У нас в компании была ситуация, когда два отдела месяцами не могли договориться. Одни кричат: «Мы все уже сделали!» Другие: «Разве так можно?». Руководитель пробует все – проводит встречи, меняет KPI, настраивает процессы, но ничего не помогает.
В чем дело? В плохих сотрудниках? В несовершенных процессах? Все эти факторы, безусловно, присутствуют в определенной пропорции, так как в жизни события никогда не происходят по одной единственной причине. Но я хочу уделить внимание одной конкретной причине, которая лежит гораздо глубже – в области бессознательных психологических установок. О том, как внутри нас конкурируют два извечных принципа: «хочу» (принцип удовольствия) и «надо» (принцип реальности).
Когда сотрудники друг друга не слышат
Побудил меня задуматься об этом пост Михаила Руденко о конфликте, который раздирает собственников: делать быстро и как-нибудь или делать долго, но качественно. Эта идея стала ключом к пониманию затяжного конфликта, с которым я столкнулся в роли HR-BP.
В управленческой команде из восьми человек на протяжении восьми месяцев длилось противостояние между отделами маркетинга и продаж. Мы испробовали все: приглашали фасилитатора для командных встреч, пересобрали мотивацию, проходили тренинг по коммуникациям, устраивали встречи 1-на-1 – как с руководителем, так и между сотрудниками. Результат был нулевым – люди как будто говорили на разных языках.
Я тогда больше склонялся к тому, что проблема в недостаточно отлаженных процессах. Теперь понимаю, что люди не могли понять друг друга по причине фундаментального несовпадении бессознательных установок.
Как это выглядело в реальности? Возьмем кейс с обновлением коммерческого предложения. Маркетинг выдавал черновой вариант за день, предлагая продажам доработать его самим. Их логика: «Главное – выдать и двигаться дальше. Детали не так важны». Продажи приходили в ужас: «Это сыро! Нужно обсудить и сделать несколько вариантов, проработать возражения менеджеров, отшлифовать».
Для руководителя отдела маркетинга внутренним драйвером было мгновенное получение результата. Завершение задачи снижало его тревогу, поэтому качество отходило на второй план. Главное – сделать. Для руководителя отдела продаж источником удовлетворения была безупречность. Его тревога снижалась только тогда, когда была уверенность в качестве. Девиз: «Лучше не делать, чем делать непонятно что».
На совещаниях это звучало так:
- Давайте уже запустим и по ходу поймем, а не будем месяц обсуждать.
- Для меня непонятно, как можно это разработать без обсуждения.
- Пока мы шлифуем, теряем время, которое можно потратить на другие задачи.
- А смысл делать другие задачи, когда у нас коммерческое до ума не доведено?
Наша основная ошибка: все, что мы делали, было на уровне сознания, и даже изменение бизнес-процессов внутри компании не дало никаких результатов.
Установка «быстро» vs «качественно»: как влияет на совместную работу
Психоанализ описывает базовое напряжение между двумя силами психики:
- Принцип удовольствия – стремление немедленно снизить напряжение, получить разрядку.
- Принцип реальности – способность отложить разрядку ради лучшего исхода в будущем.
В норме эти силы у нас более-менее уравновешены. Люди способны справляться с дискомфортом от того, что желаемое недоступно прямо сейчас. Но у каждого человека есть индивидуальная толерантность к неопределенности – способность выносить ситуации, где результат неясен и неконтролируем.
- Сотрудники, склонные к установке «быстро», имеют более низкую толерантность к незавершенности. Открытая задача создает напряжение, которое требует срочной разрядки. Завершение задачи, даже несовершенное, снижает тревогу и дает облегчение. Это защитный механизм: действие как способ справиться с тревогой. Долгое согласование коммерческого предложения воспринимается как мучительная фрустрация – напряжение не находит выхода.
- Сотрудники, склонные к установке «качественно», имеют более низкую толерантность к риску ошибки. Их внутренний критик требует безупречности и наказывает за любую недоработку чувством вины или стыда. Для них способ снизить тревогу – это контроль и перфекционизм. Действие «давайте запустим как есть» активирует внутреннего критика и становится источником непрерывной тревоги.
