Представители B2B-сегмента иногда сталкиваются с парадоксом: маркетинг работает, продажи работают, а результата нет. Почему? Потому что эти подразделения функционируют порознь. Вместо того чтобы быть двумя частями одного механизма, маркетинг и продажи будто существуют в разных мирах. И этот разрыв стоит бизнесу слишком дорого.
Где начинается проблема разрыва?
Во многих компаниях отделы маркетинга и продаж живут по своим законам. Маркетологи делают рассылки, ведут соцсети, участвуют в выставках. Продавцы ведут клиентов, создают коммерческие предложения, пытаются закрыть сделки. И где-то между этими двумя мирами – лид, которого маркетолог, возможно, привел, но продавец не смог обработать. Или наоборот, продавец потерял интерес, потому что лид оказался «сырым».
Почему так происходит?
- Разные цели. У маркетологов KPI – это количество лидов. Им неважно, как эти лиды потом проходят через воронку. Продажи же оцениваются по выручке. И вот тут начинается конфликт. Один отдел свою работу сделал – лидов нагенерировал. А второй начинает тратить ресурсы на то, чтобы понять, что с этими лидами делать. Итог – повышенная нагрузка на продавцов, снижение эффективности, увеличение длины цикла сделки.
- Нет обратной связи от продаж. Что с лидами дальше? Превратились ли они в сделки? Были ли они целевыми? Какие сегменты работают, а какие нет? На такие вопросы маркетинг зачастую не может ответить, потому что у него просто нет доступа к этим данным. CRM-система – это территория продаж, и далеко не в каждой компании предусмотрен сквозной доступ и обмен данными между департаментами.
Почему это особенно критично для сложных B2B-продаж?
Если речь о сложных продуктах, ситуация усугубляется. Это не история про купил – продал. Здесь сделки длятся месяцами, вовлечено много заинтересованных сторон, и решение о покупке принимается не эмоциями, а расчетами. Именно поэтому маркетинг должен быть не просто красивой упаковкой, а полноценной частью воронки продаж.
Ключевым инструментом в таких историях становится контент-маркетинг. С помощью которого можно объяснить, зачем нужен продукт, какие боли клиента он решает, почему продукт лучше, чем у конкурентов. Но если контент создается без участия продаж, он становится абстрактным, не заточенным под реальные задачи клиента. В итоге ни маркетинг, ни продажи не получают пользы.
Мы пришли к главной проблеме: разрыв между маркетингом и продажами тормозит бизнес. И это очень дорого стоит.
Что теряет бизнес от рассинхрона маркетинга и продаж?
- Деньги. Маркетинг съедает бюджет, но не приносит выручки. Потому что сгенерированные лиды некачественные или просто не доводятся до сделки.
- Ресурсы. Продавцы тратят силы на холодные, неподходящие, нецелевые лиды. Это приводит к выгоранию, демотивации и потере клиентов.
- Время. Обучение новых продавцов превращается в эпопею, потому что нет единого источника знаний, все фишки передаются из уст в уста.
- Гибкость. Отсутствие обратной связи мешает оперативно реагировать на изменения рынка. Компания теряет темп, проигрывает конкурентам.
- Конверсию. Мало лидов доходит до сделки. Остальные часто уходят к другим продавцам просто потому, что у компании не хватило контента, аргументов или презентации.
- Рост. Нет потенциала для апсейла и кросс-продаж, потому что контент не помогает развивать клиента.
- Инновации. Выводить на рынок новый продукт становится дорого и долго, потому что нет налаженного механизма совместной работы.
- Данные. Важнейшая информация теряется, не фиксируется, не накапливается и не используется. А значит, бизнес не учится и не развивается.
И все это следствие одного простого факта: маркетинг и продажи работают в разных мирах.
Как достичь синергии маркетинга и продаж
Для начала надо понять: это не два разных отдела, а два этапа одного процесса, с единой целью – продать. Просто маркетинг работает с рынком в целом, а продажи – с конкретными клиентами. Но если не выстроить единый процесс, не синхронизировать усилия, не создать общую модель, бизнес будет все время наступать на одни и те же грабли.
Решение должно быть системным. Важно не просто договориться и пожать руки, а изменить структуру работы.
- Создать единую платформу для совместной работы. Это должна быть CRM-система, в которой продавцы и маркетологи могут видеть одни и те же данные, передавать задачи, отслеживать статус лида.
