5 деструктивных установок, которые мешают строить карьеру

Почему успехи в проектах и похвала от руководителей не всегда приводят к повышению? Как перестроить мышление, чтобы освободиться от ограничивающих убеждений? Какие упражнения помогут перестать бояться критики и ошибок? 

Редакция Executive.ru собрала истории, где руководители и основатели компаний поделились своим опытом и полезными приемами для пересмотра внутренних установок и выходу из тупика.

Что такое ограничивающие и деструктивные убеждения

Александра Прицкер, основатель Международного университета Global Coaching

Когда речь заходит о внутренних ограничениях, часто звучат два понятия – ограничивающие и деструктивные убеждения. Разница между ними – в степени влияния:

• Ограничивающее убеждение – вроде бы рациональное. Что-то вроде: «Чтобы добиться успеха, нужно работать больше всех» или «Продажи – это не мое, лучше даже не браться». Такие установки не мешают двигаться, но сильно сужают возможные пути.
• Деструктивное убеждение – более жесткое. Оно формирует внутреннее напряжение и удерживает в постоянной тревоге. Например: «Мне нельзя просить коллег о помощи, иначе они подумают, что я слабый, профессионально не состоятельный» или «Я не имею права на ошибку, в противном случае окружающие потеряют ко мне уважение». Такого рода убеждения не просто ограничивают, они буквально заставляют жить и работать на износ.

С такими историями я довольно часто сталкиваюсь как коуч, причем и у начинающих специалистов, и у опытных управленцев. До какого-то этапа в развитии карьеры или бизнеса у человека все складывается удачно, он растет, добивается успехов, а затем наступает ступор, и дальше двигаться не получается. И причина не во внешних обстоятельствах, а в том, что он сам себе не разрешает перейти на следующий уровень.

Останавливает именно внутренняя установка: «Вот это я могу, а это – нет». Идти вперед, если ты не допускаешь мысли о том, что твой потенциал больше, чем ты думаешь – это очень сложно. И талантливый человек, который в действительности может двигаться, как хочет, просто останавливается. У него в голове нет картинки, где он поднимается выше.

Я хорошо помню этот момент в своей карьере. Именно тогда я поняла: не все, что кажется «профессиональной установкой», действительно работает в пользу развития.

Какие установки мешают карьерному развитию и как их изменить

1. «Я не достоин большего, все терпят и я должен»

Ирина Филимоненко, специалист по подбору персонала ГК Selecty

Деструктивные убеждения могут годами незаметно влиять на наши решения — например, внутренняя установка «я не достоин большего» способна удерживать человека от карьерных шагов, которые он давно готов сделать, тормозить развитие и мешать личному и профессиональному росту. Это страхи, которые формируются с детства, ограничивая поведение и выбор.

Одной из самых трудных установок, с которой мне пришлось столкнуться, было убеждение: «Нельзя уходить оттуда, где плохо. Все терпят, и я должна». Оно долго удерживало меня на работе, которая не только не приносила удовлетворения, но и мешала развиваться и расти финансово.

Понимание пришло не сразу. Сейчас я вижу, что эта установка формировалась под влиянием семейных паттернов поведения. Мои родители, воспитанные в советское время, считали, что стабильность важнее перспектив. Для них было нормальным работать на одном месте всю жизнь. Дополнительным фактором был страх. Я жила в небольшом городе, где казалось, что выбор ограничен и менять работу рискованно.

Чтобы выйти из тупика, я подошла к ситуации системно: разработала для себя несколько сценариев развития карьеры. Провела SWOT-анализ: на бумаге разделила лист на четыре блока: сильные и слабые стороны, возможности и угрозы. Это помогло взглянуть на ситуацию без эмоций. Такой формат рефлексии требует времени. Я держала этот лист рядом, дополняла, зачеркивала и переписывала. Это позволило мне привыкнуть к этим идеям и доработать их.

Далее я начала объединять отдельные элементы в возможные сценарии развития событий с разными исходами. Мне важно было работать с бумагой: рукописный процесс задействует моторику и зрительную память, помогает глубже осмысливать и лучше структурировать мысли.