Важно понимать: оба типа справляются с одной и той же тревогой – страхом неудачи. Но делают это противоположными способами:
- Один снижает тревогу через завершение («сделал – успокоился»).
- Другой – через контроль («проверил все – успокоился»).
В обычных условиях эти люди могут работать друг с другом. Но когда уровень фонового стресса в компании повышается, человек может скатываться к примитивным защитным механизмам. Он инстинктивно начинает отторгать все, что не вмещается в его картину мира. Нет сил переваривать другую позицию, вся энергия уходит на то, чтобы удержаться самому.
Как руководителю решать конфликты в коллективе через метод контейнирования
Когда в проекте уровень фонового стресса начинает зашкаливать, то при острой конфликтной ситуации, например столкновении «быстрых» и «медленных» типов личности, команда может переживать то, что психоаналитик Уилфред Бион называл катастрофическим изменением. Это момент, когда привычные защитные механизмы человека рушатся под грузом непереносимой тревоги. «Быстрый» видит угрозу в проволочках: «Мы опоздаем!». «Медленный» – в хаотичности: «Мы опозоримся!».
Их взаимное обесценивание обостряет экзистенциальный кризис. Каждый воспринимает другого как разрушение собственного способа существования. Но даже из такой тяжелой ситуации можно найти выход, если приложить усилия в нужную точку. По Биону именно в точке наибольшего краха (когда защитные механизмы рушатся) появляется шанс для подлинного мышления. Но только если рядом есть тот, кто выдержит этот хаос
Подлинное мышление – это когда сырая эмоция превращается в дельную мысль. Представьте корабль в шторм. Команда кричит: «Мы утонем!» и «Разворачивай назад!». Капитан, который впадает в панику вместе со всеми, – это не контейнер. Капитан-контейнер выдерживает бурю внутри себя и говорит: «Да, шторм. Но у нас есть карта, компас и опыт. Вот что мы сделаем». Подлинное мышление рождается, когда хаос эмоций обретает форму плана действий.
Контейнируя противоречия, лидер трансформирует эмоциональный хаос, который творится в сотруднике, в структурированную мысль, что на самом деле происходит:
- Он не отрицает ни страх опоздания, ни страх позора.
- Он говорит с людьми на языке, который они могут осмыслить здесь и сейчас.
- Он создает безопасное пространство для диалога, где противоположные позиции становятся ресурсом, а не угрозой.
Как это может звучать на практике:
- Неконтейнирующая реакция: «Да, маркетинг не успевает, но ведь продажи тоже могли бы доработать КП сами. Давайте не будем искать виноватых». Здесь лидер обесценивает обе позиции через «но» и уходит от конфликта.
- Контейнирующая реакция: «Маркетинг сейчас работает на пределе – я это вижу. Продажи ждут завершенный продукт, чтобы уверенно работать с клиентами – это тоже понятно. Обе потребности реальны. Давайте найдем решение, которое учтет оба запроса. Что если сделать две версии КП – экспресс-вариант для теплых лидов и детальный для сложных сделок? Кто готов взять какую часть?».
Со временем такой подход может превратить катастрофу в точку роста. Тревога перестает быть токсичной и обретает форму мысли. Команда переходит от разрушительного конфликта к способности удерживать противоречия и действовать в условиях неопределенности.
Оговорюсь: подобная работа для лидера крайне сложна. В некоторых случаях в принципе невозможна. Мы не боги. И у нас тоже есть свои скелеты в шкафу.
Что делать, когда внутренние установки сотрудников не совпадают
Эти советы помогут руководителю не допускать конфликтных ситуаций или смягчить последствия.
1. Проведите диагностику приоритетов
Проанализируйте: что на текущем этапе для вас важнее: просто сделать быстро или долго и качественно? Что на ваш взгляд более необходимо для бизнеса: быстрые решения и тесты на бегу или продуманные и отшлифованные решения?