- Заложить лучшие практики внутрь системы. В продажах это могут быть SPIN, Solution Selling, модели Нила Рэкхема. Идея в том, чтобы в системе была встроена методология, которая помогает всем участникам работать согласованно.
- Автоматизировать контент-маркетинг. Контент – это оружие. Но если вы не понимаете, кому и зачем его создаете, это оружие будет работать вхолостую. Нужна система, которая поможет быстро собирать экспертный контент, преобразовывать его и доносить до клиента – через статьи, презентации, видео.
- Наладить постоянный обмен данными. Продажи должны сообщать маркетингу, какие боли озвучивают клиенты, где бизнес проигрывает конкурентам, чего не хватает в материалах. А маркетинг, в ответ, должен не просто «делать рассылку», а создавать полезный, конкретный контент, который поможет закрыть сделку.
Что получится на выходе:
- Меньше затрат. Бюджет на маркетинг работает эффективнее.
- Больше качественных лидов.
- Быстрее продажи. Клиент получает нужную информацию вовремя.
- Выше конверсия. Контент попадает в запросы клиента.
- Быстрее онбординг. Новым продавцам не нужно все начинать с нуля.
- Выше уровень принятия решений в двух отделах.
- Рост выручки. Апсейл и кросс-продажи становятся реальностью.
Компании, которые сумели выстроить такую связку, получают серьезное конкурентное преимущество. Они быстрее адаптируются, эффективнее работают с клиентами, быстрее растут. Не нужно каждый раз «изобретать велосипед», потому что есть модель, есть система, есть процесс.
Разрыв между маркетингом и продажами – не просто внутренняя проблема. Это прямой путь к снижению прибыли. И наоборот, их синергия может стать мощнейшим драйвером роста.
Чек-лист: есть ли у вас разрыв между маркетингом и продажами
Отвечайте честно. Если ответ на большинство пунктов «нет» или «не знаю», стоит задуматься.
1. Согласованы ли цели маркетинга и продаж?
- KPI маркетинга включает не только количество лидов, но и их качество/конверсию.
- Есть совместные OKR или цели на уровне компании.
- Бюджеты планируются синхронно, с учетом общей воронки продаж.
2. Используете сквозную аналитику?
- Маркетинг видит, что происходит с лидами после передачи в продажи.
- Продажи могут отслеживать, какие активности маркетинга привели к сделке.
- Отчеты объединяют данные по всем этапам пути клиента.
3. Есть ли система обратной связи от продаж к маркетингу?
- Продавцы сообщают, какие боли чаще озвучивают клиенты.
- Есть формат передачи информации о причинах отказов.
- Маркетинг адаптирует контент и активность на основе обратной связи от фронта.
4. Работают ли маркетинг и продажи в одной системе?
- У всех команд единая CRM-платформа.
- Задачи, лиды и сделки доступны для обеих сторон.
- Команды работают в одной статусной модели (от лида до сделки).
5. Используете общую методологию?
- В компании есть единая модель поведения клиента.
- Используются проверенные подходы к продажам (SPIN, Solution Selling и т.д.).
- Маркетинг знает, на каком этапе какие материалы и аргументы нужны.
6. Автоматизирован ли контент-маркетинг?
- Есть процесс сбора знаний от экспертов и SME.
- Контент создается под этапы воронки, а не «в стол».
- Используются инструменты трансформации знаний в полезный контент (видео, гайды, презентации).
7. Понимают ли сотрудники свою роль в едином процессе?
- Все знают, зачем нужны те или иные поля в CRM.
- Новички быстро встраиваются в процесс благодаря обучающим материалам.
- У сотрудников нет ощущения «маркетинг сам по себе, продажи сами по себе».
Как интерпретировать результаты:
- 0-2 галочки – критическая зона. У вас разрыв между маркетингом и продажами. Бюджеты тратятся вхолостую, цикл сделки длинный, конверсия низкая. Нужно срочно менять подход, если хотите выжить.
- 3-5 галочек – зона риска. Вы явно чувствуете, что процесс работает не так, как хотелось бы. Есть сильные стороны, но не хватает модели, системности и автоматизации. Это мешает расти быстрее.
- 6-8 галочек – зона устойчивости. Связка работает, но еще есть куда расти. Добавьте больше обратной связи, инструментов автоматизации и обучения, и выйдете на новый уровень.
- 9+ галочек – зрелая система. У вас выстроен эффективный процесс продаж. Возможно, пришло время масштабировать подход или делиться опытом.
