекторов создают у потенциального слушателя ощущение «золотой жилы» новых знаний, найденных именно в данном тренинге.

Хотелось бы, чтобы карьера начальника развивалась в условиях справедливой борьбы, в которой одерживает верх наиболее подготовленный руководитель, обладающий надлежащим опытом и компетенциями, при этом другие участники гонки играют честно. В такой воображаемой обстановке не существует монополизма, идеально действует невидимая рука рынка, отсутствуют родственные связи, сговор, лоббирование, коррупция и прочие неприятные обстоятельства. При этом, в случае неудачи, руководителю, делающему карьеру, глупо сетовать, что в других, в чистых условиях, он бы непременно всех победил. Приходится продолжать карьеру, сохраняя человеческие качества и не превращаясь в функционера, рвущегося наверх любой ценой.

Учитывая, что отмеченные обстоятельства зачастую находятся вне контроля руководителя, при прочих равных условиях можно считать, что карьерный успех зависит от уровня управленческой подготовки. И этот уровень можно повысить путем профессионального образования. Наметим перечень направлений обучения небольшого начальника, который намерен развивать свои управленческие компетенции, чтобы подняться в бизнесе или в организационной структуре.

1. Видение

Это описание желаемого состояния компании в будущем, так определяется эта простая по форме, но исключительно важная исходная точка продвижения к успеху. Польза от формирования видения не всегда понятна для руководителя, но он должен составить этот небольшой документ (обычно на 1-2 страницы), потому что это требует всестороннего осмысливания возглавляемой структуры, ее положения в бизнес-среде, оценки собственных сил и намерений.

Учитывая связь видения с миссией, ценностями, стратегией организации, лучше пройти специальное обучение и получить комплексное представление по этим вопросам.

2. Планирование

Определяет направления и этапы достижения желаемого будущего. На обучающих курсах вам расскажут о стратегии, комплексных планах, проектном управлении, автоматизации планирования... У руководителя должны быть навыки применять в своей работе хотя бы элементарные приемы планирования. Например, умение расписать сложную работу в виде совокупности шагов, содержащих наименование задания, результат, срок выполнения и исполнителей, чтобы получить искомый результат – что свойственно не каждому руководителю. И не надо обольщаться красивыми формами и диаграммами из MS Project, до них нужно еще дорасти.

Ориентируясь на исходный уровень подготовки, целесообразно попросить тренера провести обучение руководителя и команды по наиболее актуальным для них вопросам планирования.

3. Исполнение

Запланированную работу должны выполнять специалисты, которым ставят конкретные задания. Именно их компетенции, опыт и настрой определяют успех. Вот только исполнение (execution) часто является отсутствующим звеном менеджмента, потому что учат, как правило, бюрократов в офисах, и забывают об обучении рабочих у станков или программистов за компьютером. В некоторых сферах исполнители (например, врачи) в обязательном порядке периодически проходят обучение и аттестацию. Польза есть от проводимых конкурсов, типа лучший в профессии.

Готовить исполнителей можно через систему профессионального образования, с помощью тренинговых компаний, а также путем стимулирования передачи передового опыта и лучших практик внутри компании. Этот вопрос должен находиться постоянно в поле зрения руководителя.

4. Контроль

Это обратная связь в социальных структурах, без надлежащего контроля система становится неэффективной и деградирует, хотя внешне продолжает казаться работоспособной. Контроль пронизывает все основные процессы работы руководителя. При планировании, проведении совещаний, работе с кадрами порождается множество событий, подлежащих контролю. Менеджер должен определить точки контроля в схеме управления и справляться с этим потоком событий. Решать одни вопросы, делегировать другие, эскалировать третьи, игнорировать четвертые.

На тему контроля сложно найти отдельный курс, но существуют контрольные разделы в других учебных темах. Руководителю целесообразно заказать специальный тренинг по составлению схемы управления предприятием, с наложением соответствующих бизнес-процессов и обеспечением контрольных операций по этой схеме. При этом помнить, что контроль – это прямые затраты, поэтому надо добиваться оптимального соотношения с остальными рабочими процессами.

