5 конфликтных ситуаций, которые можно обернуть на пользу компании

Управляемые и конструктивные дискуссии между сотрудниками помогают устранить накопившиеся противоречия и проблемы, которые время от времени возникают даже в сплоченных командах. Рассмотрим несколько типичных ситуаций, которые могут привести к конфликту, и обсудим, как их можно обернуть на пользу дела.

Ситуация 1: линейного сотрудника назначили руководителем

Так часто случается в компаниях, где придерживаются закрытой кадровой политики: внешние кандидаты занимают стартовые позиции, а на управленческие должности назначают опытных сотрудников, которую «выросли» внутри компании.

С точки зрения собственников бизнеса, логично, когда руководителем назначают лучшего сотрудника из команды: он обладает значительным опытом и может передавать знания другим. Так лучший разработчик становится тимлидом, успешный продавец – администратором, а затем заведующим магазина. Конфликт здесь может возникнуть по нескольким причинам, наиболее распространенных три:

  1. Хороший специалист оказался посредственным руководителем и не смог правильно выстроить отношения со вчерашними коллегами.
  2. Механизм назначения руководителя оказался непрозрачным и вызывает вопросы.
  3. У персонала ухудшились условия работы из-за слабого влияния нового начальника на центры принятия решений в компании.

В чем польза? Конфликт выявляют по сбоям в коммуникациях, срывам дедлайнов, жалобам клиентов и недовольству смежных подразделений. Ошибки в работе становятся сигналом и поводом к активным действиям эйчара. Если у новоиспеченного руководителя оказались недостаточно прокачаны управленческие навыки, решить конфликт для пользы дела просто: нужно в сжатые сроки организовать его обучение и поддержку коуча.

Для максимальной пользы в программу обучения включают модули групповых активностей для всех участников команды, в том числе и подчиненных данного руководителя. Во время совместного решения кейсов и ситуационных тестов команда во главе с менеджером проработает типичные рабочие ситуации, и в будущем уже будет слаженно действовать в реальных условиях.

Ситуация 2: у сотрудников нечеткий круг обязанностей

Правила и инструкции диктуют сотрудникам их обязанности на работе, дают понимание, что считать своей зоной ответственности, а какие вопросы решают коллеги. Если работа регламентирована слабо или организована по принципу «все делают все», могут возникать конфликты.

Это обычно происходит в двух случаях: дублирование или провисание функций. То есть кто-то из сотрудников делает работу напрасно: двое готовят отчеты с одними и теми же данными, и однажды вскрываются ошибки, которые повлияли на планирование и принятие решений. В случае провисания функций возможна такая ситуация: менеджер не сделал заказ, полагая, что это сделает его напарник, и начинается поиск виноватых, который может привести к серьезным конфликтам и добровольному увольнению ценных специалистов.

В чем польза? Чтобы избежать неразберихи, необходимо выстроить горизонтальные и вертикальные связи. Конфликт на почве «неясных» обязанностей сыграет на руку руководителю, который сможет регламентировать работу сотрудников. Когда все идет гладко, этот процесс зачастую откладывается на неопределенный срок – есть более актуальные вопросы. На фоне проблем быстрее разделяется функционал, определяются показатели эффективности и формируется пакет организационных регламентов.

Еще один плюс – начальник взращивает универсальных сотрудников, которые одинаково могут справляться с разными обязанностями. Появляется возможность проанализировать работу каждого и распределить функциональные обязанности, зафиксировав зоны ответственности и KPIs. После этого команда сможет продолжить работать без конфликтов, при этом сохранится возможность заменить друг друга в период отпусков или командировок.

Ситуация 3: сотрудники конфликтуют из-за ресурсов

Эйчары считают конкуренцию за ресурсы наиболее вероятным и частым поводом для соперничества и конфликтов между сотрудниками. Компании и отдельные команды, как правило, действуют в рамках утвержденных бюджетов и дефицита времени. Другими словами, у сотрудников одновременно есть много задач, но выполнить их разом невозможно – нужно расставить приоритеты и определить, на что направлять финансовые и временные ресурсы в первую очередь. Ошибки в таком распределении часто приводят к конфликтам.

