С токсичными руководителями лучше не сталкиваться. Сотрудники, попавшие под этот «бульдозер», знают, как бывает тяжело и даже невыносимо с таким начальником. При этом показатели у такого менеджера зачастую самые высокие: проекты реализуются, цифры растут, результат выдающийся. Именно это останавливает подчиненных от того, чтобы уйти, а собственника компании от того, чтобы уволить своенравного управленца.
Как проявляется «токсичность» у руководителей
Важно не спешить с ярлыками. Большая ошибка – считать всех «токсичных руководителей» одинаковыми. На практике токсичность бывает разной, и от этого напрямую зависит, можно ли с этим что-то сделать. Все дело – в причинах этой токсичности. Я выделю две базовые.
1. Токсичность из-за неумения, а не намерения
Это руководители, которых так научили. Им заложили парадигму: хороший менеджер любой ценой дает результат. Их учили быть жесткими, требовательными, ориентированными только на цифровые показатели без учета человеческого фактора. И они всегда мерили свою эффективность именно результатом, а что при этом происходит с людьми и культурой – не важно, потому что эти факторы не стоят в KPI.
Один руководитель сказал фразу, которую я хорошо запомнила: «Мне всегда говорили: люди – это конвейер. Не работает – убирай, ставь следующего. Не трать зря время на неэффективных». Он не был злым, просто считал, что так и должно быть. Он мотивировал только страхом, орал, «если по-другому не понятно», раздавал оценки, и никогда не слушал о потребностях людей. Это был его способ закрывать цели с превышением. Другого способа он не знал.
Когда во время тренинга этот человек увидел, что мотивация, понимание потребностей коллег, гибкость собственного управленческого стиля под задачу и под человека дают более сильный и устойчивый результат, у него буквально «щелкнуло». Такие руководители меняются очень быстро, потому что они про результат. Это сильные люди, и у них хватает внутренней силы признать: «Да, здесь я ошибался». Именно с таким типом токсичных руководителей происходят чудесные трансформации. Когда сотрудники услышали от своего «монстра» признание в том, что он не всегда был прав, и увидели, что он начал слушать – взаимоотношения изменились. Все почувствовали, насколько психо-эмоционально легче стало работать. И без того великолепные результаты стали расти.
2. Токсичность как способ самоутверждения
Это совсем другая история, когда жесткость – не метод достижения результата, а внутренняя потребность. Такие руководители не слышат обратную связь, на тренингах они часто вступают в жесткие споры, пытаются доминировать, показывая, что именно они правы, а все остальные рассуждения – это просто оправдание своих не слишком высоких результатов.
Главная проблема в том, что они не считают свой стиль проблемой. И у них нет желания что-то менять. Потому что их стиль общения – это не просто выученный метод достижения результата, как у первого типа, а самовыражение. Иногда единственное, что может хоть как-то их сдвинуть, – это жесткая обратная связь от группы или результаты оценки 360, где они вдруг обнаруживают, что по ключевым лидерским параметрам у них провал.
Когда я была токсичной: личный опыт
Когда я слышу: «Он токсик, и это не лечится», я не могу сразу согласиться – нужно посмотреть на базовую причину. Я и сама прошла этот путь. В молодости я тоже могла орать и сильно цеплять людей за их слабости, не понимала, что это плохо. Так я добивалась результата, и считала это нормой.
С опытом пришло осознание, какой след таким поведением я оставляю в жизни других, и захотела измениться. Это был сложный путь. Много лет я пыталась сдерживать себя, включать осознанность в моменте, но ничего не работало. Когда эмоция уже поднялась, с этим невозможно что-то сделать. Изменения начинаются не в момент эмоциональной вспышки, а когда мы думаем, рефлексируем, и начинаем понимать настоящие причины своего поведения. А там много всего: непринятие себя, травмы, внутреннее напряжение, гормональные факторы, накопленная неудовлетворенность. Когда я все это проработала, токсичность ушла сама.
Людям, которые знают меня не так давно, сложно поверить, что я могла быть агрессивной и неуравновешенной. А мои сотрудники вспоминают меня с благодарностью. Поэтому я всегда говорю: если в своем токсичном стиле общения вы видите проблему, у вас точно получится измениться, потому что есть внутренний запрос.
Что скрывается за успешностью токсичного руководителя
Часто мне говорят: «Зато посмотрите, как он растет, пока вы со своей деликатностью стоите на месте». Но за этой фразой стоит не оценка стиля управления, а другое чувство. Наблюдая, как жесткий, грубый, прямолинейный руководитель усиливает позиции, получает больше власти и ресурсов, возникает мучительное сомнение: возможно, жесткость и давление – более короткий и понятный путь к росту, не переплачиваю ли я за свою деликатность слишком высокую цену?
