Наверное, каждый второй участник тренинга по коммуникациям приходит с одинаковым скрытым запросом. Формально: «хочу лучше общаться». Неформально: «хочу, чтобы люди делали, как я сказал, и не сопротивлялись». На одном тренинге руководитель сформулировал это честно: «Я не хочу серьезно меняться. Я хочу понимать, как сделать так, чтобы они поменялись». Пока запрос звучит так, любые тренинги обречены. Люди ищут не инструменты для диалога, а более тонкий способ управлять другими. На этом фоне особенно заметно, как в реальной корпоративной жизни работают устойчивые сценарии поведения – то, что одна из научных школ описывает как повторяющиеся трансакционные паттерны и игры.
Корпоративная реальность: почему игры важнее задач
В больших компаниях коммуникация редко сводится только к обмену информацией, а становится полем игры за статус:
- Отдел против отдела: «мы» и «они» борются за ресурсы и влияние.
- Руководитель против руководителя: борьба за право «последнего слова».
- Совещания, где важнее не решение, а кто выйдет из зала победителем.
Внешне все выглядит как рабочий процесс. На деле основная цель многих взаимодействий – не продвинуть проект, а не потерять позицию и, по возможности, приподнять себя за счет других. Логичный результат – рост числа встреч и писем. Совещания и переписка становятся способом избежать персональной ответственности: если все обсудили и утвердили, ответственных как будто нет. Энтропия растет, решения размываются, энергия уходит в обсуждения.
Игры власти: типичные сценарии
В такой среде особенно живучи игры власти, подробно описанные Клодом Штайнером. Их цель – не решить задачу, а заработать очки статуса.
Типичные сценарии:
- «Попался». Один сотрудник терпеливо ждет ошибки коллеги, чтобы публично ее зафиксировать: на совещании, в письме с копией руководства. Сообщение не «как исправить», а «я контролирую, он – нет».
- «Я предупреждал». Вместо профилактики проблем – коллекционирование случаев, подтверждающих собственную правоту. При каждом сбое важно не понять причину, а напомнить всем, что «я говорил».
- «Без меня никак». Человек строит процессы так, что без его участия ничего не движется. Система страдает от узких мест, но незаменимость владельца игры только укрепляется.
- «Кто крайний?». Любая сложная ситуация быстро превращается в поиск виноватого, а не в анализ причин и изменение процесса. Люди учатся защищать себя, а не работать с системными ошибками.
Во всех этих сценариях коммуникация используется как инструмент перераспределения статуса. Чем сильнее игра, тем слабее реальная совместная работа.
Почему эмоциональный интеллект не помогает в конфликтах
Компании пытаются вмешиваться: проводят тренинги по эмоциональному интеллекту, переговорам, обратной связи, но часто это дает ограниченный эффект. Причины:
- Не тронут фундамент выгод. Пока человек получает карьерные и репутационные дивиденды за участие в играх власти, мотивации менять паттерны поведения нет.
- Софт-скиллы декларируются, а не вознаграждаются. На слайдах – «важность эмпатии», в реальности продвигают тех, кто лучше «выигрывает совещания».
- Инструменты используют для тонких манипуляций. Тот же эмоциональный словарь иногда применяют не для понимания, а для более точного нажатия на нужные «кнопки» у собеседников.
В итоге формальные знания растут, а базовые сценарии «попался», «я предупреждал», «кто крайний» продолжают управлять поведением людей и структурой коммуникаций.
Изнанка конфликтов: защита, маскирующаяся под нападки
Если заглянуть внутрь типичного конфликта, окажется, что за жесткими репликами и иронией часто стоит одна и та же логика:
- Человек воспринимает ситуацию как угрозу – статусу, контролю, профессиональному образу.
- Возникает тревога и ощущение небезопасности.
- Включается защитный механизм: либо уйти, либо атаковать.
Отсюда:
- Резкая критика вместо уточняющих вопросов.
- Сарказм и пассивная агрессия вместо прямого несогласия.
- Формальные отписки вместо честного разговора о проблеме.
Игры власти используют эту динамику: чем больше люди боятся потерять лицо, тем надежнее они втягиваются в сценарии нападения и оправдания.
Как прекратить подковерные интриги в коллективе
Задача управленца – не «перевоспитать всех», а изменить условия, в которых игры власти становятся менее выгодными, а конструктивные коммуникации – более осмысленными.
1. Сдвинуть фокус со статуса на задачу
На совещаниях и в письмах последовательно возвращать разговор к фактам и решениям:
- Что конкретно произошло?
- Что нам нужно изменить в процессе?
- Кто и что берет на себя к такому-то сроку?
Чем больше конкретики и прозрачности, тем меньше пространства для игр «кто прав».
2. Фиксировать и поощрять не только результат, но и способ взаимодействия
Включать в оценку руководителей и ключевых сотрудников:
- Умение разруливать сложные разговоры без поиска жертвы.
- Способность признавать ошибки без обесценивания других.
- Готовность брать ответственность, а не просто демонстрировать правоту.
3. Снижать ценность ритуальных совещаний
Оставлять только те встречи, где есть понятная цель и ожидаемый результат. Остальное переводить в более легкие форматы. Чем меньше «размытых» обсуждений, тем сложнее поддерживать игры, построенные на бесконечной демонстрации участия.
4. Задавать прямые вопросы о выгоде
Иногда стоит прямо спросить себя и команду:
- Что мы сейчас делаем – решаем задачу или боремся за позицию?
- Какой ценой мы защищаем свой статус?
Сам факт проговаривания таких вопросов уже снижает автоматизм включения игр.
