Командный коучинг: как решить внутренние противоречия в команде?

Сегодня руководители сталкиваются с новыми вызовами по организации или перестройке работы; нуждаются в совете, поддержке, рекомендациях по управлению людьми в новых условиях. Именно сегодня у них нет времени на полноценное тренинговое или академическое обучение. Всем нужны ответы на их индивидуальные вопросы сейчас, быстро, без воды и по делу.

Наиболее подходящий формат работы с руководителями сейчас – индивидуальный или командный коучинг. Это один или два спринта от трех до десяти сессий, где обозначается запрос и формируется конкретный план действий.

На каких принципах работает командный коучинг

Лидер команды – это тот человек, который должен провести людей через все противоречия к сплоченности. И при этом лидер команды не небожитель. Он хороший специалист, возможно, хороший менеджер, но он вполне может не знать как действовать, когда сотрудники встали «стенка на стенку». Командный коуч – это специалист, который стоит за спиной лидера команды. Командный коучинг – это процесс, когда лидер команды, вместе с коучем проводят команду от разобщенности к сплоченности.

Каждая сыгранная команда имеет четыре элемента:

  1. Общая приверженность цели.
  2. Понимание процесса: «Как мы работаем».
  3. Разделение ролей: «Кто что делает».
  4. Договоренность о взаимодействии: как мы решаем противоречия.

В процессе командного коучинга коуч присутствует на внутренних встречах команды. Первая его задача – диагностика. Ему нужно понять, вместе с лидером, где, в каком элементе командной системы происходит сбой. После каждой командной встречи следует встреча лидера и коуча один на один. Здесь происходит «разбор полетов» и планируется следующая встреча. Лидер – не брошен. Его четко ведут и ему помогают.

1. Общая цель: «Мне без тебя никак»

Члены команды признают, что цель, поставленная перед командой, важна им лично, каждому по-своему, но определенно важна. Здесь же приходит понимание, что достичь эту цель в одиночку в текущих условиях невозможно. Возникает глубинное осознание взаимозависимости. И это уже не слоган в буклете, а чувство: «Мне без тебя никак».

2. Процесс работы: «Как мы работаем»

Большинство противоречий в командах, которые выглядят как личные, на самом деле вызваны отсутствием согласованного понимания: «Как мы работаем»; «Какая последовательность действий в работе над задачей». И здесь возникает: «Я знаю как надо», а в ответ: – «Я знаю лучше, у меня больше опыта». Очевидно, что это конфликтная коммуникация. Однако, стоит людям договориться, согласовать и принять технологию, как они примиряются и становятся способными замечать сильные стороны и экспертизу друг друга.

3. Разделение ролей и зон ответственности: «Кто что делает»

Самое больное место команды – это несогласованные роли и зоны ответственности. Хуже нет ситуации, когда кто-то из членов команды, вдруг, берет на себя больше полномочий, начинает указывать равному коллеге, что тому стоит делать и требует отчетности. Такая ситуация повод для усиления одних и ослабления других. Те, чьи позиции ослабевают, начинают конфронтацию: открытую или скрытую. Опыт показывает, что такая ситуация встречается в каждой второй проблемной команде. Особенно уязвимы управленческие команды, где один директор, вдруг, становится важнее других, влезает в дела коллег как «правая рука» руководителя.

На этапе диагностики команды эта ситуация выявляется. В ходе командного коучинга гнев и неудовлетворенность вскрываются. Устанавливаются зоны ответственности каждого из коллег, проговариваются смежные территории, принципы взаимозаменяемости. Как правило, договоренности о ролях, ответственности и полномочиях сильно оздоравливают команду и большинство межличностных конфликтов уходит.

4. Межличностные отношения: «Как мы решаем противоречия»

На треугольнике GRPI можно увидеть, что проблемную команды легче всего распознать по конфликтным отношениям между друг другом. Но правда в том, что работа с командой в командном коучинге ведется ровно с другой стороны, с целей, процессов и ролей. Чаще всего получается так, что как только верхние уровни пирамиды решаются, у людей высвобождается больше энергии, чтобы принять индивидуальные особенности друг друга:

  • Пусть он медленный, но зато он не пропустит ошибок.
  • Пусть он вспыльчивый, но он пробивает внешние преграды.