Результатом этого упражнения стал переезд в другой город. Это решение стало поворотным моментом: новые впечатления, отсутствие привязки к привычной среде и невозможность вернуться в «зону комфорта» дали мне нужный импульс.

При поиске новой работы я продолжила использовать тот же подход: анализировала свои сильные стороны, фиксировала даже небольшие достижения. Благодаря этому чувствовала себя увереннее на собеседованиях. Я четко формулировала, в чем моя ценность как специалиста, и это придало уверенности.

2. «Я должен все делать идеально»

Марина Фомина, управляющий партнер экспертной группы «Сильные решения»

До роли управляющего партнера я 15 лет возглавляла подразделения организационной аналитики. Расскажу свою историю о деструктивном перфекционизме именно оттуда.

Когда я пришла из региона на руководящую должность в одно из федеральных министерств силового блока, резко увеличилась психологическая цена ошибки. На меня, помимо задач, тогда возложили еще и много надежд. И я отследила в себе убеждение и не сразу осознала, что оно деструктивное. В голове сидело: «Я должна делать все идеально». Тот самый перфекционизм, которым я гордилась многие годы, оказался разрушительным, ведь поле для ошибок было безразмерным.

В файлах, которые я создавала, было более 5 тыс. отчетных позиций и более 3 тыс. логических условий, а программировать пришлось на первых порах все самой. С утра до позднего вечера. Где-то да ошибешься по мелочи: то ячейку заблокируешь, то ссылку не ту поставишь, то методику неправильно прочтешь. Стоило мне допустить ошибку, как максимум через час после отправки начинали звонить со всей страны: «Марина Андреевна, а там у вас маленькая ошибочка!». Первые три раза было очень стыдно! В мечтах было, что я такая вся в «белом» и умница, и красавица, да еще и с первого раза умелица. Хотелось тут же провалиться сквозь землю и не отсвечивать. Это было мучительное чувство стыда за ошибку. 

И вот тогда я и поняла, что с этим необходимо что-то делать, иначе оно меня сожрет или не даст развиваться. Постоянная тяга к безупречности – это же защитная тактика, которая мне была жизненно необходима: если ты совершенна, тогда и стыдиться нечего. В результате стремление к идеалу связывает тебя по рукам и ногам. Оно становится бесплодным порочным кругом, поскольку быть совершенным невозможно.

Мне пришлось приложить усилия, чтобы осознать, что это нездорово. Помогли психолог и айтишники. От них я узнала об Agile-подходе и мне это очень понравилось. Сначала выучила фразу «Это бета-версия» и стала прописывать номер версии в файле, специально оставляя возможность для следующих ошибок. Потом постепенно поправила самооценку и просто позволила себе не быть богом. Встроила в свою жизнь вторую фразу: «Продукт достаточного качества».

Постепенно набрала хорошую команду и узаконила «животворящие ошибки». Уже после моего ухода ребята все развили и улучшили. Без ошибок нет прогресса.

И сейчас, работая с топ-командами, я у многих вижу ростки этой «заразы» и помогаю ее преодолевать. Ведь в самом деле то, что мы называем «здоровым» перфекционизмом, вовсе им не являются. Это, скорее, про ответственность, добросовестность и фокус на качестве. Это имеет смысл сохранять. А настоящий деструктивный перфекционизм не о высоких стандартах, он о нереальных стандартах.

И сейчас, уже в другой сфере, я спокойно говорю: «Да, иногда я делаю ошибки». И чувствую себя при этом живой! А совсем недавно один из участников тренинга подарил мне фразу: «Это вечная Бета!».

3. «Критика = провал»

Антонина Чичук, руководитель направления подбора персонала ГК Selecty

Одно из самых мешающих карьерных убеждений, с которым я сталкивалась в IT-рекрутинге, это мысль «Я не айтишник, мне это не дано». Будто бы технический рекрутинг – это что-то запредельно сложное, доступное только тем, кто сам когда-то писал код. Такая установка по умолчанию мешает разобраться в технических деталях и отсекает способных новичков.

На деле все проще: если ты умеешь гуглить, не боишься задавать вопросы и фиксировать новое, то за месяц можно не просто разобраться, а начать приносить результат.