И тут хочется обратить внимание вот на что. Мы зачастую видим человека только в его рабочей роли, но не видим, с чем он остается наедине в тишине своего дома. А там зачастую болезни, проблемы, отсутствие близких людей, одиночество. Такие руководители живут в режиме постоянной угрозы. Им нужно все контролировать, быть в тонусе, смотреть на 360 градусов, потому что за спиной много напряжения и недоброжелателей. И при первом провале такой человек остается без поддержки. Это невероятно истощает психику, и может привести к неожиданному срыву карьеры.
Есть понятие derailment – «сход с рельсов». Когда человек идет вверх по карьере, а потом происходит что-то, на первый взгляд, внезапное, он откатывается назад, и все закончилось. На самом деле, это не внезапность, это последствия накопительного эффекта. Одна из ключевых причин такого отката – неспособность выстраивать здоровый диалог. Можно быть блестящим профессионалом, но разрушая людей вокруг, рано или поздно придется заплатить.
Дилемма менеджмента: терпеть токсика или вмешиваться
Когда токсичный руководитель результативен, возникает соблазн закрыть глаза. Особенно, когда это ключевой управленец или когда компания небольшая, и результаты одного руководителя оказывают значительное влияние на показатели и прибыль в целом. Но что транслирует коллективу собственник своим молчанием? Скорее всего: «Результат важнее людей. Цена не имеет значения». Так формируется культура страха и вседозволенности. А страх – это противоположность развитию. В страхе не рискуют, не пробуют, не создают нового.
В краткосрочной перспективе результаты могут перекрывать минусы. Но в долгосрочной – нет. Люди в такой среде не раскрываются, потенциал остается нереализованным. Сильные, уважающие себя профессионалы уходят. Остаются те, кто готов терпеть. Постепенно компания теряет живую энергию, а вместе с тем – способность к инновациям, росту.
Что же делать с токсичным руководителем? Сначала важно показать человеку проблему и дать шанс измениться, ведь он может принадлежать к первому типу. Изменившись, такой менеджер может стать сильным лидером. В противном случае – увольнять, потому что долгосрочная цена токсичности всегда выше краткосрочной выгоды.
Расскажите о вашем опыте работы с токсичными руководителями в комментариях. Стоит ли оставлять таковых в компании?
Также читайте:
Очень стало модным слово "токсичность". При этом все в него вкладывают свой смысл.
Недавно на тренинге мы договорились до того, что условный Кот Леопольд (интеллигентный начитанный высококультурный аристократ по жизненным стечениям обстоятельств попавший в бригаду шпалоукладчиков) по отношению к мышам (коллективу) тоже токсичен.... Он вносит дисбаланс в устоявшуюся культуру, традиции, подрывает базовые принципы общения и коммуникаций в данном коллективе... т.е. несет в себе все признаки токсичности...
И вопрос - в данном примере Кот так себя ведет, потому что он не опытный, или потому что самоутверждается? да нет... он просто так видит мир....
Поэтому предлагаю не сыпать бисер, а называть всё своими именами. Что, собственно, автор в итоге и делает.
Хороший руководитель может владеть несколькими моделями управления и их миксом, неопытный, как пишет автор, ограниченным набором. Самая интуитивно-понятная, конечно же, авторитарная. И есть много отраслей, где по-другому ну никак. Базовая классика - это армия. Основной принцип - все действия сотрудника регламентированы, решения принимаются и спускаются "сверху", сотрудник обязан беспрекословно выполнять приказы и инструкции. Токсично? Да нет, нормально...
Есть модели, ориентированные на результат. Сотруднику даются достаточно большие степени самостоятельности в выборе методов, ресурсов, и т.п., но результат должен быть чётко в срок и ни секундой позже. Группу таких моделей часто называют "экономическими". Когда я рос, мне, как сотруднику, данная модель была наиболее близка. Мне поставили задачу и доверили (как взрослому) выбор методов её достижения. Справился – молодец, вот тебе премия. Не справился – получи люлей. Чётко и понятно. Токсично? По мне так нет…
Есть безумно модные сейчас мотивационные модели, или как их ещё называют – модели вовлечения в процесс… Это когда мы меряем не результат работы сотрудника, а степень его удовлетворения от работы… И, если этот раздолбай провалил все результаты – это значит, что мы плохо его вовлекли в процесс… Ну, возможно, для отдельных видов творческих профессий… ну да… может быть… Но не на столько категорично. Конечно же, у хорошего руководителя мотивация и вовлечение будут и в авторитарной модели, и в экономической, и в любой другой. Но ставить это в прямую зависимость к оценке результата работы сотрудника – лично я считаю, что бред. Сотрудник все-таки на работу приходит прежде всего работать, приносить результаты, а не получать удовольствие. Степень желаемого и ожидаемого удовольствия он определяет сам на этапе выбора работы и работодателя.