Остается только проговорить вслух человеческие потребности: кого что задевает, и как бы он хотел, чтобы с ним общались. На завершающих этапах командного коучинга команда уже способна быть бережной к слабостям друг друга. На этом этапе рождается самое желанное состояние каждой команды – доверие друг к другу, основанное на безопасности проявлять себя таким, каков ты есть.

Актуальные темы, с которыми обращаются руководители в текущей ситуации

  • Бизнес попал под санкции. Сотрудники растеряны; планы подвисли. Кто-то суетится в ажитации, кто-то отдаляется и закрывается. В воздухе висит вопрос: «Что с нами будет?». Что говорить команде? Как справиться с тревогой, неопределенностью, и вернуть команде рабочий настрой?
  • В связи с изменениями руководитель получает новую команду и новые задачи. Как наладить контакт с командой и настроить совместную работу быстро?
  • Произошла смена вышестоящего руководителя. Новый руководитель отличается директивным стилем управления. Некоторые нижестоящие руководители покидают компанию. Как выстроить рабочий контакт с новым руководителем?
  • В команде нет единства. Много противоречий, длительные и мало результативные совещания, борьба за влияние. Разобщенность ослабляет команду и мешает быстро реагировать на вызовы текущего момента. Как действовать лидеру команды, чтобы решить противоречия и настроить согласованную работу?
  • Международная компания, международные команды – как сохранить общность, в ситуации, когда страны настроены друг против друга; в команде присутствуют разные взгляды на ситуацию. Что должен сделать руководитель, чтобы сохранить отношения в команде и настроить на совместную работу?
  • Руководитель сам ощущает растерянность. Возможно, обострились отношения в семье, с близкими, с детьми. Есть трудность концентрироваться и настраиваться на работу. Как можно поддержать себя в тревожных обстоятельствах?

Пройдя путь коучинга вместе с внешним человеком, команда получает опыт успешной совместной деятельности. Дальше, когда коуч уйдет, команда будет способна применять отработанные способы коммуникации, решения противоречий, принятия совместных решений самостоятельно.

Решив внутренние противоречия, команда превращается в боевую группу, способную брать все вызовы времени и решать успешно те задачи, для которых она и была создана изначально.

Читайте также:

Расскажите коллегам:
Комментарии
Генеральный директор, Украина

Печально читать предложения психолога для решения проблем управления...

Попробую пояснить на примере - при лечении болезни принято использовать лекарства, которые излечивают болезнь (как "основной иструмент") и витамины (как вспомогательный инструмент").

При "заболевании компании" основным инструментом яляются технологии менеджмента, а вспомогательным может служить все то, что написано в статье.

А автор статьи лекарство предлагает заменить витаминами....

Руководитель, Москва

Командный коуч – это специалист, который стоит за спиной лидера команды.

Какой интересный эвфинизм старым заградительным отрядам....

Руководитель, Москва

После каждой командной встречи следует встреча лидера и коуча один на один. Здесь происходит «разбор полетов» и планируется следующая встреча. Лидер – не брошен. Его четко ведут и ему помогают.

Боюсь спросить - а чем тогда командный коуч отличается от наставника? или просто от коуча?

Руководитель, Москва

Члены команды признают, что цель, поставленная перед командой, важна им лично, каждому по-своему, но определенно важна. Здесь же приходит понимание, что достичь эту цель в одиночку в текущих условиях невозможно.

Это скорее разговор о распределении результатов достижения цели между членами команды... А тут уже начинается весьма интересные вещи... 

Руководитель, Москва

Большинство противоречий в командах, которые выглядят как личные, на самом деле вызваны отсутствием согласованного понимания: «Как мы работаем»; «Какая последовательность действий в работе над задачей». 

Скорее - для чего работаем и какие ценности у нас декларированные, а какие реальные... 

Консультант, Москва

Мне одной так неуютно от названия про "боевую группу"?

Вообще, если серьёзно, выбор некоторых слов из уст коуча звучит, мягко говоря, странно.

Командный коуч – это специалист, который стоит за спиной лидера команды.

Реально первая ассоциация про загрядотряды...

Возникает глубинное осознание взаимозависимости. И это уже не слоган в буклете, а чувство: «Мне без тебя никак».