Выводы
Корпоративные коммуникации ломаются не из-за отсутствия красивых фраз. Их разрушают устойчивые игры власти, в которых людям выгоднее сохранить или усилить статус, чем честно решать задачи. Более сфокусированный взгляд на эти игры и несколько последовательных управленческих шагов, которые делают их менее выгодными, позволяют вернуть коммуникации к тому, ради чего они вообще существуют: совместно думать, принимать решения и работать, а не воевать.
Также читайте:
Полагаю, что знаю как работает атомная электростанция. И, уверяю, "запас прочности" там выше, чем газовом котле. Если Вы про аналогии, то Собственник, как правило, мало знаком с конкретными людьми, добывающими энергию. В лучшем случае - тройку / пятёрку руководителей. А задача добывать энергию лежит на менеджменте. И ему, менеджменту, отвечающему за результат, когда рублём, а когда и не только, выгоднее работать с грамотными. И эти люди ценятся здесь и сейчас, исходя из своих знаний и умений, а не "волкодавы". В руках Главного менеджера есть "стержни", чтобы пригасить ненужную энергию одних и повысить отдачу от других
Есть две разные темы с моей точки зрения – управление конфликтами как инструмент управления и офисное войны.
Любая офисной война имеет набор объективных условий.
Инструмент офисной войны всегда один и тот же, это искажение коммуникации, либо сознательнаое, либо нет это не играет никакой роли.
Сценарий решения никогда не бывает один их несколько, но выбор всегда будет "за мной"
* Я - это роль специалиста в конкретной компании.
Сергей! В производственных конфликтах (если Вы принимали в них участие или сами конструировали управляемый конфликт такого рода) проявление неадекватных эмоций - это сразу проигрыш. Да и вообще, эмоций, не вписывающихся в местную корпоративную культуру. На это многие "игроки" и рассчитывают. Опытные менеджеры это прекрасно понимают. Что на самом деле нужно членам комитета? Вы это представляете? Ну серьезно? Можете догадки строить, даже иногда правдоподобные, но проникнуть в суть мотивов - далеко не всегда можно быстро. Поэтому их и стоит ставить в позиции конкуренции в интересах дела (производственный, функциональный конфликт). Попробуйте, иногда, "сменить роль" (это, конечно, нелегко) - станьте на "место" не то, чтобы хозяина, а на место первого лица - и посмотрите, насколько Вы довольны организацией и своей текущей ролью. Могут появиться неожиданные "открытия". Очень полезное упражнение.
Мне, довольно часто, приходилось взаимодействовать не только с ТОРами, но и с реальными хозяевами банков. Не стоит упрощать и недооценивать степень их осведомленности от том, "кто есть кто" и участия в принятии решений. Другое дело, что "покажут" Вам только то, что Вам "по столу".
Вот Вам небольшая зарисовка "из жизни Большого кредитного комитета" (самые крупные кредиты). Мне было странно, зачем меня, тогда директора департамента розничного бизнеса туда включили (и так дел полно + участие в кредитных комитетах розницы). Кроме меня, там были странные персонажи - например, финансовый директор, да и вообще - все руководители по направлениям бизнеса и обеспечения. Хозяин (он же - председатель совета директоров там же). Так вот, по каждой заявке член комитета должен иметь один из двух вариантов решений: "за" или "против". На каждого члена комитета велась база. Если за конкретную заявку "за", то при условии "gut", денежка малая капала на счет, если "bad" - денежка вычиталась с личного счета. Если "против" - все наоборот. "Дремавших" на заседаниях комитета не было. "Котловку" не напоминает? Вот так, в реальной жизни. Поэтому и не верю в разные благоглупости об искоренении конфликтов. Не всегда конфликт очевиден, но это не значит, что его нет.
Сергей! Департаменты управления рисками и СВК давно уже существуют. Станьте (на минуточку) в позицию хозяина. Все, что можно "выжать" из генерального и нынешней команды ТОРов уже "выжато". Однако, компания нуждается в развитии и движении вперед. Чтобы что-то реально поменять, иногда просто необходима внешняя "точка опоры" - консалтеры. Раньше - это были гранды, теперь - ну уж что есть - можно озакомится с ними и на данном ресурсе. Хозяину необходимо объективировать состояние дел по направлениям, "песни" генерального и ТОПов - уже пару лет "поют". Ничего личного. А с внешней оценкой повышается объективность оценки и принятия решений, в т.ч. по замене генерального и некоторых ТОРов - ничего личного, компания требует непрерывного развития. И лично к ним претензий то особо и нет - но они - уже "вчерашний день для компании". Ну это же очевидно для тех, кто денюжку в дело вложил. У наемных - ясный день - неприятие и сопротивление, в т.ч. в стихийных формах. А отсюда - поток благоглупостей. Это же очевидно.
Эрнст, я не "взаимодействовал" с собственниками или ТОПами, я был одним из них. И позвольте мне иметь свои "благоглупости"))
Это - всегда пожалуйста.
Мой же опыт основан не только на работе в банках, но и на создании частного банка с "0" - был вициком в группе компаний, отвечал, в том числе, за работу с банками.До того, при работе по найму еще - отвечал за работу более десятка дочерних банков - мотался по советам директоров и т.д.
Ваш опыт работы в небольшом провинциальном банке понятен и все объясняет. Тут никакой экзотики нет и быть не может - все закономерно.
Удачи в новом году!
Полезная статья, спасибо. Хотя внедрить все это на практике совсем не просто.
отношения в команде мало зависят от географии, больше зависят от мировоззрения - сталкивать лбами или сотрудничать.
И Вам удачи в работе!
Уважение к личности, недопущение унижения и дискриминации, наказание соответствует тяжести проступка, а поощрение - заслугам, должность и зарплата соответствует квалификации сотрудника…
А несправедливые ценности те, которые противоречат принципам предоставления равных возможностей, уважения к правам человека и т.п.…