Здесь нет правильного и неправильного ответа. Если бы все выбирали «качественно», многих популярных и любимых изобретений могло бы не появиться.
2. Посмотрите честно на свою команду
Какие люди работают в коллективе? О чем они говорят – о сроках закрытия задач или о том, как эти задачи сделаны? Как это сочетается с вашими установками? Важно обращать внимание на оговорки и полузаметные комментарии, чтобы понять, что именно движет людьми.
Соответствует ли то, какие задачи вы ставите, тому, как мыслит человек? Например, ставить «быстрые задачи» человеку, который привык все обдумывать и выдавать результат определенного качества, – путь к разочарованию и выгоранию для всех.
3. Научитесь контейнировать тревогу или признайте, что пока не умеете
Прежде чем принять решение, спросите себя:
- Достаточно ли крепок мой внутренний контейнер, чтобы выдержать противоречия? Для этого можно последить за тем, сколько времени вы можете спокойно слушать жалобы сотрудника без внутреннего напряжения.
- Мне нормально слышать все высказывания или какие-то меня сильно раздражают? Прислушайтесь к себе, когда люди говорят с вами. Попробуйте принять весь спектр эмоций внутри. Полезно обсудить их с коллегой или супервизором – это помогает уловить даже тонкий намек на раздражение, который вы могли не заметить.
- Могу ли я не обесценивать ни одну из позиций? Часто говорят: «Да ты прав, но это все не так значимо», попробуйте услышать позицию сотрудника без всяких «но».
- Есть ли у меня ресурс переварить тревоги обеих сторон? Иногда мы сами находимся не в лучшей форме, свои эмоции необходимо прорабатывать со специалистом, а не сливать на сотрудников.
Возможно, вам пора обратиться за поддержкой (супервизия, коучинг, терапия) или пересобрать команду, и нанять тех людей, которые вам больше подходят по типажу и задачам.
4. Разделите потоки
Командная работа – не панацея. Необязательно заставлять людей с противоположными установками работать в тесной связке над одними и теми же задачами. Если ситуация в бизнесе позволяет, то поручите «спринтерам» оперативные задачи, эксперименты, быстрые гипотезы, а «марафонцам» проекты, где критически важны точность и репутационные риски.
5. Задавайте открытые вопросы на собеседовании
Например: «Опишите один случай, когда от вас требовалось быстро выполнить задачу, и один случай, когда вы участвовали в длительном проекте? Опишите свои эмоции в обоих случаях». Обращайте внимание на то, с какой энергией человек рассказывает про свои кейсы, какие эпитеты употребляет, где хочет покрасоваться, а где скорее упустить часть истории.
6. Признайте, что медиация не всесильна
Если конфликт коренится в бессознательном, никакие тренинги по коммуникации не помогут. Это не про неумение договариваться, а про фундаментальную несовместимость способов справляться с реальностью.
Иногда честнее перестроить команду, чем годами пытаться изменить глубинные установки людей. Но помните: по мере роста компании однородные команды перестают быть эффективными. Стартапу нужны «спринтеры», корпорации – «марафонцы», а масштабирующемуся бизнесу нужны оба типа. Вопрос не в том, от кого избавиться, а в том, как организовать работу так, чтобы разношерстная команда стала преимуществом, а не проклятием.
Выводы: не все конфликты в команде решаются
Наш конфликт длился 8 месяцев, в итоге отдел маркетинга уволился в полном составе, сославшись на разные взгляды на развитие. Мы потеряли команду и потратили 32 планерки, 8 тактических сессий, 3 стратегические сессии, пытаясь договориться там, где это было изначально невозможно. К сожалению, не все узлы можно распутать. Иногда единственный выход – разрубить его.
Конечно, не все конфликты – про бессознательное. Иногда проблема действительно в процессах или некомпетентности. Но если вы все перепробовали, а люди как будто говорят на разных языках, возможно, дело в том, что некоторые конфликты в компании уходят корнями глубоко в бессознательные установки. Это не сбой системы, а зеркало ее глубинных процессов.