Более того, как показала моя многолетняя практика – самыми уважаемыми и в итоге любимыми руководителями оказывались те, которые требовали с сотрудников по полной программе, драли их как сидоровых коз, но заставляли делать результат. Сотрудники в итоге были постоянно в тонусе, выполнившими планы и с хорошими деньгами. Довольные собой, своим РЕЗУЛЬТАТОМ и своим материальным положением. Ну да, те, кто приходил получить «высокую степень удовлетворения от ПРОЦЕССА» ныли, что их прессуют и заставляют на работе работать…
А давайте вспомним ещё про психотипы… помните? Холерики, сангвиники, меланхолики… И «ВАУ-руководитель» для сангвиника будет ну просто токсичным дихлофосом для того же меланхолика…
Автор приводит так же клинические случаи, когда руководитель «самоутверждается» за счет, ну давайте говорить прямо – унижения сотрудников.
И даже здесь я не до конца поддержу идею автора. Поверьте, мазохисты существуют не только в сексе. Если такой руководитель смог создать эффективный коллектив, который на протяжении длительного времени «показывает высокие результаты», значит, сотрудникам нравится, когда их унижают. Видимо, они получают от этого какое-то свое особое удовольствие. Ну а почему нет? Мне кажется, несколько необычно, но если это работает, то имеет своё право на существование. Зачем же увольнять такого уникального «токсика»?
Автор в итоге задается вопросом - Что же делать с токсичным руководителем? Моё мнение, если есть успех и результат – ничего. Скорее всего, токсичный он только для вас лично. А для основной массы коллектива – он свой. Он понятный. Он привычный.
А вот если результата нет, коллектив не складывается, профессионалы разбегаются и есть четкие посылы, что там что-то не то с поведением руководителя – ну это уже совсем другая история.
Насколько я понимаю, статья как бы адресована руководителю такого токсичного руководителя. Так вот, если у него в голове не только калькулятор, а еще хотя бы, для разнообразия, индикатор социальной ответственности, он будет видеть, какой ценой достаются такие победы, и сделает правильные выводы. А вообще, несомненно правильно затронута тема, только всё это напоминает мне одну историю из классики. В «Преступлении и наказании» студент Разумихин говорит Раскольникову: «Вот тут два с лишком листа немецкого текста, - по-моему, глупейшего шарлатанства: одним словом, рассматривается, человек ли женщина или не человек? Ну и, разумеется, торжественно доказывается, что человек». Так и тут: очевидно, что от такой эффективности один вред. Зато обсудили...
"Токсичным" в терминах статьи может быть и исполнитель. Статус же руководителя определяется способностью отдавать распоряжения в рамках организационной структуры. Здесь важно рассматривать формальный компонент, а не природу власти или феномен лидерства.
Современный менеджмент как дисциплина с конца 40-х годов рассматривает такой путь как неэффективный. Именно поэтому в свое время появились: 1) школа человеческих отношений; 2) школа поведенчских наук. Обе предполагали "единственно верным" путем ориентацию на потребности индивидов.
В конечном итоге, все это себя не оправдало, и менеджмент ушел в парадигму процессного подхода, в рамках которой функции организации (выстраивание иерархий, раздача полномочий и ответственности) были отделены от функций мотивации (обеспечение исполнения работниками обязанностей в позициях орг. структур). Окончательную точку поставила работа 1985 года по управленческой решетке, разделившая ориентацию на работу и на человека на независимые координатные оси.
Большое спасибо, Геннадий, что так всё подробно и популярно объяснили.
Сразу видно, что вы знакомы с темой не по публикациям психологов.
И еще хочется добавить, что очень часто в коллективе вовсе не руководитель является токсичным.
Многие сотрудники-бездельники именно токсичностью и занимаются, например, сплетни про токсичность начальства распространяют.
Можно подумать, Антон, что у нас всё эффективно делается?
Пусть путь не эффективный, но не все люди умеют работать иначе, но работают как могут и результаты дают.
И постепенно осваивают новые методы, более эффективные.
Я бы тут на менеджмент как на дисциплину не сильно бы ссылался.
В учебниках и теории многое написано и много подтверждающих исследований проведено.
Но это как с питанием: все знают, как правильно, а питаются как придется.
Конечно, нет: у нас - даже близко не всё. Показатели производительности об этом говорят более чем красноречиво.