5. Личная эффективность

Руководитель на карьерной траектории должен быть эффективным – стремиться сделать больше полезной работы и затратить меньше времени и ресурсов. При этом каждый начальник на интуитивном уровне выстраивает свои критерии эффективности. Например, чтобы к концу рабочего дня на столе не оставалось бумаг, требующих подписи. И это правильно, но недостаточно, чтобы быть эффективным, потому что сложно определить содержание именно полезной работы руководителя. Без такого понимания руководитель может уподобиться героям «Золотого теленка», которые в поисках золота на берегу моря эффективно пилили чугунные гири.

В мире тренингов этой теме уделено большое внимание, на выбор предлагаются различные методики тайм-менеджмента, бережливого офиса, приоритезации задач, делегирования... Учитывая, что руководитель, как правило, не «чистый лист», а уже имеет в своем арсенале определенные приемы управления, целесообразно с приглашением тренинговой компании составить для него (и команды) специальную программу обучения.

6. Управление персоналом

Сильной стороной руководителя является способность правильно оценивать, подбирать и расстанавливать сотрудников. Но у маленького начальника нет HR-департамента, обычно в наличии один кадровик. Поэтому начальник сам себе HR-отдел, но не стоит полагаться только на свой опыт, лучше пройти обучение основам управления персоналом, поскольку кадровые ошибки стоят дорого. И если профессиональную подготовку кандидата руководитель оценить умеет, то такие аспекты как психология и тип личности, интересы, мотивация, способность работать в команде часто остаются без внимания, что ведет к ослаблению человеческого потенциала команды. Поэтому руководителю полезно прослушать курс по основам управленческой психологии.

7. Проведение совещаний

Это незаменимый управленческий инструмент. На совещаниях хорошо видны примеры высокоорганизованной работы, так и недостатки, ведущие к потерям времени и пессимизму участников. Эффективность совещаний не обеспечивается сама собой. Без систематических усилий по подготовке, проведению и контролю совещания быстро превращаются в ритуальные мероприятия, сопровождаемые пустой тратой времени и нервов участников. Плохо организованные совещания являются примером низкой корпоративной культуры, фактором дискредитации руководителя, а иногда и дезорганизации управления компанией. Эффективность совещаний можно поднять за счет структурирования бизнес-процессов и устранения типовых ошибок, с помощью регламентов и отработанных методик. При подготовке тренинга по этой теме следует сделать сторонником руководителя, тогда машина совершенствования совещаний придет в движение. Одновременно в программе тренинга следует отразить вопросы проведения переговоров, как близкие по тематике.

8. Панель управления

Красивая картинка, когда руководитель в форме морского капитана уверенно ведет свой корабль (компанию) через бури и мели бизнес-океана к заветному золотому берегу. Но у небольшого начальника вместо корабля моторная лодка или катер, один штурвал и никаких экранов, а вести суденышко надо. Капитаны большого бизнеса управляют компанией с помощью совокупности отчетов и интерактивных информационно-аналитических систем – дашборд (приборная доска). На этой доске отражаются в наглядной форме существенные показатели деятельности, с помощью которых руководитель принимает управленческие решения. К сожалению, руководители небольших компаний пренебрегают возможностями дашбордов, считая это дорогим удовольствием, хотя это не так. Интеграция на приборной доске показателей, связанных с финансами, заказчиками, платежами, персоналом и умение извлекать и использовать аналитические данные, не только помогает в оперативном управлении, но и является важной управленческой компетенцией, необходимой для карьерного продвижения.

Этот тренинг должен включать обзоры по связанным темам, к числу которых относятся управление рисками, раннее предупреждение угроз, а также вопросы информационной безопасности.

9. Продвижение компании

Если у предприятия нет представительства в интернете, значит, бизнес практически отсутствует в деловом сообществе и невидим в поле зрения клиентов – этот факт пора принять.