История с отделами маркетинга и продаж, завершившаяся распадом команды, учит горькому уроку: когда тревога переполняет контейнер лидера, даже самые искренние попытки договориться обречены. Но это не повод сдаваться. Психоаналитическая мудрость Биона напоминает: катастрофическое изменение – не приговор, а точка возможного роста. Да, изменить внутренний мир сотрудника по мановению волшебной палочки невозможно. Но лидер, осознающий свои установки и умеющий переваривать тревоги команды, может превратить хаос в диалог.
Этот кейс стал для нас уроком смирения. Мы пытались починить людей вместо того, чтобы сначала укрепить свой лидерский контейнер и разобраться: а что для нас важно – скорость или качество? Теперь я понимаю: одна из главных задач руководителя – не избегать конфликтов бессознательного, а научиться сначала быть с ними в контакте, а потом постепенно их трансформировать.
Это требует:
- смелости признать свои слабые места;
- честности в диагностике команды;
- гибкости в распределении ролей;
Иногда это означает разделить потоки задач. Иногда – пересобрать команду. А иногда – признать, что вам пора вырасти как руководителю и взять на себя новый пласт задач.
Спросите себя: могу ли я честно поговорить о противоречиях внутри компании? Если вы сами не научились жить с противоречиями, команда не научится.
Также читайте:
Вы подтолкнули меня к мысли, что в этой организации не были прописаны эти обязанности...
То есть это косяк не отдела маркетинга, а кого-то другого.
Это вопрос к автору. Возможны и другие варианты.
Отдел маркетинга не аист принёс. И его руководителя не в капусте нашли. Кто-то же рассказал всем сотрудникам, за что именно они получают зарплату. И руководитель отдела участвовал и планировании и регулярно отчитывался по результатам его работы.
Ну вот мы и добрались до третьего, более низкого уровня проблем организации - личностных. Но есть первый уровень - структурный и второй - коммуникационный. Личностный уровень проявляется во всей красе, часто очень негативной, если 2 верхних уровня недостаточно четкие и устойчивые. Мне видится усугубление проблемы в том, что ее сразу стали решать с коммуникационного уровня. Но я согласна с коллегами, имеет смысл начинать со структурного уровня. Я не знаю как в мотивационных мероприятиях о которых пишет автор, была отражена структура целей, выставляемых каждому из отделов, но по моему опыту наиболее частая проблема конфликта между маркетингом и продажами это разные цели. Если у маркетинга и продаж одни и те же цели, общие целевые показатели, то часто конфликт снимается уже этим - направлением мышления и действий двух структурных подразделений в одну сторону. Этим же могут сниматься чувство вины и стыда, возникающие когда сотрудники чувствуют что кто-то пытается "продавить" их на "предательство" цели.
Еще, как психолог, позволю себе высказаться по поводу контейнирования. В целом это полезное умение для любого руководителя. Но именно контейнирование не решает вопроса источника возникновения конфликта. И при всем моем положительном отношении к этому навыку, как средству снизить напряжение в группе, я бы не стала призывать руководителя развивать в первую очередь его. Он, возможно, скорее будет полезен для HR. Руководитель, в большей степени, на мой взгляд, может сконцентрироваться на структурном уровне. Потому что чувства сотрудников возникают как реакция на противоречие. И в большинстве случаев это противоречия в структуре - процессов, ролей, правил и ценностей.
Я имел в виду, что то, что для нас очевидно по организации работы фирмы, может быть пропущено в конкретных условиях.
Например, из-за личных отношений.
Такое сплошь и рядом встречается.
Ну не на пустом же месте описанный хаос возник?
Не на пустом, Николай ) Тема конфликта между "маркетингом" и "продажами" – это уже притча во языцех на Западе. В исследованиях, кот. там существуют на эту тему можно закопаться с головой ) Знаю по опыту как в продажах, так и по тренинговому )
Но в первую очередь, чтобы вникнуть в проблему, посоветовала бы найти в интернете всем, у кого она возникает, статью Котлера Ending the war between Sales and Marketing. Отлиично описаны 4 стороны конфликта (организационный, информационный, ментальный и экономический) между двумя отделами со всеми практическими выкладками.