Я учу команду подходу «шестилетнего ребенка»: не нужно пытаться казаться умнее, чем ты есть, лучше задавать вопросы и быть честным. Например: «Я только в начале пути, подскажите, что это за технология?», — и на другом конце чаще всего откликнутся с пониманием.

Мы заметили парадокс: те, кто глубже погружаются в смыслы, задают вопросы, со временем могут и сами уйти в IT: в аналитику, разработку, дата-направления. Это не «утечка кадров», а показатель, что правильная внутренняя установка способна перезапустить всю карьеру.

Еще одно ограничивающее убеждение, с которым я лично столкнулась в начале карьеры: «Критика означает провал». Замечания воспринимались болезненно: как сигнал, что ты не справился, подвел команду. Это тормозило рост, порождало тревожность, мешало принимать обратную связь с пользой.

Переломным моментом стало общение с сильным руководителем. Вместо привычного «Почему это не работает?» я впервые услышала: «Отлично, ты нашла лазейку, которую надо закрыть». Это поменяло угол зрения: проблема — не провал, а точка входа для улучшения. Так началось переформатирование восприятия. Если критика конструктивна, значит, это ресурс.

Сегодня я сама учу команду смотреть на ошибки как на зоны развития. Это не лозунг, а практический навык, который помогает масштабировать бизнес и укреплять команду без выгорания и страха за результат.

4. «Профессионал все знает, не сомневается, не показывает слабости»

Александра Прицкер, основатель Международного университета Global Coaching

Когда я только начинала работать в роли корпоративного тренера, вела тренинги и организовывала отделы обучения в компаниях, мне казалось, что настоящий профессионал – это тот, кто всегда все знает, ни в чем не сомневается и не показывает слабости. Мое тогдашнее убеждение звучало примерно так: «Если ты сомневаешься, значит, ты некомпетентен. Если задаешь вопросы – значит, не готов. Чтобы меня воспринимали всерьез, мне нужно быть максимально собранной и убедительной».

На практике это означало следующее: я не показывала, что могу чего-то не понимать, не спрашивала совета, не позволяла себе пауз. Особенно трудно было в работе с руководителями высокого уровня, внутренне я «сжималась» и старалась соответствовать, вместо того чтобы быть в контакте.

Поворотным моментом стала обратная связь от одного из таких клиентов – топ-менеджера крупной компании. Он сказал: «Вы четко даете материал, все по делу. Но, если честно, не хватило ощущения живого контакта. Казалось, что вы больше в роли эксперта, чем в диалоге с нами». Эта фраза многое изменила. Я поняла, что действительно старалась быть «на уровне» и при этом теряла то, что в коммуникации между людьми главное – контакт.

С этого дня начался процесс пересмотра прежних установок. Он совпал с началом моего обучения коучингу, что стало поворотным моментом в жизни. Я тогда не очень понимала, что делает коуч, но понимала, что мне это надо, что это позволит мне выйти на качественно другой уровень – в мышлении. В личной эффективности, в подходе к жизни.

В работе с деструктивными установками я начала с того, что научилась отслеживать моменты, когда включается сценарий «Докажи, что ты умная». Я стала ловить себя на мыслях: «Сейчас надо впечатлить» или «Нужно сказать что-то важное».

Вторым шагом стало разрешить себе не знать. В коучинге это не минус, а возможность задавать сильные, честные вопросы. И я увидела: когда я не стараюсь «нести» сессию на себе, а просто присутствую и слушаю, у клиента происходят самые глубокие инсайты.

Очень много дала регулярная работа с коучем и супервизором. Это позволило мне быть честно и отдавать себе отчет, что где-то я «перегнула», где-то излишне старалась, где-то ушла в контроль.

Очень помогала практика ведения «дневника критика». Я просто записывала внутренние реплики, которые звучали как давление. Это несложное упражнение, но оно помогает отличить тревогу от реальности.

Очень полезным было общение с людьми из бизнеса. Это важно, когда ты видишь примеры тех, кто строил команды не через страх, а через доверие. Кто умеет признавать ошибки, делиться сомнениями и при этом быть очень сильным лидером. Это дало мне внутреннее разрешение: можно быть профессионалом и при этом быть настоящим.