Выводы
Если вы попали в зону риска или критическую зону – не беда. Это реальность большинства B2B-компаний, особенно с длинным циклом продаж. Вот с чего можно начать:
- Провести внутреннюю стратегическую сессию: маркетинг + продажи.
- Выбрать методологию (SPIN, Challenger, Solution Selling) и адаптировать ее под свои реалии.
- Настроить сквозную CRM-систему или пересмотреть текущую.
- Запустить процессы обратной связи между командами.
- Подключить консультантов, если не хватает внутренних компетенций.
- Запустить автоматизацию: от контент-инжиниринга до построения отчетов.
- Постепенно внедрять культуру «единых процессов» не сверху, а через вовлечение.
Фото в анонсе: freepik.com
Читайте также:
Интересно, но как-то уж слишком общо.
Было бы полезно привести конкретный пример какого-либо продукта, чтобы показать, как выглядит разрыв и как выглядит система, не имеющая разрыва.
Например, продаем продукт А, маркетинг делает это, продажи делают это, разрыв в том-то, и что получилось после изменения работы.
Написано отлично. Теперь надо определиться что же должно произойти чтобы добиться улучшения результатов. 1. Понимание есть, а осознания у большинства компаний (как пишут автор) нет так это два разных типа активности мозга - после осознания начинаются действия. 2. Распределение кто заказчик - исполнитель, а тут начинается борьба ЭГО - за позиции, бюджеты главенство мнений - а значит нужен лидер способный в какой то момент определить правильную позицию (вариант решения) и начать действовать, конечно же составить дорожную карту достижения необходимого результата и определить KPI; главный из которых прибыль (условие простое - получили ожидаемую прибыль оба подразделения получили премии и бонусы; ради справедливости надо заменить термин прибыль на доход, т.к. операционщики со своими затратами съедают кусок от прибыли). 3. Ну и наконец вишенка на этом торте ЛИДЕР и каков образ лидера - не буду перечислять на мой взгляд всем понятными терминами: #обладающий опытом #знаниями #навыками управления# способный принять решение...; мой образ - каменщик (не спутать с Массонами) - человек который понимает весь процесс строительства дома от фундамента до крыши не брезгует замучить рукава и замарать руки в смешивании скрепляющего кирпичи материала, показать своим примером как правильно положить несколько (!) кирпичей в одну ровную правильную и красивую линию. Что же мешает компаниям преодолеть разрыв в цепочке понимание-осознание-действия? Отсутствие времени, навыков выбора приоритов и ещё много чего - но это уже другая история.
Одно из возможных решений - объединить обе функции, подчинив маркетинг продажам (например). Или наоборот, в зависимости от модели бизнеса. Если первичен продукт, и он сам себя продает, то важнее может быть маркетинг и т.п.
Я бы лучше сравнил с садоводом, который выращивает сад, наблюдая, как растут деревья, и вовремя корректируя их рост.
Ограниченность мышления мешает, так как понимание и осознание без него не происходят.
Мне крайне тружно представить себе отдел маркетинга, который "генерирует лиды", не отслеживая потом их конверсию.
Уважаемый Сергей,
я понимаю термин маркетинг как деятельность компании на открытом рынке.
В этом варианте толкования маркетингом занимается вся часть компании, имеющая отношение к контактам с клиентами (включая управление по клинингу крупного офиса или уборщицу в магазине). Подчинить маркетинг продажам невозможно - процесс продаж составляет только часть процесса "маркетинг". Особенно это характерно для В2В, где за продажей начинается гарантийное и постгарантийное обслуживание, обучение, сервис и поставка расходных материалов.
Вопрос в исходной статье в другом - структура описываемой компании функциональна, что означает формирование подразделений по функциональному признаку. В этом причина проблем, описанных автором. Функция завершается некиим результатом, который превращается в KPI для участников процесса исполнения этой функции. Но этот KPI мало связан с конечным результатом деятельности компании - прибылью.
И как ни переставляй эти функциональные кровати (в шеренгу, в ряд или по Вашему предложению водружая одну на другую)- толку не будет, пока не будет:
а) понимания сущности и значения маркетинга как единого процесса удовлетворения потребности клиентов за вознаграждение;
б) выработки для каждого подразделения тех KPI, сущность которых начинается от конечного результата (платежа клиента), а не от границы функции подразделения.
В качестве примера на основе материала статьи. Подразделение маркетинга принесло в клюве 1000 лидов. Подразделение продаж отщелкало 850, из которых пустышками оказались 425, из этой половины до коммерческого предложения дожили 100 клиентов, а продаж случилось 25.