Совершенно верно!
Валерий очень смело поделился этой историей, очень важной историей.
Конфликты между отделами возникают очень часто. Но их решение все-таки зависит от действий их общего руководства, от генерального. HR здесь мало чем сможет помочь. Это не межличностный конфликт. И совместной работы тут не получится.
Работал в госстатистике. Кто отвечает за конечный результат - отдел статистики, или технологический отдел?
Затем работал в большой организации алкогольной отрасли. Кто отвечает за функционирование ERP системы, отдел автоматизации, или техотдел?
Занимался обработкой миграционной статистики. Кто отвечает за окончательные показатели - отдел операторов, или отдел ИТ?
И таких потенциальных конфликтов очень много. Можно вспомнить вечные споры между бухгалтерией и айтишниками. Кто виновать, что баланс не сходится? И айтишникам приходится влезать и изучать бухгатлтерию, чтоб помочь не знающим учетную систему бухгалтерам.
Я бы напомнил об одной базовой вещи при совместной работе отделов.
1. Должен быть продуман и определён владелец информации. Тот, кто исходно получает информацию. На выходе она не должна быть полусырой, недооформленной, частичной, неполной. Это должен быть готовый продукт. Нельзя разрывать этот готовый продукт по времени, или по каким-то другим признакам. И передавать свои права владельца информации можно только в её завершенном виде.
Для простоты в понимании можно поставить пример от военных при переводе человека в другое подразделение. Человек не передаётся частями. С ним идут документы - вещевой, продовольственный и денежный аттестат. В итоге: человек, документы и фактическое наличие. Человек здесь просто ресурс, и этот некоторый цинизм понятен. А болезнями, настроением, умениями пусть занимаются доктора, психологи и замполиты.
Так что я убеждён, что исходя из пояснений Валерия, это недоработка отдела маркетинга.
Вообще-то я имел в виду не конфликт двух отделов, а общую странную ситуацию в фирме.
Такое впечатление, что руководство фирмы было не тем занято.
Вот и интересно — почему?
Конечно. Но практически не лечится. И HR не поможет. Почти уверен, что не поможет и психоаналитик.
А вдруг?
Организация и проектируется для того, чтобы в пустоте не было хаоса.
А на мой взгляд проблема как раз в неработающем бизнес процессе. Допускаяю, что "субъективные" фактора имели место, при этом расцвели они именно на почве неработающей процедуры.
Явно имеем:
1. Не опредеены роли в рамках взаимодействия:
- кто и что конкретно должен сделать?
- кто дает оценку хорошо ли подготовлен "продукт" до передачи внутроеннему потребителю?
- кто заказчик работ и как в принципе было сформулировано ТЗ?
2. Нет четких критериев качественно выполненного "продукта" до его передачи внутреннему заказчику: насколкьо я понимаю это не "проектная" задача, а операционная. Она должна выполняться по шаблону в котором описаны что конкретно должно быть в итоговом продукте.
3. Не ясно кто регулирует взаимодействие подразделений: если исполнитель считает, что "продукт" готов, а пользователь - что не готов, то должен на первый план вййти их руководитель и отворректировать их взаимодействие. В том числе и зафиксировать правила по двум пунктам выше.
Ну и это как минимм 3.
При этом в статье четко есть решение кто хороший, а кто пложой: маркетинг - лишь бы сделать, а продвжи настаивают на высоком качестве. НО есть ведь и вариант, что продажи и пальцем не хотят пошевелить и тольо и ищут причины почему они мало продают.
Я в своей практиве встречат оба случая. При этом любой конфликт решался как только регламентировалось взаимодействие: сразу становилось понятно кто и что делает не так.
Было бы интересно посмотреть ссылку на данный эксперимент и точно ли там шла речь про сплачивание людей которые в процессе "борьбы за ресурсы" перешли на уровнь личного конфликта.
Я таких случаев не встречал. Тут помочь может только общий враг: например, новый гендир (или иной новый сотрудник), который пытается навести порядок в этой сваре - могут временно объединиться против него.