Да, "взамозависимость" ещё куда ни шло, хотя можно было бы сказать сотрудничество, партнёрство, например. Но именно слоган "Мне без тебя никак" сметает все сомнения — это уже прямая отсылка к созависимости и позиции жертвы.

Кроме того, я совершенно не согласна с вот этой трактовкой последовательности работы профессионального коуча с командой:

На треугольнике GRPI можно увидеть, что проблемную команды легче всего распознать по конфликтным отношениям между друг другом. Но правда в том, что работа с командой в командном коучинге ведется ровно с другой стороны, с целей, процессов и ролей. Чаще всего получается так, что как только верхние уровни пирамиды решаются, у людей высвобождается больше энергии, чтобы принять индивидуальные особенности друг друга:

  • Пусть он медленный, но зато он не пропустит ошибок.
  • Пусть он вспыльчивый, но он пробивает внешние преграды.

Почему в основании пирамиды лежат межличностные отношения? А ещё внятнее эту основу определяет Патрик Ленсиони в "Пять пороков команды" — посмотрите. Там в основе эффективности команды однозначно лежит отсутсвие доверия. И именно с этим фатором нужно начинать работать. Потому что это недоверие ведёт к страху идти на конфликт, к отказу от приверженности делу, к безответственности и, наконец, к безраличию к результатам.

А если начать с какой-то цели боевой операции, понятной ограниченному кругу лиц и приглашённому коучу, потом раздать роли, прописать план "наступления" и внушить "Мне без тебя никак", то с чего вы взяли, что люди придут к 

доверие друг к другу, основанное на безопасности проявлять себя таким, каков ты есть.

?

Какая вообще может быть безопасность, если вы предлагаете людям в команде примерить на себя роль боевой группы?

Руководитель группы, Москва
Елена Агафонова пишет:
Вообще, если серьёзно, выбор некоторых слов из уст коуча звучит, мягко говоря, странно

Это потому что слово "коуч" используется всеми в разных смыслах.

Если понимать под коучингом тот коучинг, который по стандартам International Coach Federation (ICF), International Coaching Community (ICC) или International Association of Coaching (IAC), - то это одно.

Если понимать под коучингом тренинг, то это другое.

Если понимать под коучингом консалтинг, то это уже третье.

Автор статьи, если я правильно понимаю, - тренер, консультант, психотерапевт и медиатор. Отсюда и рождается в одной статье сочетание терминологии тренинга ("боевая группа") и психологии ("глубинное осознание взаимозависимости").

Консультант, Москва
Елена Аронова пишет:
Елена Агафонова пишет:
Вообще, если серьёзно, выбор некоторых слов из уст коуча звучит, мягко говоря, странно

Это потому что слово "коуч" используется всеми в разных смыслах.

Если понимать под коучингом тот коучинг, который по стандартам International Coach Federation (ICF), International Coaching Community (ICC) или International Association of Coaching (IAC), - то это одно.

Если понимать под коучингом тренинг, то это другое.

Если понимать под коучингом консалтинг, то это уже третье.

Автор статьи, если я правильно понимаю, - тренер, консультант, психотерапевт и медиатор. Отсюда и рождается в одной статье сочетание терминологии тренинга ("боевая группа") и психологии ("глубинное осознание взаимозависимости").

Спасибо, Елена!  

Конечно, коучинг — это не тренинг, не консалтинг и не психотерапия. Коуч вообще не знает, как "правильно", но понимает закономерности изменений и умеет задавать вопросы, которые помогают найти конкретным людям и небольшим группам верные ответы в текущем моменте их реальности.

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
В России растет количество вакансий с частичной занятостью

На долю курьеров, водителей и продавцов приходится более трети таких вакансий.

Исследование: из-за чего россияне чаще всего меняют работу

Самой частой причиной стала неготовность работодателя повышать зарплату.

McDonald's окончательно уйдет с рынка РФ и продаст российский бизнес

Имя, логотип и брендинг компании больше нельзя будет использовать в России.

В России в 2 раза вырос спрос на специалистов со знанием китайского языка

Логистика вошла в топ отраслей, которые испытывают потребности в сотрудниках, владеющих китайским языком.