Вот от этих 2,5% и надо будет считать переменную часть заработка всех причастных к процессу. Понятно, что доля менеджера по клинингу должны бать меньше, чем доля мененеджера по маркетингу и тем более менеджера по продажам, но суть должна быть именно такой.
А пока поощрение делается по текущему процессу, а не по конечному результату - то какие заплатки не ставь на этот кафтан, толку будет немного.
И ведь автор верно пишет, что "Для начала надо понять: это не два разных отдела, а два этапа одного процесса, с единой целью – продать. ".
Но при этом продолжает разделять подразделения по их функционалу, постоянно подчеркивая, что "Продажи должны сообщать маркетингу", и "маркетинг, в ответ, должен не просто «делать рассылку», а создавать полезный, конкретный контент"...
А ведь сказавши "А", надо говорить "Б". Если это два этапа одного процесса, то и надо их так и рассматривать и поощрять участников таковых от результата общего процесса, а не от функциональных судорог каждого подразделения.
В нашей мелкой компании вознаграждение каждого работника четко связано с конечным результатом - приходом на счет. Есть фикс, а размер переменной части рассчитывается от прихода на счет. Процент отчислений у разных функциональных сотрудников разный - меньше всего у уборщицы, больше всего у директора.
(как обычно - не претендую на единственно верную позицию).
Уважаемая Елена,
Да легко. Если их ключевой KPI связан только и единственно с числом лидов - так и будет.
Люди по своей сущности занимаются на рабочем месте только тем, что дает им доход или находится под строгим и неотвратимым контролем.
Этот вопрос к автору, но (как я понимаю) он намеренно обостряет ситуацию для демонстрации полезности своих предложений.
И предложения у него тактически правильные, но стратегическая червоточинка в хорошем тексте все же имеется - он всеж таки разделяет маркетинг и продажи, хотя и пишет, что это две части единого процесса.
Всё правильно, но на практике по-разному бывает.
Не все могут грамотно построить процессы.
А уж с зарплатой чего только не делают.
В результате сотрудники могут просто не понимать, как их зарплата связана с результатами их работы.
Отличная статья, кратко и по делу). Спасибо за полезную информацию!
Мы все видим системы с разрывом каждый день. Маркетинг и продажи — это отделы с разным руководством, разными KPI и совершенно разным видением мира. Они разделены стеной, через которую маркетинг лопатой перекидывает лиды, а оттуда раздаётся крик, что лиды плохие. Иногда маркетингу это надоедает, и они перелезают посмотреть, что с ними происходит, и начинают обвинять продавцов в том, что они плохо эти лиды обрабатывают и вообще у них конверсия низкая. На этом фоне видна уже общая проблема — ни те, ни другие не понимают продукт, который мы продаём, и не понимают бизнес клиента.
Особенно трагичен такой разрыв, когда мы продаём сложные продукты и услуги с длинным циклом продажи. В этом случае маркетинг часто мыслит стандартными транзакционными категориями: купим рекламу, нагоним трафика на лэндинг, проведём A/B-тестирование формы захвата — и дальше по воронке. Это приводит к огромным потерям денег на рекламные кампании, не приносящие реальных продаж.
Реальная синергия начинается с обучения и выравнивания терминологического поля. Когда маркетинг и продажи вместе обучаются стратегии работы с клиентами в больших продажах, вместе изучают продукт и бизнес клиентов. После чего они оперируют скрытыми потребностями клиента, критериями, по которым клиент выбирает продукт, и рисками внедрения, на которые он обращает внимание.
После обучения идёт автоматизация. Если раньше маркетинг отдавал лид и больше ничего не знал, то теперь маркетологи видят в разрезе лида, что стало со сделкой, какие потребности были у клиента, какими критериями он пользовался, выбирая между нашим решением и решениями конкурентов, каких конкурентов он рассматривал и с какими уязвимостями нашего продукта пришлось работать продавцу. В результате анализа этой информации маркетинг может корректировать контент-стратегию, а благодаря автоматизации продавцы получают эти материалы, отобранные в контексте каждой уникальной сделки.
CRM, где продавцы и маркетологи живут в общем процессе, постоянно накапливает информацию об успешных действиях, которые привели к прогрессу в сделке, и неудачах, которые обернулись отсрочкой. Это обеспечивает мгновенную передачу информации между маркетингом, продажами и клиентом и обмен знаниями между продавцами.