С токсичными руководителями лучше не сталкиваться. Сотрудники, попавшие под этот «бульдозер», знают, как бывает тяжело и даже невыносимо с таким начальником. При этом показатели у такого менеджера зачастую самые высокие: проекты реализуются, цифры растут, результат выдающийся. Именно это останавливает подчиненных от того, чтобы уйти, а собственника компании от того, чтобы уволить своенравного управленца.
Как проявляется «токсичность» у руководителей
Важно не спешить с ярлыками. Большая ошибка – считать всех «токсичных руководителей» одинаковыми. На практике токсичность бывает разной, и от этого напрямую зависит, можно ли с этим что-то сделать. Все дело – в причинах этой токсичности. Я выделю две базовые.
1. Токсичность из-за неумения, а не намерения
Это руководители, которых так научили. Им заложили парадигму: хороший менеджер любой ценой дает результат. Их учили быть жесткими, требовательными, ориентированными только на цифровые показатели без учета человеческого фактора. И они всегда мерили свою эффективность именно результатом, а что при этом происходит с людьми и культурой – не важно, потому что эти факторы не стоят в KPI.
Один руководитель сказал фразу, которую я хорошо запомнила: «Мне всегда говорили: люди – это конвейер. Не работает – убирай, ставь следующего. Не трать зря время на неэффективных». Он не был злым, просто считал, что так и должно быть. Он мотивировал только страхом, орал, «если по-другому не понятно», раздавал оценки, и никогда не слушал о потребностях людей. Это был его способ закрывать цели с превышением. Другого способа он не знал.
Когда во время тренинга этот человек увидел, что мотивация, понимание потребностей коллег, гибкость собственного управленческого стиля под задачу и под человека дают более сильный и устойчивый результат, у него буквально «щелкнуло». Такие руководители меняются очень быстро, потому что они про результат. Это сильные люди, и у них хватает внутренней силы признать: «Да, здесь я ошибался». Именно с таким типом токсичных руководителей происходят чудесные трансформации. Когда сотрудники услышали от своего «монстра» признание в том, что он не всегда был прав, и увидели, что он начал слушать – взаимоотношения изменились. Все почувствовали, насколько психо-эмоционально легче стало работать. И без того великолепные результаты стали расти.
2. Токсичность как способ самоутверждения
Это совсем другая история, когда жесткость – не метод достижения результата, а внутренняя потребность. Такие руководители не слышат обратную связь, на тренингах они часто вступают в жесткие споры, пытаются доминировать, показывая, что именно они правы, а все остальные рассуждения – это просто оправдание своих не слишком высоких результатов.
Главная проблема в том, что они не считают свой стиль проблемой. И у них нет желания что-то менять. Потому что их стиль общения – это не просто выученный метод достижения результата, как у первого типа, а самовыражение. Иногда единственное, что может хоть как-то их сдвинуть, – это жесткая обратная связь от группы или результаты оценки 360, где они вдруг обнаруживают, что по ключевым лидерским параметрам у них провал.
Когда я была токсичной: личный опыт
Когда я слышу: «Он токсик, и это не лечится», я не могу сразу согласиться – нужно посмотреть на базовую причину. Я и сама прошла этот путь. В молодости я тоже могла орать и сильно цеплять людей за их слабости, не понимала, что это плохо. Так я добивалась результата, и считала это нормой.
С опытом пришло осознание, какой след таким поведением я оставляю в жизни других, и захотела измениться. Это был сложный путь. Много лет я пыталась сдерживать себя, включать осознанность в моменте, но ничего не работало. Когда эмоция уже поднялась, с этим невозможно что-то сделать. Изменения начинаются не в момент эмоциональной вспышки, а когда мы думаем, рефлексируем, и начинаем понимать настоящие причины своего поведения. А там много всего: непринятие себя, травмы, внутреннее напряжение, гормональные факторы, накопленная неудовлетворенность. Когда я все это проработала, токсичность ушла сама.
Людям, которые знают меня не так давно, сложно поверить, что я могла быть агрессивной и неуравновешенной. А мои сотрудники вспоминают меня с благодарностью. Поэтому я всегда говорю: если в своем токсичном стиле общения вы видите проблему, у вас точно получится измениться, потому что есть внутренний запрос.