Тематика продвижения бизнеса в Сети довольно обширна, и чтобы сделать обоснованный выбор, нужно заказать для руководства компании обзорный тренинг по маркетингу в интернете. Чтобы потом со знанием дела самостоятельно или с привлечением профессионалов заниматься созданием и продвижением сайта и соцсетей компании, подготовкой и размещением рекламных материалов, анализом обращений и отзывов клиентов и другими связанными вопросами.

Вопросы для обсуждения

Масштабируются ли компетенции руководителя: если хорошо управляешь небольшой компанией, прошел курсы руководителей, значит, справишься и на большом посту?
Насколько соответствует потребностям карьерного роста руководителя приведенный выше перечень направлений обучения?
Какими предметами вы бы дополнили приведенный выше перечень учебных курсов, что следует исключить или изменить?

Также читайте:

+6176 Елена Аронова Руководитель группы, Москва 01 июля 2022, 21:53

По опыту наблюдений за знакомыми, которые стали "большими начальниками", а также за людьми из "больших начальников", которые здесь, на E-xe, создавали темы.

Те навыки, о которых пишет автор статьи, развивать важно.

Однако не менее важно помнить, что на карьерный рост человека влияют не только его компетенции или связи, но и ряд факторов, не имеющих к нему отношения.

Первый фактор - уровень оплаты труда на предприятиях отрасли в той местности, где человек живет и работает.

Если в какой-то местности в отрасли уровень оплаты труда относительно низкий в силу относительно небольших доходов предприятий, то человеку высокой квалификации несложно построить карьеру на таких предприятиях, но вопрос в том, будет ли он удовлетворен карьерным ростом с таким уровнем зарплаты.

Я знаю человека, который учился за границей и работал там младшим специалистом и специалистом, после чего вернулся в Россию и стал претендовать на уровень специалиста либо менеджера низшего звена. Оказалось, что в России за работу менеджера платят ниже, чем он получал за границей за работу младшего специалиста. В итоге, помучавшись, он вынужден был уехать снова за границу, так как там за работу менеджера низшего звена платят, как в России за миддл-менеджера (а в регионах России - за топ-менеджера). Теперь, проработав менеджером низшего звена за границей, изучает вакансии миддл-менеджеров в России. Поизучав аналитические отчеты, увидел, что такие деньги, какие в его компании платят миддл-менеджерам, в России платят только топ-менеджерам. Самое интересное - то, что человек воспитан в патриотических ценностях, любит Россию, хочет вернуться, но построить здесь карьеру с сопоставимым уровнем дохода не может в силу вышеперечисленных объективных причин.

Второй фактор - количество предприятий отрасли с большими доходами в той местности, где человек живет и работает.

Например, в Москве работает 30 американских, европейских и азиатских компаний из мирового топ-50 отрасли и 5 российских компаний из российского топа отрасли. В этих компаниях миддл-менеджеру предлагают 250 - 450 тысяч рублей, топ-менеджерам - от 750 тысяч рублей до 1,2 млн рублей в месяц.

В этой же отрасли зарубежные и российские компании в Москве поменьше предлагают те же 250 тысяч рублей только топ-менеджерам. Миддл-менеджерам - 100 - 150 тысяч рублей. "От 750 тысяч рублей до 1,2 млн рублей в месяц" - таких зарплат в компании, в принципе, нет ни у кого.

В регионах наподобие Твери или Кабардино-Балкарии компании из этой же отрасли предлагают топ-менеджерам 80 тысяч рублей, нередко при этом 40 тысяч - официально, и еще 40 тысяч - "в конверте".

Представим, что человек хочет в этой отрасли строить карьеру до топ-менеджера с доходом "от 750 тысяч рублей до 1,2 млн рублей в месяц". Мы видим, что такие зарплаты в России в этой отрасли топ-менеджерам предлагают только 35 компаний (и все в Москве, разумеется).