В чем польза? Команда проходит четыре этапа развития: формирование группы, «притирка», распределение полномочий и переход к слаженной работе. Конфликты появляются в тот момент, когда коллеги начали работать, установили роли и распределили ответственность, но учли не все нюансы взаимодействия. Польза таких конфликтов в том, что они помогают обнаружить противоречия и несоответствия в процессах, которые на этапе постановки работы были скрыты.

В результате получится более четко распределить задачи и ресурсы, определить объемы требуемых ресурсов или неэффективное их использование. Хорошая идея – составить и заключить между недавними конфликтующими сторонами некий регламент с четким распределением ролей и ресурсов, и поводы для борьбы исчезнут.

Ситуация 4: Недовольный сотрудник провоцирует других или поднимает проблемы на поверхность

Конфликтуют не только токсичные люди – их как раз быстро увольняют или переводят на обособленную работу. Чаще всего столкновения провоцируют сотрудники, которые устали, близки к выгоранию или просто чем-то недовольны. Причиной раздражительности и излишней конфликтности могут стать высокая загруженность, жесткие дедлайны, высокий темп работы или ошибки управления. Как результат – выяснение отношений там, где в нормальном состоянии человек не стал бы вступать в дискуссию.

В чем польза? Недовольные и уставшие сотрудники появляются там, где могут возникать конфликты интересов, недобросовестность или некомпетентность руководителей и коллег, уделяется слабое внимание вопросам well being, корпоративной культуре и внутреннему климату в компании, неравномерно спланирована нагрузка сотрудников. В результате становится все больше тех, кому не хватает внимания, поддержки и позитивных эмоций, и появляются скрытые обиды. Конфликты этого типа – сигнал руководству компании, что пора заняться внутренними процессами и корпоративной культурой.

Для начала стоит наладить специальные каналы обратной связи (в том числе анонимные), специальные комитеты и рабочие группы для рассмотрения жалоб и предложений по всем вопросам. У нас в компании работает специальный комитет по этике для решения подобных вопросов. Продуманный апгрейд политики внутренних процессов поможет компании прокачать HR-бренд и в будущем заполучать больше талантливых специалистов и работоспособных сотрудников.

Ситуация 5: коллеги психологически несовместимы

Процесс входящей оценки кандидатов предполагает приоритет hard skills над личностными характеристиками, так называемыми soft skills. То есть профессиональные навыки в сознании нанимающих менеджеров, как правило, перевешивают остальные, особенно когда речь идет о востребованных или редких специалистах. В результате из-за психологической несовместимости людей, которые работают вместе, могут возникать конфликты.

Например, ситуация: большинство коллег в повседневном общении используют легкий троллинг и шутки, а новый сотрудник воспринимает это как неуважение и хамство; или напарниками оказались два специалиста, один из которых ориентирован на процесс, а другой добивается результата любой ценой. Рано или поздно между несовместимыми людьми возникнет конфликт.

В чем польза? В управленческой культуре развивается тренд на инклюзивность – многообразие в командах. Идея в том, чтобы собрать для совместной работы людей разных культур, возрастов, профессиональных компетенций и темпераментов. Разнообразие увеличивает общую креативность и способность справляться с конфликтами. К тому же это позволяет сотрудникам находить новые решения для привычных задач и избавляться от предрассудков в общении. Со временем между людьми становится меньше разногласий.

Фото: freepik.com

Читайте также:

Расскажите коллегам:
Комментарии
Руководитель, Украина

Автор наверняка опирался на свой опыт, конечно вариантов и решений намного больше, но это будет только продолжение... Статья полезна, заставляет анализировать свои рабочие кейсы, а в этих изъянов не нашёл, так как жизнь ещё разнообразнее.
Успеха!

Управляющий партнер, Москва

Статья понравилась в первую оечередь тем, что сформирован базовый подход к возникающим конфликтам.
Использовать возникающие конфликты между сотрудниками как инструмент диагностики состояния дел в компании в конкретном блоке/отделе/подразделении.