Что скрывается за успешностью токсичного руководителя
Часто мне говорят: «Зато посмотрите, как он растет, пока вы со своей деликатностью стоите на месте». Но за этой фразой стоит не оценка стиля управления, а другое чувство. Наблюдая, как жесткий, грубый, прямолинейный руководитель усиливает позиции, получает больше власти и ресурсов, возникает мучительное сомнение: возможно, жесткость и давление – более короткий и понятный путь к росту, не переплачиваю ли я за свою деликатность слишком высокую цену?
И тут хочется обратить внимание вот на что. Мы зачастую видим человека только в его рабочей роли, но не видим, с чем он остается наедине в тишине своего дома. А там зачастую болезни, проблемы, отсутствие близких людей, одиночество. Такие руководители живут в режиме постоянной угрозы. Им нужно все контролировать, быть в тонусе, смотреть на 360 градусов, потому что за спиной много напряжения и недоброжелателей. И при первом провале такой человек остается без поддержки. Это невероятно истощает психику, и может привести к неожиданному срыву карьеры.
Есть понятие derailment – «сход с рельсов». Когда человек идет вверх по карьере, а потом происходит что-то, на первый взгляд, внезапное, он откатывается назад, и все закончилось. На самом деле, это не внезапность, это последствия накопительного эффекта. Одна из ключевых причин такого отката – неспособность выстраивать здоровый диалог. Можно быть блестящим профессионалом, но разрушая людей вокруг, рано или поздно придется заплатить.
Дилемма менеджмента: терпеть токсика или вмешиваться
Когда токсичный руководитель результативен, возникает соблазн закрыть глаза. Особенно, когда это ключевой управленец или когда компания небольшая, и результаты одного руководителя оказывают значительное влияние на показатели и прибыль в целом. Но что транслирует коллективу собственник своим молчанием? Скорее всего: «Результат важнее людей. Цена не имеет значения». Так формируется культура страха и вседозволенности. А страх – это противоположность развитию. В страхе не рискуют, не пробуют, не создают нового.
В краткосрочной перспективе результаты могут перекрывать минусы. Но в долгосрочной – нет. Люди в такой среде не раскрываются, потенциал остается нереализованным. Сильные, уважающие себя профессионалы уходят. Остаются те, кто готов терпеть. Постепенно компания теряет живую энергию, а вместе с тем – способность к инновациям, росту.
Что же делать с токсичным руководителем? Сначала важно показать человеку проблему и дать шанс измениться, ведь он может принадлежать к первому типу. Изменившись, такой менеджер может стать сильным лидером. В противном случае – увольнять, потому что долгосрочная цена токсичности всегда выше краткосрочной выгоды.
Расскажите о вашем опыте работы с токсичными руководителями в комментариях. Стоит ли оставлять таковых в компании?
Также читайте:
Очень близко, но не нейромедиаторы определяют судьбу человека и его поведение.
Судьба строится в соответствии с подпиской, за которую человек заплатил еще до начала жизни.
Совсем без подписки сюда просто не пускают.
Возможно, у вас в ней есть что-то про исследование нейромедиаторов.
А еще там есть взлеты и падения, болезни и травмы, и даже могут быть убийства.
А самое интересное — это служебная функция, которая определяет пользу (и вред), которые человек должен принести другим.
Прикольно всё устроено, не правда ли?
Нейромедиаторы это хард психики, на них не всякий психический софт ставиться. Касаемо судьбы, предназанчения, свободы Воли и Роковых событий это вопрос более глубокий.
Из того что изветно мне:
- есть определенные ограничения у каждого как личности, человека, общественные, временные и тд и они влияют;
- можем ли мы говорить о Цели это вопрос, но интенции к реализации определенных целей и задач у каждого человека имеют место быть 100%;
- есть ли служебные функции, являются ли они врожденными или формируются под влиянием надсиситемы у наиболее пригодного это вопрос на который я однозначно ответить не могу.
Моя гипотеза:
Есть психические интенции, свобода Воли есть в том как реализовывать интенции - будешь ли ты Гениальным хирургом или маниаком расчленителем (это в экстремумах).