Если количество желающих строить карьеру в той же отрасли до топ-менеджера с той же зарплатой превышает 35 человек, то чисто математически очевидно, что такой цели достичь удастся не всем.

Из этих двух факторов следует то обстоятельство, что, если человек, строя карьеру, нацелен на очень большие доходы и не планирует эмигрировать, то, с высокой вероятностью, рано или поздно он столкнется с тем, что для него не будет подходящего работодателя, и ему придется искать не только и не столько работодателя, сколько заказчиков и/или инвесторов. То есть, он будет работать по трудовому договору на одну компанию и параллельно по гражданско-правовым договорам на другие компании - заказчиков (либо параллельно будет развивать свой бизнес в качестве учредителя).

Из этого вырисовывается ряд навыков, необходимых для подобной модели работы:

1. Умение понимать, как работать в условиях конфликта интересов без юридических и репутационных последствий.

Понимать, в каких случаях следует отказаться от заказа, поскольку он создает конфликт интересов с текущим работодателем.

В случае потенциального конфликта интересов - понимать, как договориться с компанией-работодателем (если это возможно).

2. Нетворкинг, но не столько среди компаний-потенциальных работодателей, сколько среди компаний-потенциальных клиентов и инвесторов.

Например, для топ-менеджера российской агропромышленной компании потенциальные работодатели - это российские компании АПК и российские филиалы зарубежных компаний АПК. А потенциальные клиенты и инвесторы - это инвестиционные фонды, включая государственные; это собственники или топ-менеджеры российских крупных предприятий не из сферы АПК; это крупные зарубежные компании из отрасли АПК, не представленные в России, и т.д.

3. Компетенции по продаже своих услуг/нахождению инвестора. Либо человеку придется договориться с кем-то, кто будет выполнять роль партнера по продаже услуг или поиску инвестиций, за оплату или процент от суммы заказа.

4. Умение понимать рынок отрасли и свое место в нем.

Например, если топ-менеджер - это заместитель генерального директора по вопросам, связанным с профессией, которая востребована ограниченным числом компаний в России, то на свои профессиональные услуги ему будет практически невозможно найти клиентов. Более того, такой топ-менеджер имеет риск потери работы в случае наступления каких-то обстоятельств, снижающих количество компаний, где представители такой профессии нужны (уход компаний с рынка или сокращение отделов по причинам изменения законодательства, изменения цен на продукцию и снижения выручки, санкций и т.д.).

Поэтому часть людей, имеющих узкую специальность, хорошо оплачиваемую, но мало востребованную в России, заранее или приобретает смежную специальность, более востребованную, или строит нетворкинг среди иностранных потенциальных заказчиков.

5. Умение понимать, в каких случаях можно инвестировать свои профессиональные услуги, а в каких - нет.

Работа с заказчиками и инвесторами на этапе до того, как сделан заказ или выделены инвестиции, предполагает затраты времени человека на переговоры с этими заказчиками и инвесторами. Кроме того, инвесторы часто согласны принимать решение о выделении инвестиций только после того, как человек выполнит первичную проработку проекта (распишет, какие материалы необходимы, статьи расходов, посчитает финмодель).

При этом, когда человек потратит время и усилия на переговоры и/или на первичную проработку проекта, заказчик может принять решение не делать заказ, а инвестор - решение не инвестировать. В худшем случае инвестор может использовать результаты бесплатной первичной проработки проекта для дальнейшего развития проекта без участия того, кто эту проработку осуществил.

С другой стороны, если человек отказывается проводить переговоры с потенциальными клиентами или делать первичную проработку проекта для инвестора, то клиент или инвестор может найти другого аналогичного специалиста, который согласится, и тогда заказ или инвестиции пойдут этому другому специалисту.

Поэтому топ-менеджер, работая с заказчиками и инвесторами параллельно основной работе, будет вынужден удерживать баланс между риском напрасно потратить силы/время и риском упустить заказы/инвестиции в пользу конкурентов.

Эти навыки, по сути, являются навыками фрилансера или начинающего предпринимателя малого бизнеса.