Сомнение вызвал завершающий абзац.
"В управленческой культуре развивается тренд на инклюзивность – многообразие в командах. Идея в том, чтобы собрать для совместной работы людей разных культур, возрастов, профессиональных компетенций и темпераментов. Разнообразие увеличивает общую креативность и способность справляться с конфликтами. "

Разнообразие увеличивает креативность и творческий потенциал команды - согласен.

Вопрос в одном:
Как определить границы  разнообразия после которого начинается разрушение команды?

Еще классик сказал:
" В одну телегу впрячь не можно коня и трепетную лань" А.С. Пушкин


Консультант, Москва
Александр Тимошин пишет:
Вопрос в одном:Как определить границы  разнообразия после которого начинается разрушение команды?Еще классик сказал:" В одну телегу впрячь не можно коня и трепетную лань" А.С. Пушкин

Недаром молодые сотрудники хотят работать удаленно.

Региональный менеджер, Москва

Все межличностные проблемы это сначала проблемы непонимания, а потом неумения договариваться. 

Управляющий партнер, Москва
Валентина Путилина пишет:
Недаром молодые сотрудники хотят работать удаленно.

Только это не помогает устраниться от разнообразия
Оно просто перейдет за ними в оналан:)

Консультант, Москва
Александр Тимошин пишет:
Валентина Путилина пишет:Недаром молодые сотрудники хотят работать удаленно.
Только это не помогает устраниться от разнообразия. Оно просто перейдет за ними в оналан:)

Компании не помогает создавать дружную команду и работать е едином ритме, Но помогает  сотрудникам,  на удаленке они  связаны с командой только деловыми отношениями, появляются в офисе  1-2 раза в неделю с деловым отчетом, и тем самым ограждают себя от личного общения с командой, не всегда  доброжелательным и иногда даже токсичным. Меньше межличностных  разногласий, больше возможностей оградить себя от стрессов и попасть в лапы СЭВ.Стрессовый гормон кортизол способен накапливать и открывать прямую дорогу к выгоранию 

Управляющий партнер, Москва
Валентина Путилина пишет:
Компании не помогает создавать дружную команду и работать е едином ритме, Но помогает  сотрудникам,  на удаленке они  связаны с командой только деловыми отношениями, появляются в офисе  1-2 раза в неделю с деловым отчетом, и тем самым ограждают себя от личного общения с командой, не всегда  доброжелательным и иногда даже токсичным. Меньше межличностных  разногласий, больше возможностей оградить себя от стрессов

Валентина, я согласен, что личного общения в оффлайн формате стало меньше.
Однако увеличивается общение в онлайн формате. Все равно в каком формате развиваются отношения - если они токсичны, то и будут таковыми продолжаться.
Уже много написано на тему, что если менеджмент привык активно использовать контроль, то в переходе на оффлайн формат он только усилится.


Консультант, Москва
Александр Тимошин пишет:
Валентина, я согласен, что личного общения в оффлайн формате стало меньше.Однако увеличивается общение в онлайн формате. Все равно в каком формате развиваются отношения - если они токсичны, то и будут таковыми продолжаться.Уже много написано на тему, что если менеджмент привык активно использовать контроль, то в переходе на оффлайн формат он только усилится.

В теме затронуты  конфликты на уровне личностного рбщения сотрудников, то есть пресловутый человеческий фактор.

И если речь идет о рабочих отношениях, то в онлайн формате на удаленке личное  общение с сотрудниками офиса  значительно ограничено, его почти нет, или оно достаточно формально,  Преобладает отношения  деловые, а рабочие конфликты решаются  быстрее, чем конфликты  межличностные и менее энергетически затратны.  

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Уровень счастья напрямую влияет на продуктивность большинства россиян

При этом почти каждый четвертый респондент считает, что их руководитель ничего не делает для счастья сотрудников.

70% россиян отмечают сильное влияние работы на уровень стресса

Наибольший стресс создают строгие дедлайны, внезапные и большие объемы задач, а также собственные ошибки при выполнении задач.