Есть еще "настройка на провайдера" и "социальная роль" где результаты полученного психического контента можно применить. При совпадении "провайдера" и "социальной роли" человек гениален и это не заметить нельзя. При несовпадении или примеси иных сигналов все "не так". И когда человек занимается "тем" ему некогда болеть, травмироваться, убивать или убиваться.
Касаемо механик всех этих проявлений, я не задумывался особенно.
Вы всё очень близко пишете.
Ответ, кстати, находится в понимании того, что подсознание человека — это программа, которая работает по заданному сценарию и ведет человека по его пути.
Есть только одна возможность понять и разобраться с программой подсознания — это поговорить с программистами, которые его писали.
Правда, это зависит от того, есть в подписке человека на текущую жизнь такая запись или ему придется ждать следующей жизни.
Оригинальное ограничение, не правда ли?
Примечание.
Так как подписки платные, то многие люди используют самый дешевый вариант «Фортуна», а потом еще и удивляются, почему у них все не так, как хотелось бы.
Хард — это запись (вечная память) о вечной боли, всё остальное — производная от этого.
Антон, совершенно не обязательны уточнения для начала обсуждения. как показывают комментарии.))) Наоборот, каждый по своему видит и раскрывает тему, главное - это в целом обращать на это внимание.
Николай, на мой взгляд, как раз токсичность - это понятный термин. При этом, «Токсичность» как негативное свойство человеческой личности не является понятием академической литературы, но понимается как свойство личности вызывающее неблагоприятные изменения в поведении)))
В том-то и проблема, что интуитивное понимание терминов часто рождает их неправильное использование и смысловую ложь.
Статья — набор глупостей, замаскированный под "глубокий HR-анализ". Автор пытается убедить собственников компаний терпеть или "перевоспитывать" жестких менеджеров, которые давят на газ и выжимают максимум из команды, подменяя факты слезливыми историями и личными "озарениями". На деле это вранье: в реальном бизнесе результаты важнее "психоэмоционального комфорта", а "токсичность" — миф для тех, кто не тянет KPI. Разберём по косточкам и покажем, почему статья вредна.
Миф 1: "Токсичность делится на типы, и её можно исправить" — чистая фантазия
Автор делит "токсиков" на "неумелых" (которых научили быть жесткими) и "самоутверждающихся" (которых якобы сдвинет 360-оценка). Глупость века. Первый тип — не "неумелые", а просто эффективные: они фокусируются на цифрах, а не на кофе-брейках и "биологических часах". Исследования (например, от McKinsey) показывают, что команды под жестким лидерством часто outperform мягких на 20-30% в продажах и проектах. "Щелчок" на тренинге? Личная байка автора — не данные. Второй тип? Если он бьёт KPI, зачем трогать? Увольнять за "доминирование" — значит терять прибыль ради эго обиженных.
Миф 2: Личный опыт автора как "доказательство" — смехотворно
"Я орала, но прозрела!" — классика самопиара. Автор признаёт, что менялась годами, прорабатывая "травмы" и "гормоны", но советует это всем. Враньё: большинство топ-менеджеров (вспомним Стива Джобса или Элона Маска) оставались "токсичными" всю жизнь и строили империи. Apple не рухнула от крика Джобса, а выросла. Автор скрывает: её "трансформация" стоила времени и денег, которые бизнес не простит. Если менеджер растёт "получая власть", это не "сомнение в деликатности" — это рынок, где выживает сильнейший.
Миф 3: "Долгосрочная цена токсичности выше выгоды" — антибизнесовая чушь
"Derailment", "культура страха", "уход сильных" — клише из HR-учебников без ссылок на данные. Факты: по Harvard Business Review, высокопроизводительные команды под авторитарными лидерами (в IT, финансах) удерживают таланты лучше, чем "эмпатичные", потому что платят премиями, а не терапией. Компании вроде Amazon или Goldman Sachs процветают с "бульдозерами" — текучка? Да, но она отсеивает слабых. Собственник, молчанием транслирующий "результат важнее людей"?
Статья учит слабости: "Дайте шанс измениться". Бизнес учит: результаты или дверь. Автор, видимо, консультант по тренингам — вот и льёт воду для продаж. Читайте для смеха, но не применяйте.
Спасибо, очень откровенно.