Я преимущественно говорил о различии effectiveness ("делания правильных вещей") и efficiency ("делания вещей правильным образом"). Давление на людей против их воли - вот это не является "деланием правильных вещей" в понимании современного менеджмента, хотя давить можно последовательно и изощренно, то есть "правильным образом".
Вот с тем, что "не все люди умеют работать иначе, но работают как могут и результаты дают" и работает менеджмент: его задача - дать понятные и доступные инструменты повышения эффективности управления, а это включает в себя весь цикл процесса: планирование -> организация -> мотивация -> контроль. Это - не rocket science, но вполне доступные всем желающим приемы и техники, причем внедряемые в крупнейших компаниях, да и сделавшие эти компании крупнейшими.
И проблема здесь такая же, как с питанием: можно сознательно нарушать рекомендации, но стоит ли тогда удивляться встрече с врачем (или патологоанатомом - от запущенности проблемы зависит).
Если руководитель действует "по наитию", игнорируя результаты исследований, в лучшем случае он будет "угадывать" следующий шаг и на своем опыте изучать описанные в прошлом ошибки. Если это - его деньги и его компания, проблем нет: вокруг любителей наказания работает целая индустрия. Но если такой управленец занял позицию и "размывает стоимость" компании для акционера, его следует менять. Аналогия: на печатной машинке можно получить отпечатанный текст, но применение печатной машинки в современном офисе не будет проявлением "делания правильных вещей".
Да, раз уж акционеров интересуют только деньги, то пусть они и ищут правильных менеджеров, умеющих правильно делать деньги..
Вот только тут вряд ли много правильных акционеров.
Это приемы и техники для акционеров или для тех, кто их «дурит»?
Интересно, а как с ошибкой выжившего?
Потерявший деньги акционер очень быстро приобретает черты "правильного", как минимум - действовать он начинает "правильным образом". Иногда ищет нового директора, иногда - ищут старого.
Для всех - похоже на ноты в музыке. Книжка такая раньше была "7 нот менеджмента", а уж кто как по нотам играет - зависит от музыканта. Словом, доступно практически все в общем доступе. Если захотеть, конечно.
А ее невозможно установить априорно. Пока не закроется отчетный период, можно только прикидывать результаты, хотя и с нарастающей точностью.
Здесь больше интересует нестабильность финансового потока во времени: редко, когда бывает, что компания мгновенно "схлопывается". Особенно характерно это для реальных производств - там всегда очень большая инерция имеется, да и размер активов позволяет абсорбировать шоки рынка в определенных пределах.
Акционеру важнее определиться с экономическим капиталом: что он готов потерять на проекте, если бизнес "пойдет на юг". Но эти вопросы лежат сильно выше компетенций наемного директора, поэтому технически не должны его интересовать в рамках его должностной.
Где же столько опытных акционеров возьмешь?
Мне почему-то не жалко акционеров, которые разоряются.
А вот людей, которые работу теряют, жалко, но не сильно, пусть сами шевелятся.
А вы можете представить себе, что у какого-либо человека может быть скрытая функция — разорить какой-либо бизнес?
Причем он сам может ее не осознавать.
Опыт - это наживное: надоедает терять деньги - начинаешь работать, "как надо". Как и моторная лодка - плывет против течения, пока есть топливо, потом перестает искать ненужное в отсутствующем и начинает маневрировать по течению.
Жалось, все-таки, это - не экономическая категория. Если смотреть с более широкой перспективы - большинство людей обладает трудом (способностью выполнять работу) как фактором производства, некоторым кажется, что они еще обладают и предпринимательской способностью. Кто-то пробует себя в этом, иногда (до 1% случаев) даже получается, но большая часть возвращается на работу. Это вполне нормально.
Разорение акционеров напрямую ведет к потере работы сотрудниками банкротной компании. Но если их компетенции актуальны рынку - это не должно их заботить.
А бывает иначе: сотрудники хотят стать для акционера содержанкой: монетизировать ренту в виде получки, ради чего приходить в офис (лучше - из дома), массированно социализироваться в курилках, умело перепиливая опилки на тему того, как акционер не замечает яркую игру тонких граней их сложной душевной организации. В таком раскладе времени на повышение компетенций не остается, и тогда банкротство бизнеса для них становится бедой-печалью, пришедшей нежданно и из ниоткуда. Почему-то стрекоза вспомнилась, которая "лето красное пропела"...
По первой части - легко: случается чаще, чем кажется. Это и случаи промшпионажа, и засланные сотрудники конкурентов/диверсанты, и обиженные родственники. Масса случаев, некоторые даже экранизировали.
По второй части - это ближе к психологически проблемным субъектам ("баба Яга против"), но такие легко выявляются и устраняются - серьезный вред они причинить не в состоянии, поскольку за ресурсы конкурируют с осознанными повестками активных сотрудников.