Сейчас, работая с руководителями и командами, я часто сталкиваюсь с теми же убеждениями, с которыми когда-то сталкивалась сама:

• «Нужно всегда быть сильным»,
• «Мне нельзя ошибаться»,
• «Показывать сомнения – значит, показывать слабость».

И я точно знаю, что с этим можно работать. Не обязательно ждать кризиса или выгорания, чтобы пересмотреть свои внутренние установки. Убеждения можно менять. А вместе с ними и способы действовать, управлять, строить отношения. И именно с этого часто начинается настоящий рост. 

 5. «Если я буду хорошо делать свою работу, карьерный рост мне обеспечен»

Аля Васильева, сооснователь и управляющий партнер «Лаборатории стратегических изменений 90/10»

Когда я еще работала в найме рядовым сотрудником у меня было два убеждения, которые мне мешали расти в карьере:

• Первое убеждение было простым: «Если я буду хорошо делать свою работу, карьерный рост мне обеспечен». Я искренне верила, что усердие и качественная работа автоматически приведут к признанию и повышению. Мои достижения, как мне казалось, будут замечены и оценены по достоинству, и руководитель сам предложит мне новый виток в карьере.
• Второе убеждение тесно с ним переплеталось: «Мой руководитель отвечает за мое развитие». Я воспринимала своего начальника как ключевую фигуру, которая должна определять мой путь, предлагать мне обучающие программы и продвигать вверх по служебной лестнице. Мне казалось, что он видит мой потенциал и заинтересован в моем росте так же, как и я сама.

Момент истины наступил внезапно. Я была абсолютно уверена, что меня вот-вот повысят. Все шло к этому: проекты были успешными, обратная связь положительной, я чувствовала себя незаменимой. Каково же было мое удивление и разочарование, когда вместо меня повысили моего коллегу. Впоследствии я узнала, что, хотя меня и собирались повысить, «квота» на повышения в тот период была исчерпана.

Это событие открыло мне глаза. Я осознала, что мой карьерный рост интересен в первую очередь мне самой. Ожидать, что кто-то другой будет меня продвигать, было наивно. Хорошо работать – это обязательное условие, но, как выяснилось, недостаточное.

Ключевым моментом для осознания стал разговор с тем самым коллегой, которого повысили. В кулуарах он поделился простой мыслью: «Нет смысла тебя повышать, когда ты так хорошо делаешь свою работу и для тебя нет замены». Я поняла: если я хочу расти, мне нужно самой создать условия для своего продвижения, а это значит — вырастить себе замену.

Преодоление этих убеждений началось с изменения мышления и активных действий.

• Я стала составлять свой личный план развития, четко определяя желаемые навыки и позиции. Затем я начала открыто обсуждать свои карьерные амбиции с руководителем, предлагая пути для своего роста и аргументируя, почему это будет выгодно для компании. Я перестала ждать, когда меня заметят, а сама начала говорить о своих достижениях и планах.
• Я начала активно обучать своих менее опытных коллег, передавать им часть своих рутинных, но важных задач. Это не только освобождало мое время для более сложных и стратегических проектов, но и демонстрировало мою способность к наставничеству и развитию команды. Я понимала, что только так я могу стать ценной для роли, которая требует большего стратегического видения, а не только операционного исполнения.
• Я стала активно искать людей внутри и вне компании, которые могли бы стать моими менторами. Это помогло мне получить новые перспективы, ценные советы и понять, как другие успешные люди строили свою карьеру.

На моем пути меня вдохновляли истории руководителей, которые не боялись передавать полномочия, развивать своих сотрудников и строить сильные, автономные команды. Я видела, как лидеры, способные к эффективному делегированию и наставничеству, достигали куда больших высот, чем те, кто пытался все делать самостоятельно, оставаясь «незаменимыми» операционными единицами.

Их подход демонстрировал, что истинная ценность руководителя заключается не в его способности выполнить любую задачу, а в умении создать систему, где задачи решаются эффективно, а люди растут и развиваются.

В итоге сейчас я вышла из найма и строю уже свою компанию, которая помогает руководителям развиваться и командам становиться автономными и самоорганизующимися.

Материал подготовлен с помощью сервиса «Лига экспертов» Executive.ru.
Вы тоже можете оставить комментарии на запросы редакции:

Посмотреть открытые запросы

Читайте также: